序言
一線呼喚炮火
多路徑、多梯次進攻
提高進攻強度
精確管控
章 華為營銷的故事
節 創業初期
第二節 國內發展
第三節 全球發展
第四化拓展
第五節 華為手機營銷
第二章 華為營銷思想
節 建立市場導向的文化
第二節 飽和攻擊
第三節 理解銷售，樹立信心
第四節 一線呼喚炮火的體繫
第五節 建立壓力傳遞繫統
第六節 四個關鍵要素
第三章 華為營銷組織1
節 先建組織還是先作戰
第二節 銷售組織
第三節 華為鐵三角的故事
第四節 學習型組織
第四章 華為營銷方法
節 九招制勝
第二節 客戶關繫管理
第三節 理解產品
第四節 “一五一工程”
第五節 “五環十四招”詳解
第六節 做計劃與打項目
第七節 銷售會議
第八節 銷售的激勵
第五章 到處都是飽和攻擊營銷法
節 爭奪紅利
第二節 從誘餌到成交
第三節 會銷——信息飽和攻擊
第六章 萬物營銷的方法論
節 萬物營銷
第二節 OVIT營銷方法論
第七章 機會是關鍵
節 宏觀機會
第二節 銷售機會
第八章 價值是基礎
節 準確理解用戶需求
第二節 判斷創新產品的價值
第三節 放大成熟產品的價值
第四節 藍海找場景，紅海找賣點
第五節 96分的產品觀
第九章 信息是關鍵
節 信息的三個特征值
第二節 商品成交所需的信息量
第十章 相信是目標
節 獲取信任
第二節 品牌就是相信
第三節 是否應該追求品牌溢價
第四節 銷售晉級三階段

序言
市場經濟利用人們對金錢貪婪的追求來推動生產和交易，造成供過於求，而過分的競爭則讓銷售變得困難。如何在激烈的競爭中盡可能銷售成功，賣出盡可能多的東西？根本的方法就是提高銷售強度，即飽和攻擊營銷法。
華為在好幾個不同的行業都取得了輝煌的業績，其成功營銷的核心思想就是飽和攻擊。軍人出身的任正非多用軍事術語比喻市場營銷工作，比如重裝旅、班長的戰爭、訓戰結合、山頭項目、飽和攻擊、範弗裡特彈藥量等，都是華為內部常用的術語。
飽和攻擊，顧名思義就是在營銷上盡量提高強度，加大投入，直至成功。營銷不成功多半是強度不夠，不足以突破用戶的防線。投入沒有達到成交的閾值，不足以戰勝競爭對手，得到訂單，而飽和攻擊可以明顯能提升銷售業績。需要說明一下，在本書中，營銷和銷售是不做區分的，文中哪個詞更自然就用哪個詞。不過，接受飽和攻擊的營銷思想是容易的，重點在於如何纔能做到飽和攻擊？飽和攻擊具體有什麼樣可操作的辦法？本書總結了以華為為主、許多銷售強悍的公司的營銷實踐——飽和攻擊營銷法，它由四個關鍵的部分組成。
一線呼喚炮火
銷售是很多公司收入的來源，所有部門的工作都是為了終能銷售出去產品或服務，這個道理很簡單。在實際運作中，每個部門都有自己的核心職能，尤其是產品研發部門，有自己的路標和規劃。那麼，其他部門對於銷售部門提出的過量需求如何應對呢？尤其那些需求當中不可避免的有大量偽需求和個別需求，如果滿足這些需求，則可能會影響產品開發。
怎麼處理部門之間彼此獨立又相互聯繫的問題？華為的方法就是在產品研發上以客戶需求為中心，在實際操作上以銷售為中心，前方作戰勇猛，後勤保障充足。由於都面向市場一線，華為很多部門對市場情況理解深入，產品很快就能夠迭代到更符合用戶需求。
舉個例子，華為的產品研發經理並不是總在研究室搞開發，他還會花大量的時間去銷售一線，輔助產品推廣，聽取用戶實際需求，解決銷售障礙。這樣一來產品滿足用戶需求的迭代速度就非常快，產品會從一個丑小鴨迅速進化成白天鵝。
華為許多部門對市場的理解不僅停留在聽取市場部彙報的水平，他們都會到銷售一線去得到一手信息，理解真實的市場狀況和用戶需求——“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”。
華為堅持以市場銷售為導向，慢慢地就形成了以銷售為中心的文化。這樣一來，各個部門之間的協調就容易多了，在實戰中也形成了整體作戰的各種方法。
多路徑、多梯次進攻
營銷是要立竿見影解決實際問題的，多路徑、多方法營銷是飽和攻擊的進攻途徑。
舉個例子，華為的競爭對手在銷售電信設備時，都是以客戶經理為中心的單線作戰模式，而華為在新產品拓展階段多了一個“尖刀連”，專門負責拓展指定的產品。這樣一來，弱勢的新產品避免了成熟產品的馬太效應，新產品進入市場的速度就會非常快。
華為手機也有很多的品種，早也是采用開拓多路徑的銷售方法的，等到競爭對手也學習華為多路徑銷售時，市場開拓的機會窗口早已關閉。探索多路徑、快速學習行業先進經驗的習慣已經融入了華為的文化之中。
華為輪值董事長徐直軍曾經講：“我們圍繞管道戰略加大投入，戰略上不會錯，方法上要多種方法，不要排斥。不要隻賭一種方法，小公司纔會賭一種方法，因為他投資不夠，賭對了就贏了，大公司資金充足，為何不采用多種路徑？某一種路徑‘失敗’了，也會給我們培養了很多人。”多路徑探索成功之道，一旦市場上證明了某個方法有效，就會迅速形成復制，擴大影響面，結出更多勝利果實。
提高進攻強度
“殺雞要用牛刀”“投入範弗裡特彈藥量進攻”“我們要打開城牆缺口，我不在乎你是一發炮彈炸開的還是六發炮彈炸開的，我要求的就是打開城牆，衝進去占領這個城市，那裡有多少財富呀！”這些都是華為人耳熟能詳的話語。
很多公司的奇跡都是靠提高營銷強度創造的。在電視廣告紅利時代，勇敢砸錢做廣告成就了很多企業。近幾年許多行業搞會銷 ，其本質也是通過讓目標顧客參會的方式，用高強度的信息轟炸達到成交的目的。
各個行業都有提高營銷強度的方法，大客戶營銷提高營銷強度的方法主要是通過組合套路增加用戶接觸點，在每個接觸點上都做細、做透。大客戶營銷通常都有參加展覽會、公司參訪、客戶接待等環節，善於高強度營銷就會利用這些機會，在每個環節上都比對手得更高的分數，把競爭對手比下去，達到終奪單的目的。
精確管控
提高營銷強度通常會增加營銷投入，這就要靠精確管控獲取利潤。在大客戶營銷中，大多數訂單都是競爭性定價模式，如何控制好每一單的價格，需要一套繫統的方案。優秀的營銷公司會分級管理，在戰略上制定策略，實現“既高產糧食，又增加土地肥力”的目標。
不同的產品有不同的競爭策略，不斷地攀升制高點，根據產品和區域的不同情況，實現“一國一策”“一品一策”。
提升營銷水平需要企業高層有戰略思想指導，中層把思想變成具體作戰方法，基層員工努力想辦法，在實踐中不斷摸索、創造切實可行的方法，讓每個員工都發揮出他的能量，越解放更多的生產力，就越能創造好的銷售業績。

上篇 華為營銷方法論
第二章 華為營銷思想
人們每天做的事情大部分都是由事件驅動的，比如銷售人員上班要去拜訪客戶、安排各種活動。但是人們行動的方向則是由想法決定的，有人習慣根據關繫去找各種產品來勾兌、有人根據自己的產品和特長想辦法去找目標客戶，想法不同，道路不同，結果就不同。
如果一個人取得了較為可觀的成就，他的想法就會被說成是思想。一般做的比較大的、比較成功的企業帶頭人都是有自己獨特見解和想法的人，或者說是有思想的人。
華為銷售方法像其他公司一樣，也來源於實踐，某個銷售員發明了一種很管用的辦法解決了某個銷售問題，排除了銷售障礙，這種辦法在公司就會被推而廣之。在方法之上，指導思想則是關鍵，華為拓展海外市場時，開局很不順利，華為還敢不敢持續投入？如何調兵遣將？如何配合國內銷售制定戰略牽引計劃？銷售中各種事件處理原則是什麼？這些都需要思想指導。
由於華為輝煌的成功，有人把任正非說成是哲學家、思想家。2019年5月，任正非在接受采訪時，有記者問他的管理哲學是什麼？任回答：“華為沒有哲學，我本人也不學哲學，我認為華為所有的哲學就是以客戶為中心，就是為客戶創造價值。”
任正非說的是實話，他非常愛看書，但不以研究理論問題見長，在他很多的講話中很少引經據典。他像所有成功的、能干的企業家一樣，是一位閱讀現實的高手，公司不斷地實踐、任總不斷地琢磨，總結出一些零零散散的指導思想，這些思想體繫化做得並不好，但它長期指導華為的各種實踐，時間一長，也被華為人，尤其是領導層掌握了。
華為銷售氣勢兇猛，攻城撥寨。在電信設備銷售成功之後，又很快跨越行業取得了巨大的成功，跨行業成功是很少見的，華為的跨行業成功證實了指導思想的威力。蓋樓和修橋雖然都是建築行業，但修橋和蓋樓的方法是不同的。它們相同的部分是都要用到理論力學、材料力學，都要畫圖紙。華為銷售指導思想就相當於銷售的理論力學、材料力學，雖然不可能有工程學那麼嚴密，如果領悟透了，靈活運用，還是可以起到跨行業指導的作用。
節 建立市場導向的文化
銷售部門負責銷售，必然需要其他部門的支援。如需要產品部門研制適銷對路的產品，需要供應鏈給用戶及時、準確的發貨，需要服務部門做好客服，等等。公司在銷售過程中還會有流程問題、資源協調問題等。
要想解決好銷售問題，首先要建立以市場導向的文化，全公司努力支持銷售一線作戰，這樣纔能有的力量投入創收。作為標杆企業，華為“以客戶為中心”的理念已經廣泛傳播。實際上，在以客戶為中心之前，先要以銷售為中心，銷售做得好，纔有源源不斷的資源投入產品研發。
是不是建立以市場為導向的文化與行業性質以及公司的發展路徑有關。1983年，喬布斯為了讓當時的百事可樂總裁約翰·斯卡利加入蘋果，說出了那段著名的話，這段極具煽動性的話至今仍被人津津樂道——“你是想賣一輩子糖水，還是跟著我們改變世界？”
喬布斯和斯卡利共同執掌蘋果的那段時間，創造了棒的產品（部Mac電腦）和棒的廣告（“1984”）。不過這段蜜月期很快就結束了，斯卡利做過著名的事，就是把喬布斯趕出了蘋果。1985年，喬布斯從蘋果辭職之後，兩人的交情也隨之中斷。
斯卡利在進入蘋果公司之前，以強悍的市場營銷能力聞名於世，他領導的百事可樂有效力地挑戰了行業龍頭可口可樂。據說喬布斯和斯卡利之間的衝突主要是觀念的衝突——喬布斯更注重產品，斯卡利則注重營銷。像可樂這樣的糖水產品，在研發投入上是很少的，主要是靠營銷打天下，他到了蘋果公司之後，認為電腦產品其實都差不多，不需要很大的研發投入。
在技術密集型行業，產品能夠領先，市場的作用就比較小，摩托羅拉是一個典型。成立於1928年的摩托羅拉, 曾一度每隔10年便開創一個行業,它發明過車載收音機、彩電顯像管、全晶體管彩色電視機、半導體微處理器、對講機、尋呼機、大哥大(蜂窩電話)以及“六西格瑪”質量管理體繫；它由此先後開創了汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導體、移動通信、手機等多個產業,並長期在各個領域中沒有競爭對手。這樣的公司市場部就很弱，慢慢就會形成以技術為中心的文化。
後來，摩托羅拉錯判了數字移動通信的迭代時間，錯失發展良機，就好比別人都推出5G網絡了，摩托羅拉還停留在4G時代。如果是一家銷售能力強的公司，這點落後是可以彌補的，華為推出數字移動設備時的競爭力遠不及摩托羅拉，但還是憑借強大的市場能力慢慢地趕上來了。而摩托羅拉這種技術導向的公司，技術一旦不再領先，很快就喪失了競爭力。
中國大多數公司都很重視營銷，作為後發展的國家，靠技術和產品領先並不現實。20世紀90年代，中國許多公司非常重視營銷，並且享受了電視廣告紅利，在家電、白酒、保健品等行業，產業都在短時間內創造了諸多營銷奇跡。短暫的勝利讓它們形成了對營銷的迷信，卻在產品研發上匱乏投入，這些公司都隻是曇花一現，迅速隕落。
如何做到產品和營銷的均衡？
，要根視行業情況而定。據說斯卡利之所以不太注重產品開發，主要是以在百事可樂的獲得經驗，認為產品沒有太多的差異化和可投入性，公司好不好主要靠營銷，也就是說斯卡把飲料行業的模式套用到了計算機行業上。另外一個例子是蘋果在2014年聘用了奢侈品公司巴寶莉的CEO安吉拉·阿倫茨（Angela Ahrendts）阿倫茨主管銷售。阿倫茨來了之後，按著奢侈品的思路，不斷地將蘋果手機漲價，後來價格漲得太高，物值不符，影響了蘋果的業績，導致阿倫茨在2019年黯然辭職。
阿倫茨從一個極度依賴營銷創造價值的行業進入科技產品行業，沒有認識到奢侈品的套路營銷模式並不能長久地用於手機行業，因此犯了路徑依賴的錯誤。
第二，產品沒有強大競爭力時，要靠銷售來彌補短板。你不可能指望公司的產品長久具地有競爭力，營銷力和產品力要形成相互促進的正向循環。有一些公司抓住了機會，形成了有效的營銷方法，然後就忽略了產品競爭力的提升，等到產品落後，營銷被模仿者稀釋之後，再改進就晚了。
衡量一個公司是不是市場導向的文化，主要的就是看一個公司是不是全員都有支持銷售一線的自覺性。每個公司都有各種制度、流程規定每個部門的職責，但員工的自覺性和習慣性也是非常重要的，沒有哪家公司能事無巨細地規定每項工作該怎麼做。
華為從一開始就進入了一個高技術、高研發含量的行業，這個行業聳立著很多巨人，而華為隻是一個小公司，所以需要市場導向的文化讓整個公司面向市場。華為研發經理也需要經常到銷售前線支持項目，聽取客戶需求，做一些差異化創新，所以華為逐漸奪取了一個個市場。任正非在2014年修訂版《致新員工書》中說：“下一道工序就是用戶，就是您的‘上帝’，您必須認真對待每一道用戶。”銷售是後一道工序，當然上遊產品部門要全力支持。
後來，華為的地位提高了，產品也具備了很好的競爭力，但華為並沒有丟掉以市場為導向的文化。華為衡量產品開發是否成功的主要評估要素，仍然是市場上是否取得成功。雖然公司體型巨大，流程非常復雜，響應一線產品需求的能力有所下降，但在同類公司中仍然是快的。華為通過貼近市場，小步快跑的方法逐漸建立了競爭優勢。
很多公司學華為的營銷，一開始就從組織、流程和細節方面入手，結果公司規模不大，卻出現了流程不暢、部門協調不利、責任劃分不清楚的問題。實際上，這種做法是舍本逐末的，想要公司銷售好，首先要建立以市場為導向的文化。華為是在2009年纔開始著手打通銷售流程，做了LTC（Leads To Cash，從線索到現金）銷售流程。而此時，華為員工數早已超過了8萬人，銷售額近1500億人民幣。
在形成各種銷售套路和打法之前，靠市場導向的思想牽引，銷售部門勇猛開拓，其他部門迅速支援銷售一線，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。企業一旦形成了市場導向的文化和習慣，會起到綱舉目張的作用，對促進公司銷售是重要的。
第二節 飽和攻擊
和所有成功的公司一樣，華為的營銷攻勢也相當猛烈，在公司內部，我們稱之為飽和攻擊。在發動飽和攻擊之前，公司已經有了清晰的套路，把這些套路運用到極致，就可以贏得一個又一個訂單。
發動飽和攻擊的基礎是產品價值被確認，銷售打法成熟，而不是貿然出擊，華為把這種銷售方法稱為尖毛草策略。尖毛草是生長在非洲大地上的毛草之一，有“草地之王”的美稱，但是尖毛草的生長過程十分怪異。在初的半年裡，它幾乎是草原上矮的草，隻有 1 寸高，人們甚至看不出它在生長、扎根，它的草根能長到28米長。那段時間，草原上的任何一種野草長得都要比它旺盛，沒有人能想到尖毛草會是今後的“草地之王”。
半年後，在雨季到來之際，尖毛草就像是被施了魔法一樣，以每天半米的速度向上瘋長，3~5天的時間它便會長到1.6~2米的高度。
“飽和攻擊”原本是一個軍事術語，指的是由原蘇聯海軍總司令戈爾帥在美蘇爭霸時期，研究使用反艦導彈打擊美國海軍航母戰鬥群時制定的一種戰術——利用水面艦艇、潛艇和作戰飛機等攜載反艦導彈，采用大密度、連續攻擊的突防方式；同時在短時間內，從空中、水面和水下不同方向、不同層次向同一個目標發射超出其抗打擊能力的導彈，使敵航母編隊的海上防空繫統的反導彈抗擊能力在短時間內處於無法應付的飽和狀態，以達到提高反艦導彈突防概率和摧毀目標的目的。
有過軍人經歷的任正非常常用軍事術語比喻商業策略，“飽和攻擊”這個詞也就成為華為營銷的關鍵策略。
飽和攻擊在發動之前，要確認需求的真實性和操盤模式的可行性，前期要求在摸索的過程中，投入不宜過大。因為在探索道路時過分投入，不但浪費資源，也會產生混亂，動搖軍心。華為犯過幾次這樣的錯誤：2012年，企業網事業群成立一年，公司嫌銷售額增長太慢，就極大規模擴充了員工數量，半年內增加了一倍以上的員工，希望能復制電信設備銷售高歌猛進的發展模式。實際上，當時華為能夠得到的市場並沒有這麼大的容量，結果招來的大量員工沒事干，造成了一定的混亂。
企業在確認產品價值和銷售方法之後，隻有限度地發動飽和攻擊，纔能快速奪取利益。雖然飽和攻擊是華為的一種說法，但實際上很多公司都在用。
飽和攻擊營銷法重要的一條就是配置許多營銷資源，強攻是其關鍵的要義。兩軍相逢勇者勝，在營銷中，勝者通常都是投入營銷資源更兇猛的一方。
思科從20世紀90年代開始即為網絡設備行業的霸主，它通過一繫列的營銷行動打造了自己堅固、高效的營銷賽道。思科也是一家非常注重人均效益的公司，對銷售人員的人均銷量卡得比較嚴，不輕易擴大銷售隊伍，以免增加成本、稀釋利潤。
作為一家銷售強悍的公司，思科所創造的立體營銷方式的壁壘很高，讓競爭者不容易模仿，它在和美國本土大公司的競爭中屢戰屢勝。然而在中國市場上，思科卻沒有成功遏制華為和3Com的合資公司H3C。
H3C當年的戰術說來也簡單，和中國許多企業的營銷奇跡一樣——增加銷售強度。思科在全國建立了三個銷售機構，H3C就在每個省建一個；思科有300名銷售人員，H3C就配置1000名銷售人員。這樣，H3C就能更進一步貼近目標客戶，用人海戰術應對思科的高舉高打。
2003年成立的H3C，到2010年的銷售額超過了1，在爆發力比較差的2B業務市場創造了一個奇跡。
所以，飽和攻擊的定義就是，廠商一旦找到一條被認為是有效的策略，就限度地投入營銷資源。
飽和攻擊主要包括信息飽和灌輸與人員的飽和配置，而銷售人員的主要作用是傳播信息。歸根結底，飽和攻擊就是信息的飽和攻擊。2C業務和2B業務其實是相似的，我們可以把2B業務的銷售員看作人肉廣告，把他們的銷售活動看成信息的高強度傳播，也可以把2C業務的把商業廣告看作低強度、高覆蓋的人員推銷。
進行飽和攻擊，不管是增加廣告投入、增加營業網點，還是增加營銷人員，都會帶來成本的上升。該怎麼辦？
面對這個問題，應掌握兩個要點。，在成本和成功銷售之間，要選擇成功銷售。中國過去的營銷史就是巨大投入打敗謹慎投入的歷史，淘寶與易趣（eBay）、與當當、H3C與思科等許多案例都揭示了這個道理。第二，飽和攻擊有一個隱含條件，就是預期市場空間會擴大，即預期發動飽和攻擊之後收成巨大。
華為公司曾在移動通信技術選擇方面和中國運營商的網絡建設不合拍，因此錯失了小靈通紅利。2003年，由於與美國進行了商業談判，聯通CDMA招標選擇了技術較為落後的CDMA95，華為研發的CDMA2000技術又一次錯失紅利。兩次錯失，讓華為的移動設備銷售業務危機深重，而移動設備業務對通信設備公司而言是關鍵的。
2008年前後，中國通信設備商迎來了敏感的時期——3G前夜。華為在此次10的設備招標中，給出了6的“地獄價”。首輪爭奪，華為成功將自己在國內的CDMA市場份額提升到25%。在付出了巨大的代價後，華為扭轉了不利的局面。
在中國，激進營銷基本上都能戰勝謹慎營銷，這是事實。但選擇激進營銷的前提條件是預見市場空間的可擴大性。市場增長一旦到了天花板，飽和攻擊就不再奏效，這一點一定要切記。
小米主打模式，如果增長到了這個細分市場的極限，再用這招效果就很小；H3C市場達到1之後，增長也非常困難，再配置更多的營銷資源，邊際效益就很小了；2016年，OPPO、VIVO采用傳統廣告轟炸加密集地面營銷的策略，手機銷售增長率都超過了100%，然而到了2017年，繼續增加營銷強度卻效果甚微。在達到飽和點之後，再增加營銷投入，收益就會下降——點就是飽和點。
綜合上面分析，我歸納出飽和攻擊的基本原則：
一、一種營銷方式被證明有效之後，要抓緊時間擴大再生產，不要貽誤戰機。
飽和攻擊的關鍵是信息飽和，充分向顧客灌輸信息的方式多種多樣，有廣告、人員推廣、炒作、占領更多的店面等多種方式。聰明的商家能準確地評估各種方式的利弊，找到經濟、有效的信息灌輸方式。
飽和攻擊有一定的適用範圍，一旦過了飽和點，營銷投入就不會有有效的產出。評估飽和點的方式是對潛在市場空間進行估計。另外，一旦有明顯過飽和的現像出現，一定要非常敏感地覺察並及時調整策略。
早年，華為的領導層一直講飽和攻擊，但當市場份額到了一定程度，他們轉而強調人均效益，嚴控營銷投入。舉例來說，2014年，華為中國區的銷售人員大約有14000人，銷售額達到9；2016年，華為中國區的銷售額增加到23，銷售人員數量卻基本保持不變。
還有一個例子。由於送餐模式的崛起，方便面市場開始萎縮，這是無法扭轉的現實。在這種情況下，統一方便面仍然進行大額度的營銷投入。數據顯示，統一集團2012年上半年的銷售與推廣開支是28.，2013年上半年，這項開支則驟升為32.，而2014年，這項費用高達34.。統一雖然大力營銷，但結果卻不理想，市場份額隻上升了不到1%，經營上產生了虧損。在一個萎縮的市場上大力投入營銷，預期收效是比較差的。
二、當一個業務處於上升期時，發動飽和攻擊是時機，一旦市場空間被填滿，格局確定，飽和攻擊便不再奏效。
在中國，早期冒險成功的經驗教育了市場，所以每當冒出一個新業務，大家都拼命“燒錢”，進行飽和攻擊。比如團購大戰、打車大戰、共享單車大戰、支付大戰等。這固然有資本充裕的因素，因為大家都想成為後的壟斷者。
用戶的采購分為次采購和重復采購。次采購時，用戶不了解你的產品，怎麼推銷呢？其主要原則就是發動猛烈的信息攻勢，全方位鋪貨、打廣告、強力地推等。而在重復采購時，用戶已經知道產品的情況，再灌輸信息就沒什麼效果了，所以此時要把信息灌輸密度降下來， 轉而提升用戶服務滿意度。
就像農民種地要根據季節，很多行業也有季節性，隻是季節性不明顯，優秀的銷售會總結行業的波動規律，從而做出明確的任務分配。
這就是波段操作，道理很簡單，隻是絕大多數公司從未意識到。
按經濟學原理，在競爭激烈的市場，一切資源都被有效地定價。如人流密集地的商圈租金一定貴，貴到無利可圖的地步房東纔會停止漲價，商家賺錢的秘訣是其能比別人更有效地利用位置流量。飽和攻擊也遵從這個規律，將“炮彈”投入處於上升期、關注度高的地方，纔會帶來放大效應，纔能獲取利益，就像書店總是推廣暢銷書。如今人們對手機的關注度很高，那麼在手機上投放廣告是有效的；如果人們不再關注手機，在手機上投放廣告的效果就大打了。