了得網管理_蘇寧連鎖

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《蘇寧連鎖》介紹了我國家電連鎖巨頭蘇寧20年的發展。我國是一個家電大國，家電行業市場化程度較高，在這樣的環境背景下，蘇寧應運而生。蘇寧從一個隻有200平方米門店的空調專賣店，發展為擁有800多家門店，年銷售額10的全國性家電連鎖巨頭，而這一切都是在不到20年的時問內實現的。
本書通過蘇寧的案例，介紹了它的發展壯大，並*終成為一家全國性的大型連鎖零售企業的過程，為我國零售業的發展提供了良好的借鋻和參考意義。

內容簡介

蘇寧從一家200平方米的空調專賣店發展成為網點遍布全國、門店數800多家、年銷售額達100的家電連鎖巨頭，這是一個高速發展的奇跡。
蘇寧一直保持著自己的節奏，苦練內功，不僅要規模，還要追求效益。在門店的統一管理、信息化管理和物流采購等方面都走在行業的前列，為企業的進一步發展奠定了堅實的基礎。這為我國零售業的發展提供良好的借鋻和參考意義。

章蘇寧的起點
一、下海經商
二、200平方米起家
三、先賣貨後進貨
四、首創反季節打款
五、以一敵八，一戰成名
六、三次轉型
七、蘇寧發展歷程
鏈接1：蘇寧電器華誕董事長張近東發表了16周年感言
鏈接2：保持自我、保持節奏的張近東
第二章連鎖模式
一、探索家電連鎖之路
二、連鎖業的“蘇寧標準”
三、扼住市場的咽喉章蘇寧的起點
一、下海經商
二、200平方米起家
三、先賣貨後進貨
四、首創反季節打款
五、以一敵八，一戰成名
六、三次轉型
七、蘇寧發展歷程
鏈接1：蘇寧電器華誕董事長張近東發表了16周年感言
鏈接2：保持自我、保持節奏的張近東
第二章連鎖模式
一、探索家電連鎖之路
二、連鎖業的“蘇寧標準”
三、扼住市場的咽喉
四、連鎖布局
五、速度決定高度
六、連鎖道路上的重大戰役
七、連鎖發展：速度、規模、效益
八、連鎖模式“第三次手術”
鏈接：蘇寧清華論道家電連鎖模式
第三章全國擴張
一、蘇寧速度
二、上市融資
三、家電連鎖駛入快車道
四、群雄並起
五、美蘇爭霸
六、追隨者的智慧
七、做中國的沃爾瑪
鏈接：中國家電連鎖行業的十大“黑洞”
第四章員工管理
一、員工是蘇寧的真正財富
二、人纔的自主培養
三、人纔復制標準
四、給高管戴上“金手銬”
五、蘇寧的人力資源脈絡
鏈接：蘇寧人力資源管理
第五章企業管理模式
一、管理模式：從三級組織結構到四級管理架構
二、管理體繫：企業繫統化再造工程
三、擴店模式：橫向擴張與縱向滲透
四、經營模式：以顧客為中心的3C+模式
五、創業模式：淡季打款——工商合作雙贏模式
六、人纔模式：自主培養、內部提撥
七、連鎖策略：縱橫交錯，聯動發展
八、起步策略：專業經營，一招領先
九、價格利劍：平抑價格，普及空調消費
十、精耕細作：定制買斷包銷，細節掘金賣配件
十一、門店管理：提高單店盈利能力
鏈接：國美PK蘇寧
第六章品牌管理
一、打造中國秀的連鎖服務品牌
二、顛覆品牌經營的直觀感受
三、蘇寧做服務品牌的訣竅
四、定位全國服務日
五、品牌價值超4
六、家電連鎖競爭核心已轉向品牌
七、明星代言蘇寧電器
八、3000萬“變臉”打造品牌新形像
鏈接：蘇寧——連鎖文化的復制密碼
第七章物流采購
一、得渠道者得天下
二、信息化建設
三、IBM助力蘇寧變革
四、物流改造：銷售、物流、采購平臺統一
五、IT網絡：廠商合作無縫鏈接
六、競爭體繫：整合供應鏈資源
七、廠商合作：合作共贏，利益共享
第八章社會責任
一、企業價值在為社會創造財富
二、參評公益中國
鏈接：足跡——蘇寧17年成長史17年愛心路
後記

在線試讀

章蘇寧的起點
蘇寧從一家200平方米的空調專賣店，經過18年的奮鬥，發展成為一家網點遍布全國、門店數800多家、年銷售額達100的家電連鎖巨頭，這是一個高速發展的奇跡，為中國零售業提供了一個新的發展模式。
但是，蘇寧的成功不是一個偶然，它是在市場經濟條件下不斷革新，不斷完善纔有今天的成就的，並不斷創造新的高峰。
一、下海經商
說起蘇寧，就不能不提到張近東，他是蘇寧的締造者，也是中國家電連鎖業發展的見證人。張近東，1963年出生於安徽，1980年9月，進入南京師範大學就讀，成為中國改革開放恢復高考制度後較早的幾批大學生之一。1984生，21歲的張近東大學畢業，被分配到了南京市鼓樓區一家區屬國有企業豪威集團當一名文員。
剛參加工作時的張近東每月工資隻有5，每個月到固定時間都是領這個固定數目。畢業不久的他，對於國企的無所事事的狀態很不適應，無法實現心中的理想；許多新的想法想實現，實施起來卻困難重重。這種狀態令他清醒地認識到，在這樣的企業想改善生活和現狀顯然是不可能的。
張近東為人比較低調。那個時候很少有人知道他內心的苦悶。苦悶在於內心強烈湧動的改變現實的欲望與激情和現實國企的那種令人絕望的狀況產生了激烈的衝突。在張近東看來，這種似乎沒有盡頭的生活，對於他來說，簡直是一種折磨。
體制內的運作依舊堅固，但體制外的市場暗流湧動，改革的漸進性造成獨特的現像：“修大腦的不如剃頭的”、“搞導彈的不如賣茶葉蛋的”。倔強的張近東不願意就這樣向命運的安排屈服，他在尋找時機改變，那時的他的願望就是賺錢。
1987年，中國大地上第二波經商熱來臨，張近東的哥哥張桂平“下海”，張近東毫不猶豫地跟著一起做。兄弟倆合伙開辦了一家空調服務公司。
當時的張近東敢想敢做，在工作之餘承攬了一些空調安裝工程，雖然辛苦，但卻有不菲的收人，甚至比他在單位的工資還要高出許多。
1989年，一次出差經歷對張近東影響特別大。他和幾個朋友從青島坐船到上海，然後從上海轉乘火車返回南京。他在上海等火車的時候到一家咖啡廳喝了杯咖啡，結賬的時候竟然花了近錢，這個數目相當於他當時一個月的工資。一路上，張近東都心疼不已，這件事對他觸動很大，心裡暗暗想：我為什麼不能也搞一個這麼賺錢的店？
打定了主意說干就干，張近東回到南京之後，很快在湖南路上開了一家咖啡廳，起名叫“康乃馨”。這家名叫“康乃馨”的咖啡廳乃是當時南京早的咖啡廳。雖然咖啡廳的項目運作時間不長，卻為張近東積累了人生的桶金，並為他帶來了一個人：卞國良。當時的卞國良是春蘭空調公司南京辦事處的主任。章蘇寧的起點
蘇寧從一家200平方米的空調專賣店，經過18年的奮鬥，發展成為一家網點遍布全國、門店數800多家、年銷售額達100的家電連鎖巨頭，這是一個高速發展的奇跡，為中國零售業提供了一個新的發展模式。
但是，蘇寧的成功不是一個偶然，它是在市場經濟條件下不斷革新，不斷完善纔有今天的成就的，並不斷創造新的高峰。
一、下海經商
說起蘇寧，就不能不提到張近東，他是蘇寧的締造者，也是中國家電連鎖業發展的見證人。張近東，1963年出生於安徽，1980年9月，進入南京師範大學就讀，成為中國改革開放恢復高考制度後較早的幾批大學生之一。1984生，21歲的張近東大學畢業，被分配到了南京市鼓樓區一家區屬國有企業豪威集團當一名文員。
剛參加工作時的張近東每月工資隻有5，每個月到固定時間都是領這個固定數目。畢業不久的他，對於國企的無所事事的狀態很不適應，無法實現心中的理想；許多新的想法想實現，實施起來卻困難重重。這種狀態令他清醒地認識到，在這樣的企業想改善生活和現狀顯然是不可能的。
張近東為人比較低調。那個時候很少有人知道他內心的苦悶。苦悶在於內心強烈湧動的改變現實的欲望與激情和現實國企的那種令人絕望的狀況產生了激烈的衝突。在張近東看來，這種似乎沒有盡頭的生活，對於他來說，簡直是一種折磨。
體制內的運作依舊堅固，但體制外的市場暗流湧動，改革的漸進性造成獨特的現像：“修大腦的不如剃頭的”、“搞導彈的不如賣茶葉蛋的”。倔強的張近東不願意就這樣向命運的安排屈服，他在尋找時機改變，那時的他的願望就是賺錢。
1987年，中國大地上第二波經商熱來臨，張近東的哥哥張桂平“下海”，張近東毫不猶豫地跟著一起做。兄弟倆合伙開辦了一家空調服務公司。
當時的張近東敢想敢做，在工作之餘承攬了一些空調安裝工程，雖然辛苦，但卻有不菲的收人，甚至比他在單位的工資還要高出許多。
1989年，一次出差經歷對張近東影響特別大。他和幾個朋友從青島坐船到上海，然後從上海轉乘火車返回南京。他在上海等火車的時候到一家咖啡廳喝了杯咖啡，結賬的時候竟然花了近錢，這個數目相當於他當時一個月的工資。一路上，張近東都心疼不已，這件事對他觸動很大，心裡暗暗想：我為什麼不能也搞一個這麼賺錢的店？
打定了主意說干就干，張近東回到南京之後，很快在湖南路上開了一家咖啡廳，起名叫“康乃馨”。這家名叫“康乃馨”的咖啡廳乃是當時南京早的咖啡廳。雖然咖啡廳的項目運作時間不長，卻為張近東積累了人生的桶金，並為他帶來了一個人：卞國良。當時的卞國良是春蘭空調公司南京辦事處的主任。
當時張近東的咖啡廳要買幾臺空調，而買空調人們都是買春蘭的，但當時春蘭在南京還沒有代理商，商場賣的價格都比較高。要想便宜買必須找關繫。於是張近東通過熟人找到了卞國良。沒想到，卞國良很爽快地批了兩臺優惠櫃式空調給他，這給張近東留下了很深的印像。
後來卞國良去了次張近東的咖啡廳，幾次交往下來，兩人很快成了好朋友，這次相識，也促使張近東的事業更進一步。
二、200平方米起家
20世紀90年代，中國社會進入新的經濟騰飛和社會變革的前夜。經濟體制正由傳統的計劃經濟向市場經濟轉變，停滯、衝突常常相伴其間；社會方面呈現出典型的轉型時期的特點：多種社會意識觀念並存，傳統意識觀念的堅守與新興的意識觀念的突破交彙踫撞。每一個人都自覺不自覺地在處於混沌狀態的社會理想與現實中尋找自己的定位、目標和人生發展路徑。
在劇烈的社會變革環境下，重新燃起了張近東創業的激情。當時的舂蘭生產規模急劇擴大，而面對的市場也急劇增長，春蘭開始急需發展各地經銷商。張近東赴江蘇泰州春蘭空調器廠參觀，達成了經銷合作的意向。那是他次看到如此規模的工廠，當時的春蘭給他留下了深刻印像。
1990年12月26日，張近東毅然決定辭職下海，放棄國企的“鐵飯碗”，以1自有資金，在南京寧海路60號租下一個200平方米兩層樓的門面房，取名為蘇寧交家電，專營空調。那是一間屬於豪威集團的獨立小樓的門面房，租金不低。為此，當時張近東曾找到豪威公司老總商量，能不能將一部分房租算作豪威投資，但後者沒有答應。“幸虧他們當時沒同意，隻說房租可以便宜點，不然後來我也發展不了。”這事回首起來，仍讓張近東唏噓不已，“這就是一個企業的命運，如果當時同意，說不定就沒有今天的蘇寧了。”
當時的張近東雖有一腔創業的衝動，但自己也不知道究竟能做多大，走多遠，隻覺得如果在經濟發達的江蘇省會南京能占得一席之地也就很滿足了，連他自己都未曾料到十幾年後他和他的蘇寧公司會成為中國家電流通業的領軍人物與領航企業。當幾年後蘇寧大踏步向全國擴張時，曾有人認為公司的名稱“蘇寧”地方氣太濃、太土，是否應該改一個更具有全國性質、更有氣勢或時代特征的名字時，張近東堅決不改。因為“蘇寧”兩個字凝結了他和全體蘇寧人太多的心血和汗水，而省市政府的有關領導也不贊成改，因為蘇寧是江蘇和南京在全國知名度和影響力的企業，是江蘇與南京的形像與名片。
寧海路不是南京的主干道，也沒有什麼商業氛圍。但它有一個的優勢，寧海路周邊地區在歷史上曾是國民政府時期的外國使館區，至今還保留有許多外國使館建築；而今，周邊分布著南京大學、南京師範大學、河海大學等許多高校，與寧海路相交的北京西路是江蘇省委、省政府所在地。張近東的店面就處在寧海路與北京西路的交叉口上，距上述單位的直線距離都在1公裡以內。
蘇寧是一家空調專營店，當時很多人對此不理解，因為在當時，中國家電火爆的是彩電、冰箱、洗衣機、錄像機，這四樣東西構成了當時人們家用電器消費的必需品。空調對絕大多數人來說，進入家庭消費還是比較遙遠的事。另外，從經營的角度看，當時國內特別是南方從多種途徑由境外進來的彩電、冰箱、錄像機很多，將這些沿海進來的家電拿到尚未充分開放的內地市場銷售非常搶手，當時的家電業都非常熱衷於銷售這類產品。
張近東合“熱”求“冷”的確有點令人費解。張近東說，他這樣的選擇既有客觀偶然的成分，也有主觀的因素。偶然的成分是春蘭給予他的機會；主觀的因素是，“我做事情不太願意跟風，別人做什麼我也做什麼，或者說我還是有點冒險精神的。選擇做空調，是因為身在南京，火爐南京盛夏酷熱難當又無處可避，每個人都想要一個清涼世界。雖然當時對大部分居民來講經濟收入尚難以購買空調，但是醫院、高校、企事業單位和一部分高收入居民已對空調有現實的需求，我感覺未來肯定是個大市場，正所謂‘要行大船，必涉深水’，大市場意味著機會又多，可以大有作為。同時，作為一個接受過高等教育的人，我還是有守法意識的，所謂‘君子求財，取之有道’，我想這個‘道’首先應該包括道德與法律。雖然我沒有用當時業內簡單、快捷的方式去挖桶金，而選擇了比較正規而艱難的方式，但我自己感到欣慰的是，我至今從未遇到過別人質疑有無‘原罪’的尷尬。”
三、先賣貨後進貨
當開業的喜悅散去之後，擺在張近東面前的是許多現實的問題，首先必須解決的問題是資金不足。1起步資金對於經營單臺進貨成本超過5的空調來說無異杯水車薪，更何況開業之初還有許多其他必需的開支，這一時期的蘇寧處境十分艱難。面對困境，張近東創造性地提出了“先賣貨，後進貨”的大膽設想。
20世紀80年代末、90年代初是短缺經濟時代，供不應求是典型的市場特征，“先賣貨，後進貨”的營銷手法在當時市場供不應求的條件下確實有一些冒險，沒有堅實穩定的上遊供應商關繫，“先賣貨，後進貨”很難維持。
南京素有中國“四大火爐”之稱，當1991年的天氣開始炎熱起來後，張近東的蘇寧也進入了銷售的火爆季節，不但是企事業單位紛至沓來，連一些小的經銷商也紛紛到他這裡拿貨。
於是，張近東先把用戶買空調的錢收了，然後再拿著錢去廠家進貨，並負責給客戶上門安裝。從這時起，張近東就深刻地認識到了服務的價值，高度重視服務，並從此始終不遺餘力地打造蘇寧服務體繫，使之成為蘇寧的核心競爭力。
四、首創反季節打款
先賣貨後進貨，這在開業之初資金不足的情況下的確是一個很聰明的而又現實可行的做法。但張近東心裡很清楚，憑借這種方法是很難在當時由國有大商場一統天下的空調市場占得一席之地的。自己的切人點、突破口究竟在哪裡呢？張近東開始對當時空調市場上的廠商關繫進行分析。
當時的南京空調市場是由南京新街口百貨商店、中央商場等國有商場，把控的，它們在夏季空調市場即將啟動時，去工廠訂購提貨、上櫃銷售，多年。來一直如此操作，而由於它們是空調銷售的主渠道，工廠也沒尋求其他更好的廠商合作方式。
……

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