以更多、更高效的長期價值創造，成功應對組織發展和變革中的挑戰。
2005年，科氏旗下GP公司的消費品業務，市場份額持續下降，隻能以低質低價自保；在應用MBM之後，消費品業務在52周裡實現85%的盈利增長，讓GP順利轉型的關鍵是什麼？
21世紀初，科氏保險引入MBM模式的“問題解決流程”，每年節約高達數的保費，那麼，科氏保險是如何利用MBM模式保證其“保險策略”與“風險理念”相一致的？
20世紀90年代，科氏旗下的煉油公司，因盈利能力低於盈虧平衡點，公司遭受虧損；面對挑戰，在MBM模式的幫助下，其銷售額增長10倍，利潤增長20倍，它何以實現蛻變？早在20世紀60年代中期，查爾斯·科赫便著手為科氏工業打造MBM模式，也正是憑借MBM模式，讓科氏工業取得了巨大發展，從有210估值的企業，發展成為2014年估值高達1000的商業航母；如今這種突飛猛進的趨勢仍在持續，這對大型私企而言絕非尋常。
1.《做大利潤》
以更多、更高效的長期價值創造，成功應對組織發展和變革中的挑戰。
2005年，科氏旗下GP公司的消費品業務，市場份額持續下降，隻能以低質低價自保；在應用MBM之後，消費品業務在52周裡實現85%的盈利增長，讓GP順利轉型的關鍵是什麼？
21世紀初，科氏保險引入MBM模式的“問題解決流程”，每年節約高達數的保費，那麼，科氏保險是如何利用MBM模式保證其“保險策略”與“風險理念”相一致的？
20世紀90年代，科氏旗下的煉油公司，因盈利能力低於盈虧平衡點，公司遭受虧損；面對挑戰，在MBM模式的幫助下，其銷售額增長10倍，利潤增長20倍，它何以實現蛻變？早在20世紀60年代中期，查爾斯·科赫便著手為科氏工業打造MBM模式，也正是憑借MBM模式，讓科氏工業取得了巨大發展，從有210估值的企業，發展成為2014年估值高達1000的商業航母；如今這種突飛猛進的趨勢仍在持續，這對大型私企而言絕非尋常。
透過《做大利潤》，我們可以直達科赫的思想深處，復盤他如何一手將科氏工業，打造成全球非上市企業翹楚的心路歷程；與此同時，科赫在《做大利潤》中，不僅為各類組織
提供了導入MBM的基本指南，也針對科氏工業在運用MBM模式過程中，出現的各種挑戰進行了詳細解答。
查爾斯·科赫畢生企業經營與人生智慧的淬煉，繫統詮釋科氏集團MBM@科學管理原則的5個維度。
1917年《福布斯》雜志首次發布百強企業排行榜，到了時隔96年後的2013年，為何當初的百強公司隻有13家生存了下來，而仍在百強之列的僅僅隻剩下7家？
科氏集團1961年以來，資產增值2500倍，業務遍布60多個國家，員工超過12萬名，估值高達100，查爾斯·科赫為何將這一切都歸功於MBM模式？
科氏集團為何始終拒絕一切形式的政府補貼，包括特殊稅收減免、進口關稅、出口限制、反競爭法以及財政救助等，甚至包括那些表面上有益於科氏的政府支持？
2.《做大私企》
主要講解科氏工業集團運用以市場為基礎的管理模式（MBM8）取得成功的經驗。書中深邃的思想和經典的案例無處不在，可以說是一部經典的企業管理類著作。
科氏工業集團自1961年以來，資產增值了2500倍，如今在60多個國家擁有7萬多名員工，年收入約為1000，查爾斯·科克把這一切成就都歸功於MBM。該模式創立的基礎是人類行為的科學，它是一整套的管理方法，其理論結合實際，研究人類如何通過有目的的行為非常好的地達到目標，為各個組織成功應對發展和變革中遇到的種種挑戰提供了原則和方法。
MBM模式的五個維度：
願景（Vision）：確定組織在什麼領域和用什麼方式纔能創造非常大的長期價值；
品德和纔能（Virtue and Talents）：確保擁有適合的價值觀和技能的人纔被聘用，保留和培養；
知識流程（Knowledge Processes）：創造、獲取、分享並應用相關知識，同時衡量和跟蹤盈利能力；
決策權（Decision Rights）：確保合適的人在合適的工作上，擁有合適的授權做決定，並讓他們承擔相關的責任；
激勵（Incentives）：根據員工為組織創造的價值給予其相應的獎勵。
