推薦序1 管理就是決策
推薦序2 企業成功的第六力——決策力
第1章優秀決策者的特質
決策是生活的基石
決策造就人生
小心決策失誤
優秀決策者的特質
你是邏輯型思考者還是直覺型思考者
決策是把雙刃劍
第2章決策的類型
決策的5種類型
選擇你的決策流程
對決策進行歸類
第3章繪制你的決策藍圖
學會簡潔地闡述問題
你究竟了解多少
你真的擁有足夠的信息來作決定嗎
信息偏離會阻礙你作決定
繪制決策藍圖時需要避免的5個問題
第4章用直覺作決定
什麼是直覺
直覺決策是否已經過時
直覺是一種可後天獲取的技能
快速推理：從混亂中創造秩序
你是否擁有天纔的直覺
接受不確定性
知道什麼時候該放手
第5章培養快速推理能力
快速推理從何而來
決策者的4種性格類型
評估你的決策力
如何控制你的左腦和右腦
與問題保持距離
激活你的右腦
第6章增加你的備選方案
第7章邏輯決策
第8章巧用反應表和決策樹
第9章啟動集體智慧
第10章清除自信決策的障礙
第11章決策風格
第12章優秀決策者的9大特質
結束語後的忠告
附錄21天自信決策計劃

第9章

啟動集體智慧

正確的決策來自眾人的智慧。 

——T.戴伊(美國社會學家)

你注意過那些一大早聚集在商務酒店早餐廳裡，眼神迷茫的主管們嗎？這些人往往前一天晚上為了一個商業決策而整夜失眠，所以隻能拼命地用黑咖啡刺激自己的大.。

“我究竟應該自己作決定，還是要讓更多人參與進來呢”，他會絞盡.汁地問自己，“如果我自己拍板決定，結果將會怎樣呢？說不定這正是我事業的轉折點，就像莎士比亞說的那樣，‘把握漲潮，則萬事無阻’。如果我的決定是正確的，我會成為大家心目中的英雄，一位大膽的革新者，成為行業的旗幟性人物。”

“可如果我失敗了呢？我可能就會陷入大麻煩，成為人們恥笑的對像。在以後的幾十年裡，美國所有大學的教.書裡都會議論我的蠢行，分析我的失敗，每個人都會把我當成反面教材。”

“或者還有更糟糕的情況。我應該是對的，但公司裡的所有人都聯合起來反對我，因為我在作決定時沒有征求他們的意見。對於我分派的任務，他們都隻是口頭敷衍，我的計劃終將會走向失敗。該怎麼辦？我到底是該征求大家的意見呢，還是自己拿主意？”

討論會是一種群體決策的方式。任何一個決定，隻要涉及一群人，就會變得令人畏懼。有時候征集群體智慧是一種非常聰明的做法，但有些決定好還是自己把握。那麼我們究竟如何判斷什麼時候該征求大家的意見呢？討論會有哪些優勢？怎樣召開討論會？在什麼情況下討論反而會帶來更多的問題呢？在本章中，我們將重點討論這些問題。

討論會對群體決策至關重要

遇到以下5種情況時，我建議你召開討論會。

當你覺得討論會能激發出更多備選方案時

有時候，雖然你已經想盡一切辦法搜集了所有信息，但你仍然覺得自己掌握的信息不充分，這時候討論會就可以幫助你跨過這一障礙。因為跟其他人溝通可以給你帶來很多靈感，幫助你擴大視野，產生更多富有創造性的想法。當你無法推動事情發展時，討論會可以幫助你走出困境。

當你需要外部專家的專業支持時

當你需要一些其他領域的專業人士，比如，公司的外部董事、物流專家、國際法專家，或者曾經成功地處理過阿根廷罷工事件的專家，等等。平常你的公司裡可能根本沒有這些領域的專業人士，所以一定要善於利用跟他們交流的機會。

當你想讓該決定更符合道德標準時

你是否想過為什麼很多醫院的決策機構都是醫務委員會而不會隻設一個管理者？這是因為從理論上來說，委員會能讓人們更誠實。一兩個人大權獨握時，他們很可能會出現違規行為，但一個大的群體卻能始終保持較高的道德標準。

政府部門之所以需要設立各種各樣的分.機構，原因也在於此——雖然我們經常覺得政府的很多決定都未必符合道德標準。討論會有時候會作出一些明顯錯誤的決定，這是因為很多人都太容易受到其他人意見的左右。雖然一群人通常要比一個人更容易遵守道德準則，但有時也會出現“討論會陷阱”——也就是少數人主導多數人的情形。

討論會陷阱經典的例子得數豬灣事件：191年，美國中央情報局.持1 00名古巴革命人士經豬灣回到古巴發動革命，結果遭到狙擊，11人當場被擊斃。顯然，一些掌權者很清楚利用美國的軍事力量.持古巴發動政變是錯誤的，但他們並不願意反對群體的決定。亞瑟·施萊辛格，肯尼迪總統的特別助理，美國傑出公共知識分子的代表人物後來寫道，他曾在一次會議中公開表示入侵古巴是不道德的，但羅伯特·肯尼迪把他拉到一邊，偷偷告訴他：“你說的可能是對的，也可能是錯的，但不管怎麼說，不要再堅持己見了。”這就是討論會陷阱。這種群體壓力可能會讓人們作出一些自己本打算拒絕的、不符合道德準則的決定。

當你需要群體支持自己時        

通常來說，當人們參與決定時，他們就會更加積極地.持自己作出的決定。但在召開討論會時，有時你可能會不自覺地操縱了大家的意見。二十幾歲時，事業剛剛起步的我是一個獨斷的決策者。我知道我的公司應該怎樣運作，而且我覺得根本沒有必要跟別人商量，那純粹是在浪費時間。我當時的上司唐·萊恩沃特聰明得多。他告訴我：“如果想要得到整個組織的.持，就一定要讓大家來作決定。”

可當時我還很年輕，感覺自己能夠解決一切，根本不需要別人的幫助。於是我列出了件希望大家贊成的事情，復印了很多份，給每個人發了一份，同時要求大家保密。然後我就提出的問題組織了一場討論。由於我組織討論的技巧非常“高明”，所以終所有人都達成了共識。我洋洋得意地拿出早就準備好的文件，一邊給大家過目，一邊說道：“我早就猜到大家會同意這些決定的。”幾乎所有人都對我的幽默報以善意的微笑，隻有唐給我打來電話，給我上了終生難忘的一課——在組織群體討論的時候，你可以試圖說服大家接受你的建議，但千萬不要操縱會議，一定要學會認真傾聽別人的意見。

當你擔心可能有人會反對你的決定時

當你擔心有人會反對你的提議時，我建議你召開討論會。這聽起來似乎自相矛盾，但其實並非如此。如果你擔心他人會拒絕你的提議，那麼說明你的直覺告訴你，提議可能是有問題的。當你對一件事情很熱衷時，你很容易對它的缺陷視若無睹。

比如，你計劃用一種新的高.技除蠅產品橫掃奧地利市場。該產品使用電池作動力，可以反復充電，能有效殺死100英尺範圍內的蒼蠅。你覺得自己可以取得該產品的獨家代理權，而且可以以全球的成本在曼谷大規模生產。奧地利到處都是蒼蠅，你相信自己的這一計劃根本不可能失敗。但你仍然擔心這個提議一旦提交到董事會，就會陷入沒完沒了的討論之中，終不了了之。

但是，你到底在和誰開玩笑呢？如果連本公司的董事都說服不了，你還有什麼辦法能讓公司其他的2 000多人相信你的計劃是可行的呢？你還怎麼說服奧地利1 00萬人接受你的產品呢？如果你因為擔心可能會被否定而不敢把這項提議提交給董事會討論，那恰恰說明你覺得自己的計劃有問題。