序 言 未婚妻問題/ 1

前 言 決策就是一次賭博/ 3

章 充滿不確定性的黑天鵝/ 001
決策的失敗，多半可以歸因於依賴過去的成功經驗，忽視重要的信息，進行表面的分析，屈從於外部壓力，過於相信運氣，或者誤釋重要數據，等等。充滿不確定性的黑天鵝事件發生時，那些富經驗、戰功赫赫的成功人士，依賴其長久以來行之有效的經驗和可靠的信息來源，做出了災難性的決策。他們不僅拖垮了整個企業，還毀掉了成千上萬個人的財富。

第二章 養尊處優的火雞/ 010
巨頭衰落的過程分為5 個階段：因過往的成功經驗而滋生出的傲慢態度；盲目自信，貿然挺進未知的領域；一再忽視風險預警信號，否認風險和危險的存在；當重大威脅突然襲來時，試圖抓住救命稻草；糾纏於無關緊要的細枝末節。近年來，決策行為中出現的悖論之一，就是當我們越強大時，我們願意主動改變的意願就越消極，面臨的風險也就越大。

第三章 魅力型領導的權威陷阱/ 019
心理學實驗研究表明，人們特別容易接受那些被認為是專家的人或權威人士的意見和觀點，這種現像被稱為“權威陷阱”。在商界，權威陷阱多指魅力型領導。大多數魅力型領導個性強硬、自信、懷著超越凡人的雄心壯志，並且經常自我膨脹。過度膨脹的野心會讓他們罔顧現實，更容易做出錯誤的、不合理的決定。

第四章 決策是一個過程，而非簡單的決定/ 039
做正確決策時，需要遵循一個非常簡單但十分有價值的準則：永遠把做出正確決策當作一個過程，而不是一個簡單的決定。換句話說，不要把決策簡化為單次行動或一個時間點，而要把它當作一個過程。這需要決策者采取一個適當的方法，仔細審視選項，然後做出選擇，並且及時跟進。

第五章 薩拉米香腸不隻是食物，也是決策法/ 071
我們要找出那些不是讓我們更強大，而是一旦出錯，就會使我們萬劫不復的問題。一旦確定這些問題，就必須制定一套決策來確保我們沒有近憂，同時留出更多的時間處理黑天鵝事件。

第六章 決策方法選擇的4 個關鍵維度/ 111
任何行業中，能扼殺創造力和創新意願的東西，莫過於來自嚴格執行現有計劃和全力推進項目進度的壓力，以及隻關注盈虧的結果。霍夫斯泰德團隊定義了區分社會群體及直接影響決策方法選擇的4 個關鍵維度。在初的研究中，這些維度被稱作指數，分別為權力距離、個人主義、男性氣質和不確定性規避。

第七章 尋找真正的領導者/ 159
今時今日，光有健全的管理是不夠的。也就是說，僅僅能夠“正確地做事”是不夠的。在新常態世界，面對黑天鵝事件時，即使我們分毫不差地落實決策和遵循程序，也不一定能得償所願。彼得·德魯克對領導力定義的第二部分變得至關重要：成功或失敗取決於“做正確的事”的能力，即做出正確決策、正確選擇的能力，這是我們對領導者的期望所在。

第八章 非情緒化決策/ 217
在我們每個人身上，似乎都有一場邏輯和情感、意識和無意識之間曠日持久的鬥爭。兩種機制相互衝突，一種試圖基於冷靜的事實分析做出選擇（即使它也會受困於認知機制的缺陷），另一種能夠釋放潛伏在我們體內的強大力量，如性衝動或憤怒。

第九章 數據化決策/ 247
大數據時代，利用數據不僅可以進行量化決策以提高決策質量，同時還可以將數據的其他作用發揮到極致。如果數據分析得當，它可以成為人們做決策時很好的幫手。數據過載的世界也是一個充滿嶄新可能性的世界，我們要積極地尋找機會，引入可以極大地提高決策質量卻免費的力量。

結束語/ 263

決策者16 規則/ 281

未婚妻問題

1949 年，一位名為梅裡爾·M.弗勒德（Merrill M.Flood）的數學家首次提出了在學界赫赫有名的“未婚妻問題”。經過無數次的探討、推導及演繹後，該問題廣為流傳的版本，便是著名的“波斯公主選駙馬”難題。

波斯公主到了適婚年齡，要選駙馬。候選男子100 名，都是公主沒有見過的。100 名候選人以隨機順序，從公主面前逐一經過。每當一名男子從公主面前走過時，公主要麼選他為駙馬，要麼不選。如果選他，其餘那些還沒有登場的男子就都被遣散回家，選駙馬的活動也就此結束。如果不選，當下這名男子離開，也就是淘汰掉此人，下一人登場，公主不可以反悔再重選。規則是，公主必須在這100 人中選出1 人做駙馬，也就是說，如果前99 人公主都看不中的話，她必須選擇第100 名男子為駙馬，不管他有多麼丑陋。

任務是，給公主設計選擇方法，讓她有概率選到百人中英俊的男子為駙馬。

可以看出，公主選擇的難處在於她不知道這100 名候選人的相貌英俊程度是怎樣分布的，也不知道是在怎樣的一個範圍之內。

2011 年2 月14 日，果殼網上發表了一篇文章，題為《死理性派戀愛法：拒絕掉前面37% 的人》，計算了女生選出男生的概率，推導出了“37% 法則”。經過一繫列繁復的數學推導，作者驚訝地發現，終的推導結果是解為1/e，由於1/e 大約等於37%，這條愛情法則就被叫作37% 法則。

也就是說，如果你預計求愛者有n 個人，你應該先拒絕掉前37% 的人，靜候下一個比這些人都好的人。一旦發現這一個人，就果斷接受他。但其中存在一個小問題，如果男生出現在前面這37% 的人裡，那麼錯過這37% 的人後，就不能再踫到更好的，女生有37% 的概率以失敗結局。

回到波斯公主的問題，以37% 法則來算，的決策策略是淘汰掉初的37 名男子，並且記錄下其中英俊的一名後，餘下魚貫而來的男子中，出現的名英俊程度超越所有前37人者，即選為駙馬。如果人都走光了，也沒出現這樣一個人，那麼公主就隻好選擇第100 名男子作為駙馬，即使他非常丑陋。

需要說明的一點是，沒有任何一種選擇方法能夠確保公主一定選到那位英俊的駙馬。因為對於任何選擇方法，總存在某些出場的順序，讓公主與英俊的駙馬失之交臂。所以，上述推導方法不是必勝的選法（因為不存在），而是概率的選法。

關於未婚妻問題的答案，其背後暗含的是一個可廣泛應用的價值排序、選擇與決策的方法。在《波斯公主選駙馬》一書中，作者帕維爾·莫托結合自身多年的一線工作經驗，用大量案例故事深入淺出地闡釋了我們每個人都必須掌握的16 個做決策的基本規則，使人獲益匪淺。

故事性強，發人深省。 帕維爾·莫托將重要的案例研究帶到了生活中，揭示了關於價值排序，選擇與決策的*方法。這本獨特的書籍是真正理解領導力、決策力的重要貢獻。
——馬歇爾·戈德史密斯
“Thinkers 50”（全球50大管理思想家排行榜）領導力世界排名*

決策往往很復雜，且在拐點處具有一定的壓倒性。在充滿不確定性和風險的時代，帕維爾·莫托為決策層的領導提供了令人耳目一新的實用方法。這是一本引人入勝的讀物！
——艾莎·埃文斯
英特爾公司首席戰略官

在前所未有的復雜、不確定和變化的時代，重大事項的決策變得極為困難。很少有人具備勇氣和高水平的洞察力。本書提供了生動的故事和極具操作性的準則，幫助我們做出更好的決策，從而取得更好的成果。
——大衛·B.彼得森
博士、谷歌公司董事、指導員、教練

對於想要改進決策方式的領導者來說，這本書是的。作者揭開了如何在一個瞬息萬變的世界中做出正確決策的秘密。他通過廣泛的案例列舉出常見的決策錯誤，並提出了具體的建議。
——戴維·尤裡奇
世界*管理大師密歇根大學羅斯商學院教授

既有啟發性又有娛樂性，帕維爾·莫托為決策藝術創造了一個夢想指南。16條規則清晰明了，並用精彩的例子給予了充分的說明。這些規則為決策者提供了方向與方法，幫助人們打破對先例的依賴。在這個選擇越來越超前的世界中，這本書幫助我們擺脫對權威和現狀的盲從，從而能夠創新。
——惠特尼·約翰遜
連續兩年被“Thinkers50”評為“未來思想家”

想要擁有好的生活，意味著你必須做出好的選擇。如果您需要為今年的書籍做一個清單，請將本書納入您的選擇！
——馬克·湯普森
《紐約時報》暢銷書作家

莫托在書中借鋻了大量的數據和故事，並分享了有助於我們做出更明智決策的規則。更明智的決策意味著我們能獲得更好的結果。
——邁克爾·邦蓋·斯坦尼爾
《華爾街日報》暢銷書作者

決策的速度和質量在任何組織中都至關重要。在這本具有啟發性的書中，作者采用了真實的案例法，並提供了明確可行的方法，以幫助領導者做出更有效的決策。
——普拉卡什·拉曼
拉曼咨詢公司首席執行官

養尊處優的火雞

從前，有一隻火雞在農場過著幸福的生活。每天都有好心的農場工人給它送飼料，一天3次，每次1桶，每次火雞都喫得暢快淋漓，而且喫得越來越多。除此之外，它的雞圈還定期清潔。時間一天天地流逝，50天，100天，150天，200天。它每天的生活都一樣：被喂食和有人給它清潔雞圈。如果我們在第200天采訪那隻火雞對生活有什麼感受，它可能會對生活充滿積極的態度，覺得這就是生活！如果我們問它，第201天的生活會是什麼樣子，它可能會感到困惑：生活還能怎麼樣？當然和以前一樣，一日三餐和干淨的雞圈。可悲的是，火雞並不知道感恩節臨近，在第201天，它將會遇到它生命中個也是後一個黑天鵝事件——這是它根據之前的經歷無法預測的，它也無法為此做任何準備。

不幸的是，我們和火雞並沒什麼不同，我們也有推斷積極趨勢的心理傾向。如果某件事情已經以可預測和有序的方式發展了相當長的一段時間，那麼，我們會下意識地認為它會繼續這樣發展下去。這是認知繫統為我們設置的陷阱，它會影響我們從周遭世界中吸收和加工信息並根據這些信息得出結論的方式。人們特別容易受積極趨勢的影響，因為有意識或無意識地臆斷當前的成功會引領未來的成功，總能帶來某種自我安慰。同時，我們又常常忽視周圍世界發出的趨勢即將改變的重要信號，就像火雞一樣，經過他人200天的精心照顧，它不會注意到農場主正在磨刀霍霍。

在這樣一個充滿黑天鵝事件的新常態世界裡，試圖去推斷趨勢可能會造成致命傷害。一個黑天鵝事件的出現通常會導致局勢發展方向與預測趨勢背道而馳，並破壞現狀，讓決策者措手不及，因為他們本來對穩定的形勢深信不疑。這裡有幾個例子。

我的一個熟人，讓我們稱他為“火雞先生”，他是一位積極型股票投資者。他縱橫金融市場多年，他的投資組合始終能帶來高回報。“火雞先生”一直認為自己是一個低風險投資者，譬如他避開像瘟疫一般的科技股，這使得他在2001年網絡泡沫破裂時，可以免受巨額損失之苦。我記得，在那次網絡泡沫破裂之後，他認為不管怎樣，銀行業都不會發生這樣的事情，因為一兩家公司可能會因為決策失誤而倒閉，但整個行業全球性地徹底崩潰根本不可能發生。

到了2008年1月，這是“火雞先生”投資生涯收益好的1個月。看到銀行股一路上漲，他欣喜若狂。他不厭其煩地向我解釋，細致的趨勢分析是做出準確決策的關鍵。他給我看了幾十份圖表和模擬分析，以證實他的確有理有據。很慚愧，我不得不承認，我對這些東西知之甚少。

電影導演經常使用的一個經典技巧是：在一個激動人心、改變生活的事件之後，熒幕上會出現一行字幕，上面寫著“1年以後”。既然如此，那我們就快進，看看1年之後，這位主角的生活發生了什麼改變。
這樣對待“火雞先生”是不是有點殘忍了？1年以後，不出所料，我發現他成了一個滿腹牢騷、憤世嫉俗的男人。“火雞先生”不得不眼睜睜地看著他的投資組合在眼前化為灰燼，而他的投資組合主要是數家經營穩定、受人敬重的銀行（或者說隻有他認為如此）。

一段時間後，“火雞先生”借著龍舌蘭酒的酒勁坦白交代，承認他對積極趨勢過於偏執。我清楚地記得他的原話：“我隻看到我想看到的現實，我隻接受能證明我的假設正確的信息，任何質疑這些假設的信息都被扔進了垃圾堆。在前幾年形勢大好的時候，更是如此。”這個故事大概就是這樣。“火雞先生”的一番話對其他投資者來說，應該也具有警醒意義。

再看看諾基亞。

在21世紀初，諾基亞一時風光無限。當時，這家芬蘭手機制造商碾壓各路競爭對手，市場份額一度達到驚人的50.9%。安裝在其設備中的塞班操作繫統更是憑風借力，在2007年售出的手機中有62.5%采用塞班繫統，市場份額非常高。

諾基亞的未來似乎一片輝煌，它一騎絕塵，把競爭對手遠遠地拋在後面。後來其他手機品牌出現了各種創新，如消費者當時很難接受的觸摸屏，或者2007年11月12日推出的名為安卓的怪異操作繫統，這些在當時都沒有被視為威脅。一年多之後，款使用安卓操作繫統的智能手機——HTC Dream誕生。盡管塞班繫統受到了各種各樣的警告和批評，但諾基亞仍然醉心於過去的巨大成功，繼續支持這一繫統，並堅持生產裝有傳統鍵盤的手機，或者充其量在手機鍵盤的基礎上，配上小尺寸的觸摸屏。

是時候動用電影導演的技巧了：

“6年後”。諾基亞在手機市場的份額是2.8%（2013年季度數據），此時，已經無人記得塞班繫統。根據國際數據公司發布的《全球手機季度追蹤》報告，在2013年年底，售出的移動設備中，81%的設備為安卓操作繫統，這就是那個諾基亞曾經不屑一顧的操作繫統。與此同時，諾基亞幾乎已經完全退出手機市場，諾基亞的失敗成了21世紀讓人唏噓的商業失敗案例之一。2014年，微軟收購諾基亞，並於2016年將其出售給HMD公司和富士康子公司富智康。2017年，諾基亞品牌重新回到市場，推出采用安卓操作繫統的新款智能手機，這簡直不可思議，但似乎很難在短期內恢復往日雄風。

諾基亞和“火雞先生”犯了同樣的錯誤。多年的成功讓他們反應遲鈍，然後很自然地做出錯誤的趨勢判斷——以為昨天一切一帆風順，明天當然也會一馬平川。

這種心態使得諾基亞很容易忽視來自各方的警告信息，後來證明，這些信息非常有價值，但諾基亞也隻能悔不當初了。人們很容易堅持老一套想法，忽略新想法。在此期間，諾基亞向市場投放了多款新手機，但是沒有幾款大賣。市場已經投向觸摸屏的懷抱，拋棄了傳統鍵盤。諷刺意味的是，正如諾基亞前首席設計師弗蘭克·諾沃（Frank Nuovo）回憶的那樣，款使用觸摸屏的智能手機和平板電腦原型機是由諾基亞在20世紀90年代末開發的，比蘋果公司的iPhone和iPad早了很多年。可悲的是，諾基亞的總研發支出為40（4倍於蘋果公司），卻未能落實自己的研發方案並從中贏利。我們應該感到驚訝嗎？正如行業門戶網站Gizmodo所報道的那樣，諾基亞首席策略師安西·萬喬基（Anssi Vanjoki）在2009年年底表示：“雖然當時蘋果公司已經很受矚目……但諾基亞仍然是一家賺錢的公司。”

規則2
形勢越好，越成功時，我們患火雞綜合征的風險就越大。
火雞綜合征越嚴重，遇到的黑天鵝事件就會越棘手。

很明顯，前面提到的羅伯特·C.默頓和文德林·魏德金都沒把規則2放在心上。在這兩人的案例中，決策失誤的根本原因在於，他們堅信過去的成功證明了他們所采用的解決方案的正確性和有效性，因此他們覺得沒有必要改變現狀。不幸的是，隨著黑天鵝事件的出現，他們的那一套想法顯得蒼白無力。
在商業領域，人們已經開始從更宏大的角度去審視這種現像。吉姆·柯林斯（Jim Collins）以暢銷書《從優秀到卓越》（Good to Great）聞名於世，他花了4年時間研究那些曾經的市場領導者潰敗背後的原因。他在2009年出版了自己的研究成果，書名意思一目了然：《再造卓越：巨人也會倒下，但有的公司從不放棄》（How the Mighty Fall:And Why Some Companies Never Give In）。吉姆·柯林斯將巨人衰落的過程分為5個階段，這非常符合上面描述的情況。

階段1：成功滋生出傲慢
不斷的勝利滋生出傲慢，也因此失去了深究自己為何不斷成功的動力。這個階段常見的癥狀是，越來越篤信自己成功是因為自己與眾不同。

階段2：盲目地追求更多的欲望
相信自己是對的，相信一切盡在掌握之中，從而貿然挺進未知的領域，盡管此時他們並沒有充足行事的理由。在這一階段，他們通常不做深入細致的分析。當你確信勝券在握的時候，為什麼還要費神去分析這個分析那個呢？

階段3：否認風險和危險的存在
這個階段很關鍵，預示著死亡旋渦的開始。決策者一再忽視末日即將來臨的預警信號，變得更關注現實中積極的因素，不管這些因素多麼微不足道，隻要能證實他們的推測即可（我想“火雞先生”會對這一點感同身受），然後接下來的所有決策都會走入歧途。

階段4：抓住救命稻草
當重大威脅突然襲來時，那些決策者張皇失措，忙不迭地做出反應，期望借助奇技淫巧，畢其功於一役。然而他們不能審時度勢，處亂不驚，聚焦自己的目標所在，而是漫無目的，四處出擊。砸錢推新產品並不難，然而，花錢需要技巧，花對地方纔是拯救陷入這一階段的公司的方法。

階段5：糾纏於細枝末節或死亡

階段5標志著財務狀況的惡化和一繫列錯誤決策已經摧毀了一家公司的內部能量，領導者威信掃地，員工士氣低落。一家內部崩潰的公司隻有兩個選擇：要麼苟且偷生；要麼斷臂求生，關掉所有店面。

英特爾公司前首席執行官安迪·格羅夫（Andy Grove）經常說，成功使人自滿，自滿導致失敗。形勢越好，我們越不願意改變現狀，就越有可能忽視出現問題的警告信號。

當警告信號出現時，《大英百科全書》的出版商也是這樣毫不在乎。《大英百科全書》初的3卷在1768年至1771年出版，成為高品質百科全書類圖書的代名詞，取得了巨大的市場成功。幾十年來，《大英百科全書》主宰著工具書界，並不斷改進，鞏固了它在業內不可挑戰的霸主地位，沒有同類產品可與它匹敵。《大英百科全書》是一個歷史悠久的傳奇品牌，擁有享有盛譽的學術委員會勤加維護，再加上書籍本身質量上乘，這使得它不僅對學術有所助益，也成了世界各地的收藏家們渴望收藏的對像。這樣的商業模式是不可能失敗的。的確，230年來，它一直長盛不衰。

到了20世紀末，這家出版商從他們的一位經理那裡聽到了一個奇怪的想法。一群愛好者決定創建一個在線百科全書，將條目定義和拓展的任務交給用戶自己。出版商認為自己的作品是基於高度的學術嚴謹性和事實準確性，所以那個想法荒誕不經，不可能行得通。但是，2000年，新百科一經推出，大受歡迎，並在1年後更名為維基百科。它的多語言版本發展迅猛，人們可以通過維基百科輕松訪問近400萬個條目（大約是《大英百科全書》條目數量的40倍），這些條目可能沒有這本傳奇百科全書中的定義那麼完美，但對於大多數用戶來說，已經完全夠用了。這樣一來，《大英百科全書》的客戶日漸稀少。10年前該出版商每年還能賣出10萬多冊，到了2010年，銷售額就縮水到了微不足道的8500英鎊。2012年，該公司做出一個痛苦的決定，放棄傳統的出版形式，轉而專注於數字版本，並開發其教育項目。一隻看似人畜無害的黑天鵝突然出現，毀壞了這家出版商200多年的基業，徹底改變了這家出版商的經營領域。

這是近年來決策行為中出現的悖論之一：當我們越強大時，如果我們改變的意願越消極，面臨的風險就越大。與此同時，周遭的世界日新月異，這使得我們在竭力實現企業穩定和長期規劃的過程中，面臨著極大的風險。

今天，如果我們不能審時度勢，隨時準備調整自己的行為，那麼災難的發生可能隻在頃刻之間。

體育界有一段名言：我的敵人不是我的對手，也不是運動傷害，我擔憂的是我過去的成功，因為我處於領先位置的每一天，都意味著我訓練的動機以及在訓練中投入額外精力的動力會日漸衰竭。

雖然我不確定這段話是誰說的，但它一直留在我的腦海裡，因為它恰如其分地描述了新常態下的致命陷阱。這段話還讓我們回想到管理變革的經典困境，任何企圖改變自己公司、團隊，甚至任何一個滑雪團體中把控程序的人，都熟悉這一困境。人們喜歡穩定，他們創造儀式，他們會自覺或不自覺地支持維持現狀的決定。他們會去尋找論據，以證明拒絕某人所提出的變革的合理性，或者至少推遲它的實施。打破這種思維定式，讓人們走出舒適區，發起變革，是商業領袖面臨的挑戰之一（這一問題將在第七章中具體討論）。

如果你現在擔心自己會成為一隻火雞，那麼請繫好安全帶——接下來會是一段顛簸的旅程。