華納兄弟打造鴻篇巨制的秘密是什麼？

Lady Gaga何以成為一種文化現像？

唱片公司和出版社會消失嗎？

如何利用數字化科技打造超級IP？

一切產業皆娛樂業，互聯網時代如何做爆款？長尾理論面臨重大修正——真正的營收都集中在頭部，擁有長尾無法幫你打造真正成功的事業。

哈佛商學院*受歡迎的教授安妮塔·埃爾伯斯，就互聯網時代下的IP運營公司進行了前瞻性的研究。她在這本開創性的著作中指出，在競爭激烈的商業社會，產品脫穎而出的關鍵是采取看似高風險的“爆款策略”。比如打造超級IP，制作成本與營銷費用極度高昂的電影、電視節目、歌曲、書籍——其實是*能確保公司成功的方法。

《爆款：如何打造超級IP》解構IP產業鏈，揭露為何*企業會耗費巨資尋找爆款，為什麼超級巨星可以得到一般人難以企及的報酬，以及數字科技如何改變商業。作者還提出一個觀點：*終，在數字科技的引領下，世上所有產業皆為娛樂業，所有行業都得學習爆款策略，纔能在激烈競爭中脫穎而出。

序言  超級IP——一個關於爆款的符號 

影視界的爆款策略同樣適用於音樂、出版、體育等娛樂領域。事實上，它甚至還可以延伸到整個商業範疇。 

章  投注爆款

一部大片、一本大書足以撐起一整年的業績。相較於把全部資源平均分配給各個項目，對個別有望創造高利潤的超級IP作品進行大規模投資纔是上上之策。

第二章  爆款的發行與營銷

選擇大規模發行，雖然意味著要押上雙倍的投資籌碼，但同時也提高了順利搶占主流市場的概率——這正是利用爆款賺取重金的成敗關鍵。

第三章
投資超級明星

在“贏者通喫”的市場，處於頂層的少數者——也就是那些超級明星——往往是能帶動產品價值的中堅力量。他們不僅能成就產品，他們本身就是產品。

第四章
超級明星的回報

真正的超級明星能夠為自己爭取天價報酬，但他們又會拿走由自己創造的大部分價值，所以，超級明星往往是的贏家。

第五章
數字技術與“贏者通喫”

數字技術進一步深化了超級IP效應。在當今快速演變的市場上，爆款和超級明星會發揮越來越重要的作用——爆款策略也會一直盛行下去。

第六章
數字技術與“去中介化”

無論身處何種領域，就行業整體效益而言，相當大比例的營收均出自制造商與營銷渠道，創意人纔忽略“中介”的存在無疑是在以身試險。

第七章
超級IP的未來

內容制作商和外界品牌開展合作，可以幫助產品收獲更加理想的發行與營銷效果，能更加有效地利用數字媒體所帶來的無限潛在機遇。

後記  一切行業皆有爆款

未來，越來越多橫跨各行業的公司實體都將采用爆款策略——畢竟，超級IP極其擅長調動大眾觀賞、閱讀、聆聽你的品牌故事。

致謝

一部電影從劇本或產權獲取到終上映，制作流程很可能會歷時4年，因此電影公司必須在初始階段便做出可能成功的選擇。此外，消費者口味變化無常，制作過程紛繁復雜、牽扯人員數以百計，更是加劇了選擇的難度。不過隨著超級IP帶來的巨大利益鏈，電影公司為了潛在的回報，都願意冒一定的風險，進行大額投注。 

華納兄弟堪稱爆款運營的楷模。“投注爆款”是指針對廣大受眾進行大預算影片制作。實行爆款策略的公司並不是將全部資源平均分配給投資計劃中的各個項目，相反，相當大比例的制作和營銷經費是投給了其中極小一部分有望創造收入和利潤的作品。盡管要面臨巨大的不確定風險，電影公司仍會將巨額籌碼壓在有可能大賣的片子上。 

我們可以通過2010年的實際情況來剖析一下華納兄弟的投資策略。是年，該公司發行了22部電影，制作成本達1571/3的年度制作預算給了三大巨制——《哈利波特與死亡聖器（上）》《盜夢空間》和《諸神之戰》，它們分別獲得2.5億、1.75億、1.251

華納兄弟投資成本的電影能夠創造多的收入和利潤。盡管上述三大高投注電影占去了公司制作總預算的1/3，卻在當年一共為華納分別創下了40%和50%的美國本土與全球票房收入。如果算一下制作支出和票房收入的總差額便不難發現，華納年度盈餘的60%是源於這三部投資額度的電影，近70%則來自排名前四的作品。再看另一個，2010年華納投資少的四部電影——《怦然心動》、《彩票風波》《絕命反擊》和《人獸雜交》——制作總成本雖僅占整體的6%，但海內、外票房也纔隻達到4%和1%，盈餘貢獻率則幾近為零。

但是，想要恰如其分地實施爆款策略，可並非多投多賺那麼簡單，否則隨便一個土豪就能搖身一變成為功高權重的影業大佬了。華納兄弟拿到《哈利波特》的電影版權、推出賣座的繫列作品，這其中有很多有趣的故事。“甚至書在英國還沒有紅，我們就已經拿到了故事的電影拍攝權，”華納高管霍恩說，“一位英國女士某天在書店偶然買了這本書，準備當作禮物送給家人。她特別喜歡這個故事，就把書拿到自己的老板大衛海曼面前，說：‘你一定得看看這本書，它實在太精彩了。’後來的事情是這樣的：大衛曾與華納兄弟有過合作，他的童年玩伴正是我們的一位主管，所以極力勸說我們買下這個故事。我們根本不知道這意味著什麼，隨後書就爆紅了，電影也跟著一飛衝天。”但華納的好運還不止於此，霍恩回憶道：“在這本書還不為人所知的時候，我的前任主管曾邀請（華納的對手）夢工廠共同制作《哈利波特》，但對方拒絕了。後來這個故事就像衝天火箭一般迅速橫掃各大暢銷書榜，於是夢工廠見勢又重新提出，‘我們曾收到貴公司邀請，希望雙方能夠竭誠合作。’可我告訴他們：‘不，你們拒絕過一次，就再也沒合作可談了。’而且語氣十分堅決。現在看來有點兒意思吧？”

當然，華納投資大預算巨制IP，也免不了巨大損失。其中斥資1.22008年正式上映，全球票房收入卻遠不足12008年，《極速賽車手》讓我們蒙受了為慘重的損失，”霍恩回憶說，“沃卓斯基兄弟想要制作一部色彩明快、帶有卡通效果的家庭電影。雖然投入了高昂的制作成本，但後看來這個步子邁得有些過大了。不過時至今日我也不想責備什麼。它或許可以成為具創意的一部佳作，可風險總是難免的。”霍恩還說道：“你知道，皮克斯辦公室曾在某天迎來了一位訪客，來人稱自己有個想法，想要講講一個80歲老爺爺和一個10歲小孩用氣球帶著屋子滿天飛的故事。聽到這兒旁人肯定會張口說‘等等……’但皮克斯立馬采用了這個創意，然後大獲全勝。”（《飛屋環遊記》終創下7

如果沒有《哈利波特》繫列和《黑暗騎士》（改編於漫迷眾多的蝙蝠俠繫列故事）電影，華納兄弟遠不可能取得那麼大的成功（特別是2005至2010年間）。這恰恰說明了打造超級IP足以撐起一整年的業績。所以，創作一部能夠提高整體利潤的爆款纔是大片策略理想的結果。若想制作這樣一部電影，相較於把可用預算分配到大量小制作作品上而言，采用對個別影片進行大規模投資的“爆款策略”纔是上上之策。

《爆款：如何打造超級IP》告訴你，你可以奉行長尾策略，但*好不要忽視頭部，因為在那裡你纔能真正實現效益。我們喜歡長尾，但還是得從頭部確保大部分盈利。

——埃裡克施密特，《重新定義公司：谷歌是如何運營的》作者

 一本好書值得讀二遍，而《爆款》至少值得你讀三遍。首先，閱讀本書是一種樂趣。作者安妮塔埃爾伯斯描述了爆款與超級明星的歷史淵源。第二遍，你可以為了作者提出的模型再讀一遍，她解釋了爆款打造的過程。第三遍——這次根據她的模型想想如何利用爆款策略。《爆款：如何打造超級IP》是一本有趣又發人深省的書。

——克萊頓克裡斯坦森，《創新的窘境》作者

  安妮塔埃爾伯斯的《爆款：如何打造超級IP》基於她令人印像深刻的調研，她打造出了一本易於理解且有趣的書，令人信服。

——《金融時報》（Financial Times）

  《爆款：如何打造超級IP》是一本不尋常的商業書籍。

——《出版人周刊》（Publishers Weekly）

  在《爆款：如何打造超級IP》中，安妮塔埃爾伯斯提出投資潛在的大贏家將得到極其豐厚的報酬——如今主宰消費市場的諸多行業都遵循了這一原則。

——《華爾街日報》（The Wall Street Journal）

 怎麼會有那麼多的電影都是改編而來的？《爆款：如何打造超級IP》解釋了這個問題，並指出了答案：“爆款策略”大行其道，越來越多的投資被賭在越來越少的產品上。

——The Atlantic.com

  《爆款：如何打造超級IP》的作者安妮塔埃爾伯斯以精確、數字導向的方式分析了文化領域，結論強而有力。

——《波士頓環球報》（The Boston Globe）

  《爆款：如何打造超級IP》讓我們看到，與其分散投資、將少量金額投注在大量產品上，不如用“爆款策略”。對於表現中庸、鮮少引起大眾關注的公司而言，這是致勝秘方。

——《福布斯》（Forbes）

  如果你好奇為什麼好萊塢對超級英雄很著迷，以及為什麼所有熱門歌曲聽起來都很像，《爆款：如何打造超級IP》提供了引人入勝的答案。安妮塔埃爾伯斯以易懂、可信的方式，解釋了當代IP制作、營銷與消費的手法。

——科克斯書評（Kirkus Reviews）

漫威如何將IP打造成金礦？

漫威工作室塑造了娛樂界歷史悠久且受歡迎的漫畫形像，如蜘蛛俠、X戰警、綠巨人、超膽俠、懲罰者、神奇四俠、美國隊長和雷神托爾等一眾超級英雄。2009年8月，迪士尼以40

對於IP產業的運營，漫威很有自信，其高管說：“我們塑造角色、編排劇情，謹慎地挑選合作伙伴，提供質量無憂的產品，但我們不提供任何資金……我們隻負責收賬。漫威是座金礦，鈔票會每天源源不斷地流進來。”

1999年—2009年的10年間，漫威高層將公司的漫畫出版打造成了賺錢利器，玩具和授權業務生機勃勃。漫威將蜘蛛俠、綠巨人、X戰警、懲罰者等角色分別授權給索尼、環球影城、二十世紀福克斯和獅門等多家公司制作了20部電影。其中許多影片僅在美國國內放映結束時就已收回成本，隨後在國際市場又取得很大的票房成功，而且僅在美國市場就創下了14部過16部過24部過310年間的全球收入已直逼70

此外，漫威還針對視頻遊戲、服裝、派對用品、食物等眾多周邊產品進行了一繫列授權交易。“我們塑造角色、編排劇情，謹慎地挑選合作伙伴，提供質量無憂的產品，但我們不提供任何資金，”一位漫威高管告訴我，“我們隻負責收賬。漫威是座金礦，鈔票會每天源源不斷地流進來。”

起初，不少人對漫威的運作模式產生了許多質疑。也有人擔心，漫威已經把那些廣為人知的角色的收益潛力挖掘始盡，今後在進一步推廣名氣稍遜的惡靈騎士、鋼鐵俠、懲罰者和神奇四俠等超級英雄的路上它或許隻能停滯不前了。但種種疑慮和不安隨著漫威成功的IP運營漸漸消散了。“我們的成功永無盡頭——漫威有太多太多的漫畫形像，”漫畫高管庫尼奧說，不過在談及公司相對微薄的票房分成時他承認，“一想到我們拱手送走了那麼多收益，心裡就特別懊惱。”比如，《蜘蛛俠》雖然一舉創下驚人的全球8.2700萬張定價20DVD，然而漫威終僅從索尼那裡拿到了2 500

2005年，漫威朝該目標邁出了堅實的步：從美林銀行融資5.258年制作10部平均預算在4 5001.88%的發行費用。（協議同樣適用電影續集。）“漫威已然成為一個名聲顯赫的娛樂品牌，”在對外公布協議內容時，派拉蒙董事長兼首席執行官布拉德格雷表示，“它的市場影響力、品牌和漫畫形像的流行度我們均有目共睹，所以能為拍片計劃獲得這樣的創意融資也是當之無愧。能和漫威在新的旅程中攜手共進，我們感到非常激動。”

迪士尼在4年後的收購舉動再次印證了好萊塢對漫威熱門角色和故事的濃厚興趣。除了驚人的高價外，收購合約還要求迪士尼繼續履行漫威和其他工作室已有的協定，如索尼享有拍攝蜘蛛俠（漫威受歡迎的超級英雄）題材電影的永久權利、派拉蒙關於其他幾個漫畫形像的既定交易等。但迪士尼並沒有因此而氣餒。正如迪士尼首席執行官鮑勃伊戈爾所言：“擁有5 000多個漫畫角色的巨大寶藏足夠讓迪士尼盡情發揮自己所長了。”

漫威10年翻身的故事堪稱娛樂業甚至整個商業圈的逆襲，而實際上這也是各大電影工作室苦尋爆款新作的直接產物。由漫威角色改編的新作大片如今已成為好萊塢高層們萬無一失的投注保障。

人們很容易認為，漫威先是憑運氣捧紅了《蜘蛛俠》，後來不過是仰仗前作餘韻在勉強維持。事實上，每一位電影工作室的主管都非常清楚，《蜘蛛俠》電影不僅在2002年榮登票房冠軍及當時全球史上第十大賣座影片寶座，更是單憑一己之力讓索尼原本黯淡無光的一年變得大放異彩。早在那些年，漫威就已經開始極為倚重這部前所未有的爆款了。據我估計，如果加上玩具、媒體授權和消費品授權等各方因素，《蜘蛛俠》在2002和2004年至少為漫威帶來了50%的營業收益，這一比例即便在沒有《蜘蛛俠》繫列新電影上線的2003年也達到了33%左右。

“玩具、服裝、學校用品、遊戲、促銷品、睡衣、滑板、維生素、棒棒糖……隻要有蜘蛛俠在，就不會有缺乏市場的產品。”漫威一位消費品授權專家曾告訴我。庫尼奧也承認：“蜘蛛俠無可比擬。他是我們的頭號英雄，任何周邊產品都能吸引龐大的消費人群。下至身穿蜘蛛俠睡衣的兩歲幼兒，上至60多歲的買家，人人都愛蜘蛛俠。真希望我們所有的角色都能這樣風靡大眾。”

早期的大獲成功引發了超級英雄狂潮。緊隨《蜘蛛俠》之後，《超膽俠》《X戰警2》《綠巨人》等其他漫威電影紛紛斬獲票房佳績，而《X戰警》和《刀鋒戰士》的續集甚至超越前作。所以，看到持久不衰或是業內人士口中“後勁十足”的作品不斷問世，好萊塢高層們針對有望搬上銀幕的漫威角色的競爭更是進入了前所未有的白熱化階段。依據《刀鋒戰士》和《X戰警》的初協議規定，扣除所有費用後，漫威可以從電影公司那裡拿到一定比例的利潤。然而這些電影公司卻有一套自己計算利潤的獨特方式，所以終留給漫威的不過是微不足道的數目——庫尼奧稱其為“好萊塢經濟學”。盡管手中掌握的早期爆款並不多，但漫威已經可以為自己爭取到更有利的收益分成，通常通過賣座電影可以拿到3%～7%的票房收入。這對電影公司來說，依舊是九牛一毛，但已經是非常明顯的進步了。

與此同時，為緩解大片營銷過程中重的經濟負擔，漫威高層專門開創了一套縮減產品開發和廣告成本的模式，即將費用轉移給角色授權對像，程度削減自身開支。具體來講，漫威就像一個小型聯合跨界公司，擁有負責漫畫書、玩具、媒體授權和消費品授權的各分工部門。漫畫部負責創作角色、充實故事，高效地充當著公司的研發中心或創意孵化器。因為漫畫出版相對便宜而且靈活，印刷成本通常不過1