三谷宏治經營管理力作中國大陸發行
作者在麥肯錫、埃森哲從事咨詢工作逾二十年
深度展現經營戰略、名企成長從0到1的艱苦卓絕

《經營戰略全史》為創業者、企業經營者、MBA課程學習者提供權威的理論講解與實戰範例！

50位世界殿堂級經營戰略大師的饕餮盛宴：
泰勒、梅奧、法約爾、安索夫、錢德勒、安德魯斯、巴納德、德魯克、亨德森、波特、明茨伯格、克裡斯坦森……
囊括全球近100本商業圖書之理論精華：
《創新者的窘境》《藍海戰略》《精益創業》《從優秀到卓越》《基業長青》《第五項修煉》《企業再造》《世界是平的》……

《經營戰略全史》展現世界領軍企業百年成長探索之路，為你呈現創業維艱之旅，引發創業者、經營者的深度領悟！

福特汽車：以一款T型福特車催生出一個全新的社會階層
麥肯錫：在艱難的十年之後完成從“公司”到“戰略公司”的轉型
通用電氣：以“單純到家”的判斷標準成功實現業務投資重組
谷歌：以7000次積極的冒險試錯激發企業成長的原動力
佳能：一場“魯莽的日本企業的胡鬧”成就***企業的誕生
Facebook：直面學者“社會性崩潰”警示，揭示強大“弱關繫”
ZARA：從“預判流行”到“追趕流行”，產品更新周期短至兩周
……

在本書中，人們可以學到兩件事情：一是“經營戰略論如何解決當時社會及商業面臨的問題”，二是“現代創新理論的構造”。前者對一直學習經營學的人來說是極好的溫習材料，而後者則是對有志於商業經營的人極好的指南。 

這本書並不是學術書籍，也不是經營咨詢類商業書籍。它是一本以泰勒和梅奧為開端的、描繪100年經營戰略理論變遷的、前後300多頁的“故事書”，因此本書並沒有偏重學術、咨詢或者企業中的任何一方面。 

如果你學習經營戰略，無論是入門還是結業，敬請閱讀本書。 

——三谷宏治 

他們以理論與實踐的嚴謹結合開拓世界企業成長之路——

1917年，亨利·法約爾首次揭示了企業經營管理的流程

1924年，埃爾頓·梅奧發現大幅降低離職率的秘密

1938年，切斯特·巴納德激勵了那些為世界危機而苦惱的企業領袖

1965年，伊戈爾·安索夫揭示了優秀經理人的終極任務

1979年，弗雷德裡克·格魯克的“戰略”改變了麥肯錫的困境

1984年，理查德·帕斯卡爾從本田成功的背後得出驚人的結論

1993年，邁克爾·哈默等著《企業再造》引發世界500強再造熱潮

…………

它們以敢於冒險的勇氣和信念，成就*企業的輝煌與傳奇——

福特汽車：以一款T型福特車催生出一個全新的社會階層

麥肯錫：在艱難的十年之後完成從“公司”到“戰略公司”的轉型

通用電氣：以“單純到家”的判斷標準成功實現業務投資重組

谷歌：以7000次積極的冒險試錯激發企業成長的原動力

佳能：一場“魯莽的日本企業的胡鬧”成就*企業的誕生

Facebook：直面學者“社會性崩潰”警示，揭示強大“弱關繫”

ZARA：從“預判流行”到“追趕流行”，產品更新周期短至兩周

…………

001·序 言

第 1 章  近代管理學的三個源頭（1910 —1930 年代）

“巨匠們的午後”1 ：科學管理之父泰勒與人際關繫學始祖梅奧

·泰勒如何將“科學管理法”導入充滿怠工、不信任和恐懼的19 世紀的工廠

·福特創造的大規模生產繫統催生出的“大眾富裕階層”

·梅奧發現“人的社會屬性”

·專欄 馬斯洛的夢，釋迦的覺悟

·法約爾定義“企業活動”並制訂整個公司的“管理流程”

第 2 章  近代經營管理的創始（1930—1960 年代）

“巨匠們的午後”2 ：經營戰略之父安索夫與初的經營史學家錢德勒

巴納德以“經理人員的職能”激勵了那些為世界危機而苦惱的人物

德魯克：將經營管理的實用性推廣到全世界的“傳道師”

安索夫：帶來“市場競爭”理念的真正的經營戰略之父

錢德勒：真的說過“組織跟隨戰略”這樣的話嗎？

鮑爾：創立麥肯錫公司，推進“結構戰略”

“巨匠們的午後”3 ：戰略設計之父安德魯斯與定位學派領頭人波特

安德魯斯：推廣“戰略設計手段”，深信戰略即藝術

專欄  SWOT 分析法的真面目

科特勒：市場營銷領域的德魯克

專欄 產品生命周期戰略的衝擊導致“市場營銷的死亡”

第 3 章  定位學派的大發展（1960—1980 年代）

“巨匠們的午後”4 ：麥肯錫公司的構築者鮑爾與波士頓咨詢公司的創立者亨德森

亨德森主持：波士頓咨詢公司的誕生及“時間”“競爭”“資源分配”的飛躍

專欄 “市場增長率—相對市場份額矩陣”是外部環境與競爭的結合

格魯克主導的麥肯錫的逆轉

定位學派的佼佼者波特

專欄 戰爭與經營戰略：從克勞塞維茨、蘭切斯特到孫武

第 4 章  能力學派的群雄割據（1980—1990 年代）

佳能與本田：魯莽的日本企業的躍進

專欄 豐田生產繫統：庫存即是惡！

“巨匠們的午後”5 ：《追求卓越》的作者彼得斯與《時基競爭戰略》的作者斯托克

反定位學派的彼得斯等人的熱門作品《追求卓越》

因標杆管理法而復活的施樂、西南航空和福特

斯托克在東京的作品《時基競爭戰略》

哈默：危及自身的破壞性再造

哈默爾和普拉哈拉德：面向未來的成長戰略——核心競爭力

專欄 味之素的核心競爭力經營

福斯特主持的麥肯錫的革新戰略

革新者們從特曼創立的硅谷而來

聖吉與野中的“組織學習”

巴尼在“資源基礎理論”中提到的資源優勢

第 5 章  定位論與能力論的統合與匹配（1990 年代— ）

“巨匠們的午後”6 ：歸來的佼佼者波特與能力學派的領頭羊巴尼

波特在世紀末發起的反擊：什麼是戰略？

明茨伯格的“組織結構”經營戰略

卡普蘭與諾頓提出的管理方法：平衡計分卡理論

第 6 章  21 世紀的經營環境與戰略諸論（2000 年代— ）

“巨匠們的午後”7 ：年輕的天纔熊彼特與“顛覆性創新”的克裡斯坦森

企業行將消失：世界環境的不安定化與不確定性

世界在膨脹！“新興國家抬頭”與“復雜化”

打破分界線！產業、企業、機能的融合與重組

世界聚焦的經營主題：“創新”“領導能力”“學習”“網絡”“社會性”“全球化”

克裡斯坦森主張的催生“顛覆性創新”的“領導力”

BOP、新中間層和戈文達拉揚的“逆向創新”

埃文斯所洞見的“網絡”的本質

專欄 “測量”的力量改變經營

組織學習的新動向：未來中心、知識產權戰略及工作轉變

“巨匠們的午後”8 ：從競爭到協調的格拉頓與不競爭的藍海戰略者莫博涅

“社會”吸引了當世偉纔

第 7 章  後的答案：“適應性戰略”（2010 年代— ）

沃茨的打擊：不從歷史中學習，而是從集體智慧和對照實驗中學習

施密特和佩奇領導的谷歌超級試錯型經營

哈福德在《適應性創新》中指出的理想組織的陷阱

專欄 日本軍隊失敗的本質與美國軍隊失敗的本質

IDEO 布朗的設計思維：快速、輕松、實際體驗

專欄 從不預判流行的時裝品牌 ZARA

總結：攀登經營戰略這座大山

布蘭克與萊斯從實踐中總結出的“精益創業”

波士頓咨詢公司的裡維斯提倡適應性戰略

補 章  俯瞰全體的 B3C 框架（1996 年— ）

“巨匠們的午後”（番外篇）：德魯克與我

為撼動“巨像”而生的 B3C 框架

用 B3C 框架定義戰場

用戰場戰略大步前進

結束語

泰勒如何將“科學管理法”導入充滿怠工、不信任和恐懼的 19 世紀的工廠

年輕的泰勒的挫折與憂郁

這個叫作經營戰略全史的故事，就從一個名叫弗雷德裡克泰勒（Frederick  Taylor，1856—1915）的人說起。為什麼要以他為開端？因為他正是一切的起源。
這位考入哈佛大學法學繫的天纔入學不久就因眼疾而退學，成為了水泵工廠的一名見習工人。那個時候他 19 歲（年齡會有前後 1 年的誤差，下同）。22 歲的時候他轉入米德維爾鋼鐵公司工作，很快就從機械工提升為工廠的組長，並致力於提高生產率的研究。
從那時候往前倒推 100 年，英國工業革命的中心從織布機和紡紗機的改良轉移到了冶鐵技術的改良。動力裝置（蒸汽機）的開發催生出了鐵路和蒸汽船。
商業發展的中心地域擴大到了德國和美國，托馬斯愛迪生（1847—1931）的發明實現商業化使得電能被廣泛地應用，街道和工廠在夜裡也能亮如白晝。
但那時的工廠中到處充斥著怠工、不信任和恐懼。那時的工資體繫是單純的多勞多得制，本來應該是干的越多得到的也越多，但是，一旦工資過高時，管理人員會擅自調整工資水平，這樣一來到手的工資就沒有什麼變化。“隻會工作沒有用”，於是怠工行為開始蔓延，以至於努力工作的人反而成了罪人。而管理者方面隻會用“上進者有獎”（以斥責與解雇的形式）來應對這種情況。
年輕的泰勒將這一切看在眼裡，他決心改變這種兩敗俱傷的現狀。

“科學管理法”帶來生產率的急劇上升

為提高生產率，泰勒做了許多實驗與研究。他用秒表計算時間，用尺子計算移動距離，徹底改變了當時“經驗測量”的方式，用精確的測量代替了目測。
在伯利恆鋼鐵公司研究鐵鍬作業期間，他認識到了計劃與管理業務的重要性。
當時的伯利恆鋼鐵公司每天有 400—600 名工人。這些工人的工作是用鐵鍬鏟起並搬運礦石或粉末。每天要搬運的礦石大小和形狀不同，工人們就根據各自的喜好選擇不同大小的鐵鍬。想要輕松的人會搬運小塊的礦石，而自覺力氣大的人會選擇大塊礦石搬運，直到累得精疲力竭。由於各人的工作方式不同，每個人的工作量也沒法統一計量。
泰勒選了兩個人開始了實驗。他首先分析適合的重量，終明白了適合的重量應該是每鍬 21 磅（9.5 千克）。結合各種搬運對像的形狀以及每鍬 21 磅的標準，他準備了 8 種不同型號的鐵鍬。
他的優化研究甚至具體到鐵鍬下鏟的速度與高度、上揚的時間，並且優化了工資體繫，提出了為超額工作量支付超額工資的階梯型工資制度。
但是這樣一來，除了現場監督人員之外，還需要增加計劃管理人員，以便根據當天的工作內容來分配人員，並發放不同型號的鐵鍬。這當然會產生新的成本。
那麼，這樣的改革結果如何呢？
作業人員每天的平均工作量從 16 噸增長到了 59 噸，是原來的 3.7 倍。與此同時，作業者的日平均工資從 1.1提高到了 1.8，提升了 63%，而整體的成本降低了一半還多，從每 10 噸 72 美分降低到 32 美分。勞資雙方都獲得了更大的收益。

能夠刺激勞動者的因素是工作環境的改善和經濟因素

從米德維爾鋼鐵公司時代開始，泰勒就取得了眾多的專利權，35 歲的時候他已經獨當一面了。除了伯利恆鋼鐵公司之外，他還改革了許多企業，使勞動者的工資得到了提高。
終他把自己取得的所有成果彙成了一本書：《科學管理原理》（The Principles of Scientific Management ，1911）。那時泰勒 55 歲。
他提倡的科學管理方法可以總結為以下 5 點：
1. 作業管理（Fast Management）
2. 工作研究（Work Study）
3. 標準化制度（Instruction Card）
4. 階段性工資
5. 區分工作職能

其中工作研究的內容是研究工作的時間與工人的動作等，將熟練工成功與失敗的經驗傳授給沒有熟練的工人。這樣就可以在大致平等的條件下以“作業管理” 的方式制定“每日工作量”，並以“標準化制度”將工作所使用的工具、時間以及工作內容規範化、標準化。
階段性工資制度是為了提高勞動者的積極性而設立的，當一個月的工作量超過規定額度時，工資水平就會上漲。為了計劃管理上述四項的內容，需要在組織內部區分工作職能，將計劃管理的職位和執行計劃的職位區分開來，放在專門的職能部門裡。
那個時代的大環境是：產業擴大，大量年輕的未熟練工人進入工廠。一方面，人們更迫切地希望在公正的條件下獲得更高的收入。另一方面，經營者急於擴大生產規模，獲得生產效率的提高。泰勒的科學管理方法正好迎合了雙方的需求。