引  言 001 
第一部分      網絡效應 
第一章  什麼是網絡效應 023 
第二章  網絡效應發展簡史 035 
第三章  冷啟動理論 050 
第二部分      冷啟動問題 
第四章      冷啟動階段——新產品進入市場*重要的階段 063 
第五章      反網絡效應——一股具有破壞性的力量 075 
第六章      打造原子級網絡是關鍵 083 
第七章      吸引並保留困難側用戶 094 
第八章      幫助困難側用戶解決難題 105 
第九章      如何開發一款現像級產品 115 
第十章      解決冷啟動問題後的奇跡時刻 127
第三部分      臨界點階段 
第十一章      可復制的發展戰略 141 
第十二章      邀請合適的用戶群體進入網絡 152 
第十三章      為工具而來，因網絡駐足 165 
第十四章      為產品發布付費 178 
第十五章      手動干預策略 191 
第十六章      創新永不停歇 201 
第四部分      加速發展階段 
第十七章      Dropbox 的加速發展階段 217 
第十八章      三效合一 228 
第十九章      交互效應 235 
第二十章      獲客效應 248 
第二十一章    經濟效應 262 
第五部分      觸達天花板階段 
第二十二章      Twitch 面臨的天花板問題 275 
第二十三章      火箭發射式增長——T2D3 法則 288 
第二十四章      市場飽和 299 
第二十五章      無效點擊率定律 313 
第二十六章      網絡抗議 322 
第二十七章      用戶集中湧入 335 
第二十八章      網絡擁塞 351 
第六部分      打造護城河階段 
第二十九章      Wimdu大戰愛彼迎 369 
第三十章        良性循環與惡性循環 381 
第三十一章      撿便宜策略 392 
第三十二章      高舉高打的失敗 403 
第三十三章      搶奪困難側用戶 414 
第三十四章      捆綁銷售 426 
結  論 網絡效應的未來 441 
致  謝 445 
尾  注 449

這是一本來自真正的硅谷內部人士的圖書。
《連線》
作者通過對Twitch、愛彼迎和Slack等30個世界級團隊和創始人的采訪，向讀者描繪了將初創企業打造成一個大品牌所需的條件。
TechCrunch
這本書闡明了每個產品要取得成功所必須經歷的各個階段，並說明了公司需要采取哪些措施來實現這些目標。
《福布斯》

有關網絡效應和冷啟動階段增長的書籍並不少見，公開討論的案例也很多，不過中文媒體中，能仔細拆解、展開論述海外產品的資料尚在少數。這本書用大篇幅分析了Slack、Dropbox、Twitch、Zoom、PayPal、優步等產品的故事，令人眼前一亮。除了正面論述，更多公司的失誤決策，讓商戰的分析更加完整、更加有客觀性、更加能給我們帶來啟發。
產品經理、“三五環”“半拿鐵”主播 劉 飛
在“網絡效應”已幾乎快成為一種陳詞濫調的今天，有一位兼具創投談判桌兩邊經驗的實戰家，能為你從頭開始娓娓道來，巨細靡遺地解釋原理、昭示策略，實屬可貴。它已經成為我的又一本案頭常備參考書。希望這本書對你也同樣有價值。
《增長黑客》作者、資深營銷增長專家 範 冰
用戶增長看似不像以前那麼火爆，但其實是存量時代的企業必經之路。作為增長方向的咨詢顧問，我經歷過很多真實案例，也有鮮活的感受。面對這個難題，本書提供了繫統方法論，覆蓋整個產品的生命周期，並輔以案例講述，非常值得讀者學習借鋻。 
可能有戲首席執行官，網易、快手前運營總監，《超級運營術》作者 韓 敘

引   言
 
我還記得那是 2015 年 12 月一個周五的晚上，辦公室裡熱鬧  非凡。時間雖然已經是晚上 8 點，但在位於市場大街 1455 號的  優步舊金山總部寬闊的單色走廊裡，有兩塊足球場那麼大的場地， 布滿 LED 節能燈、松木裝飾、鋼筋水泥。有些人在辦公桌前靜  靜地編輯郵件，有些人正激烈地與異地同事在網絡會議上爭辯， 還有些人在白板上畫著圖表，組織團隊成員在臨時召集的務虛會  上討論如何解決鬼纔知道哪裡冒出來的問題。有些同事兩兩結伴， 在辦公區的大過道上來回走，有些人是在認真地討論問題，有些人隻是在閑聊。
在這個辦公環境裡，無論你看到哪裡，你都能感受到優步業 務的全球規模以及其開發團隊的國際傳統。辦公區的天花板上懸 掛著世界各國五顏六色的國旗。會議室的屏幕遠程接入來自雅加 達、聖保羅、迪拜的同事的視頻會議，而且有時會議是同時進行的！平面電視遍布整個樓層，按大型地區、國家和城市顯示各項業務數據，方便業務團隊監控進度。這種全球化的文化甚至滲透 到了會議室的命名規則中：靠近入口的會議室以阿布扎比和阿姆 斯特丹開頭，在整個樓層的另一端則以維也納、華盛頓、蘇黎世結尾。
乍一看，優步可能隻是一個極其簡單的應用程序—畢竟優 步的設計理念就是讓用戶一鍵叫車。在這種看似基本的用戶界面 背後，實際上有一個復雜的全球性的運營體繫，而這正是維持業 務發展所必需的。這個應用程序建立在一個由無數小網絡組成龐 大的全球網絡的基礎之上，而每一個小網絡其實都代表著一個國 家或一個城市。每一個小網絡都需要全年無休地啟動、擴展，並且抵御競爭對手。
得益於我在優步工作的這段經歷，我纔能真正理解網絡、供 需關繫、網絡效應，以及它們塑造行業的巨大力量。正如你想像 的那樣，在優步公司工作總會起起伏伏，而且這裡的起伏就如同 坐火箭和坐過山車，兩者的速度和驚險融為一體。我把這段經歷 稱作“火箭過山車”，這個稱呼完全符合一家在 10 年內從一個想 法到成長為一家小型初創公司，再到擁有 20 000 名員工的全球性大公司。
優步的全球化運營節奏緊張、結構復雜，大多數決策都直接 出自其位於舊金山市的總部。在優步總部辦公區的正中央，有 一間用玻璃和鋼材搭建的特殊辦公室，它被大家稱為“作戰指揮中心”。
很多人都對這間辦公室的命名感到不解—作戰指揮中心這個名字並不符合優步公司以全球各地的城市名字命名其會議室的慣例。而且這間屋子也不像其他會議室一樣可以隨意被預訂，有   的時候還會有保安在門口值守。那是因為這間屋子本質上就不是   拿來給大家平時開會用的。很多公司（美國國內或國外的科技公   司）都有“作戰指揮中心”的概念。但大多數公司隻是臨時把某   間會議室改為作戰指揮中心，讓某個團隊能夠集中精力來解決*   迫切的產品問題。當問題解決後，他們的作戰指揮中心又會恢復   成普通的會議室。對優步而言，可能是出於它的特殊需要，這間  作戰指揮中心根本不是臨時的—這是一個 24 小時不間斷運行  的專用場地。這間永久性屋子很大，裡面搭了暗色的木質牆體， 安裝了多臺平面電視，放置了一個能圍坐 10 多人的大型會議桌， 並且額外添置了沙發。一組紅字數字時鐘展示著新加坡、迪拜、 倫敦、紐約、舊金山等地的當前時間。由於優步的業務覆蓋全球， 所以世界上某個區域的業務總會遇到需要處置的緊急情況，這就充分發揮了作戰指揮中心的效用。
這一年 12 月，出了一個緊急狀況，而且就發生在公司總部所在的舊金山市。
這是一場計劃從傍晚 7點開到深夜的緊急會議，它在我們參 會人員的日歷上都被標注為“NACS”，全稱是“北美冠軍繫列 賽”，暗指會議議程側重公司在美國和加拿大頭部市場的運營狀 況、產品路線圖和競爭策略。這個會議實際上是公司首席執行官 特拉維斯 ·卡蘭尼克（公司內部員工稱呼他為“TK”）逐城審視整個業務的重要機制。
參加這場會議的有十多位公司高管和領導者，其中包括我自己、財務主管、產品主管以及關鍵的區域總經理。區域總經理負責管理優步公司*大的團隊，其組成了與司機和乘客打交道的地 面運營城市團隊。區域總經理都被視為自己所在市場的首席執行 官，他們要為這個市場的損益負責，要為數千位運營人員的努力 負責，同時他們也是*接近業務中*棘手的問題的人。我在優步 代表的是司機開發團隊—一個負責招募整個業務布局中*稀缺 的“資產”優步司機的重要團隊。這對優步來說是一項艱巨的任 務—優步在司機引薦項目上就投入了，在付費營銷方 面也花費了近。為優步的網絡增加司機人數，是我們發展業務*重要的杠杆之一。
北美冠軍繫列賽會議每周都會開一次，每次開始時都會播 放一張熟悉的幻燈片：一張城市及其關鍵指標的網格圖—追 蹤排名靠前的 20 多個市場。幻燈片網格的每一行代表一座城 市，每一列代表收入、總人次、每周變化等數據。其中還包括收 取了“高峰溢價”的行程趟數占總行程趟數的比例，在這種情況 下，因為沒有足夠的司機接單，乘客被迫支付額外費用。如果出 現太多溢價訂單，乘客就會選擇優步的競爭對手。優步*大的市 場，比如紐約、洛杉磯、舊金山始終會位居榜首，這些城市每一 個都能帶來數的年收入，而一些小城市，比如聖迭戈和 菲尼克斯，總是排在清單的尾部。
當天開會的時候，卡蘭尼克身著灰色 T 恤、牛仔褲和紅運 動鞋，坐在離數據屏幕*近的位置。當他看到數據的時候，他從 座位上跳了起來，然後走近屏幕。他瞇起眼睛，緊盯著數據。“好 吧，好吧……”他稍微停頓了一下，然後問，“為什麼舊金山的溢價訂單增加了那麼多？怎麼會比洛杉磯的溢價訂單還要多？ ”他開始在作戰指揮中心裡來回踱步，問的問題也越來越多。“上 周司機引薦注冊的人數有所下降了嗎？營銷渠道的轉化率如何？ 這周是不是有大型活動？還是有音樂會？ ”會議室裡的人開始發表意見，既是回答他的問題，也提出了自己的新問題。

由本地網絡構建形成的全球網絡

當時是我加入優步的第一年，雖然我在其他公司也參加周例會，但是優步的周例會確實與眾不同。首先，在例會上大家討論每個城市業務情況的顆粒度就讓我感到驚訝。舉例來講，當分析舊金山的業務狀況時，大家會用 127 平方千米的城中心區與東海岸區、半島區的業務數據進行對比。參加例會的都已經是高級管理人員，但他們討論的顆粒度和詳細程度令人難以置信。但這是運營優步這樣一個復雜的超本地網絡的必要條件，在這個網絡中， 供需關繫由人口較多的社區和交通繁忙的“路段”決定，如海港區和金融區，而其他出行方式往往難以滿足這些需求。
在周例會的數據表上，每一行都代表一個城市的數據，但更 重要的是，每個城市都是優步全球網絡中的一個單獨網絡，需 要加以培育、保護並促進其發展。優步的基因裡深深地刻印著在 超本地網絡層面上分析數據的理念。我在優步工作的數年中，很 少聽到以總和口徑統計的數據，比如總出行次數或者總活躍乘客 數，除了在公司全員大會上作為一個虛榮的裡程碑。大多數總和 口徑的指標在這家公司的業務人員眼裡都形同虛設。取而代之的是，討論總是聚焦在某個獨立網絡的動態上，可以通過增加市場營銷預算、對司乘人員招攬性的支出、產品更新或實地運營努力等方式，獨立地對每個網絡的動態指標進行上下微調。
北美冠軍繫列賽會議的主要功能是評估每個本地網絡和全球網絡的整體健康狀況—優步當時的主要收入來源城市有 20 個左右，這個會議是確保對這些城市進行核算的核心手段之一。在此基礎之上，更重要的是進行一步細化，把每個本地網絡的數據都拆成兩方來看，既看乘客方（需求方）也看司機方（供給方）， 要確保每一方的數據都健康，而且要確保雙方力量相對均衡。如果溢價太多，乘客就會停止出行。如果溢價太少，司機就會下線，在漫漫長夜後下線。
分析討論還在繼續。我和其他幾位能夠參加北美冠軍繫列賽 會議的高管在過去的幾天裡一直都在努力研究一個假設。運營 團隊告知我們，*近幾周以來，我們在美國本土*大的競爭對 手 Lyft 公司的司機推薦人數暴漲，這導致我們這邊的司機成群 結隊地倒向對手方。司機推薦通常都會采用“贈送 / 獲得”的激 勵計劃—公司補貼 25給你，同時，當你的朋友注冊為 優步司機時，你也將獲得 25。節假日期間需求的急劇上升 導致我們在美國西海岸地區主要競爭市場（主要是在舊金山、洛 杉磯和聖迭戈）的司機人數出現重大缺口。對乘客而言，這造成 的體驗是極差的—如果你呼叫一輛車，你等待司機的時間可能 比平時要長很多，有的時候甚至要等候 20 分鐘，這也意味著更 多的乘客會取消訂單。他們甚至會去查看優步競爭對手的叫車價 格和服務水平，然後轉用競爭對手的平臺。這種臨時取消訂單的行為會讓優步司機很惱火，因為他們可能已經在接乘客的道路上開了幾分鐘了。如果激怒司機的次數太多，這可能會引起連鎖反 應，因為司機很可能會選擇當天不再接單，繼而轉投競爭者的平臺。
在我們把業務困境講清楚之後，卡蘭尼克也變得更加緊張 和煩躁。他長嘆一口氣，然後說：“情況不妙啊，伙計們，大為 不妙啊。”正確的破局方案是什麼？根據我們多年運營本地網 絡的經驗，有一種措施應該可以幫助我們快速找回供需雙方的 平衡。正確的破局方案就是要從供給方開始，快速增加司機人 數，降低乘客等候時間，減少客戶訂單取消率，這就等同於要 給司機提供激勵。“如果……我們在舊金山、洛杉磯、聖迭戈三 個地方推行 75補貼 75返利的司機推薦計劃，會有用嗎？”
這是一個超級大膽的提議，激勵金額遠遠超出公司歷史上任 何一次激勵計劃的金額。但當時舊金山、洛杉磯、聖迭戈三個城 市需要幫助。這些城市是同類公司競爭*激烈的市場，我們需要 通過增加供給來迅速恢復平衡。卡蘭尼克環視了一下房間，略微 停頓了一下，然後自己給出了答案：“肯定有用。這能吸引他們 的注意力。這足夠讓那些打盹的人醒過來！ ”他邊說邊笑，肯定地點了點頭。
而其他一些人並沒有那麼急切地把獎金激勵看作正確的破局手段。過去一年，優步在美國境內可謂風生水起，美國市場成了  其產生正向現金收入的主要陣地，但優步在中國新業務的競爭中， 雖然產生了令人難以置信的巨量訂單，但是也造成了巨額虧損。
優步與滴滴出行展開了激烈的競爭—滴滴出行是優步在中國境內共享出行領域主要的競爭對手—光是在獎金激勵這一項上優步一年就要消耗數。我們開始探討其他破局手段，包括如何改進顯示預計到達時間，以及如何勸阻乘客取消訂單。在不 提供金錢激勵的前提下，我們還有其他手段能夠調整不同網絡的 業務平衡度。金錢激勵是一種強有力的手段，但並非唯一的手段。大家的討論開始循環往復，卡蘭尼克看上去越來越不耐煩了。
卡蘭尼克又開始在會議室裡走來走去：“不行！不行！伙計 們，我們的司乘網絡正在崩塌。我們必須立刻止損……現在要的是行動！ ”他激動地用雙手做著切砍的動作。“你們提到的其他措施也要做，讓乘客在道路地圖上都可以看到這些提示，但是這 封郵件這個周末必須發出去。你們誰能幫我把這個事情搞定？ ” 他的這種果斷來源於多年來激烈的市場競爭 —像 Flywheel、 Sidecar 、Hailo 等共享出行公司早就被擠出了市場—當遇到業務困境的時候必須閃電般地做出反應。優步的團隊對當地城市網 絡的健康狀況進行了快速、精確的監控和響應。這樣一來，大家接下來要做什麼就特別清楚了。
區域總經理一致同意由他們承擔發郵件的工作，我則需要和自己的團隊，也就是負責司機推薦計劃的產品 / 工程端的同事， 根據會議議定的事項來調整產品結構和相應金額。我們為在下周一之前交付所有變更而下定決心狠干一場。我們在會議期間還討論了其他一些需要跟進的後續事項，並且議定下周要再次踫頭討論。此時已經是周五晚上 10 點，我們當中很多人從一大早就開始為今天這個會議做準備。我步行回家，我住在舊金山的海斯谷附近，離公司隻隔了幾條街。回家之後我開始了“邊看電視邊發郵件”的例行公事，這一天差不多也就這樣結束了。
這就是我第一次參加北美冠軍繫列賽會議的體驗，後來它成了我每周必做的功課。這個專題會通常在周五上午 10 點左右開始，但有的時候也會在周二晚上 9點或周日下午 2 點，因為隻有這些時段纔能召集所有需要參會的人。盡管參加北美冠軍繫列賽會議隻是我在優步工作的一部分，但這個會議很快就變成了對我*有教育意義的會議，它讓我學會了如何從零啟動網絡效應，並促進網絡效應的擴張。在後來的幾年裡，我很幸運能夠在這個運營著優步*大市場的核心團隊中工作。我們每周討論的問題都不一樣。在北美冠軍繫列賽會議上，我們的注意力隨業務需要而靈活轉移，有的會議討論了如何重新平衡西海岸地區的業務網絡， 有的會議討論如何確定產品功能的優先級以增加收入，有的會議討論如何拓展新的區域，以及中間發生的所有事情都會成為我們討論的內容。
當我加入優步的時候，優步已經步入了正軌，但是我有幸在業務團隊的前排，親眼見證了優步團隊帶領公司取得活躍乘客人數達到 1 億，擁有全球 800 多個市場，年收入達到 500的成績。這是我人生中一段難得的經歷，每每想起我們當時取得的業績，我都會感到無比自豪。公司的成長並不是自動發生的，其背後有數萬人的團隊努力應對全球範圍內數百個市場的網絡動態， 我們從與當地競爭對手的激烈交鋒中吸取了所有慘痛教訓，因為這些對手也有自己強大的網絡效應。我很幸運能在優步高速增長的時期進入該公司，我加入優步時正好是公司訂單量處在曲棍球杆曲線開端的時候，而這條曲線在接下來的短短幾年中就迅速向上翹了起來，業務取得了 10 倍以上的增長。

我在優步度過的美好時光是我一生都無法忘記的。我親眼見證一家初創企業發展到擁有上萬名員工、數百萬名客戶和數收入的規模。我也親眼見證了新產品從無到有，再迅速擴大規模，成為引領整個市場的主導產品。對我而言，這是一段極具教育意義的旅程，在這段經歷中我收獲了很多一輩子都不會折損的友情—包括我現在仍然每周都聯繫的朋友。但在 2018 年， 我感覺自己應該離開優步了。優步在那幾年經歷了一些動蕩，公司守衛者的大換血，公司經營的首要原則也不再如之前那樣充滿創業精神。這些和我想要的都背道而馳，所以，為了自己人生的新篇章，我選擇回歸自己的本源：與企業家一起打造下一個頭部企業，隻不過這一次，我是一名風險投資人。