悠兮其貴言
——楊斌 清華大學領導力研究中心主任
清領五種，重新集結，“選擇本身就是一種創作”，誠如是。要說其中味道，可以說個“淡”字。
凡說起領導力，撲入腦海的就是“濃墨重彩”的英雄或者大抉擇、關鍵時刻。就像是看管理案例的主人公，總是個總。久而久之，更助長了“領導力”的貴族專屬性，對家庭中一人、組織中一員、群體一分子，如果你我皆凡人，則是沒有多少領導力的話題好談的。
這當然可反思，但不如做些什麼，放幾枝不一樣的煙火。於是就有了這五種，五粒種子，播撒些“領導不艷、人自成蹊”的清領種子。
淡，是三點水與兩把火的組合，說的不是水深火熱，而是平常生活。不怎麼轟轟烈烈的角色、情境，卻是領導力極有意義的用武之地。有水有火，如《沉靜領導》中混雜的人性，如《極客怪傑》中的老小孩與早當家，如《責任病毒》中的次推攬和責任悄然轉換，如《溫和激進》中的步步為營弱強騰挪，如《火線領導》中的動靜拿捏與對立調適。
淡，細想卻不簡單，不是強加給你色香味，要靠你代入自己的體驗。淺白無思的對錯並非答案，字裡行間有很多倫理上的辯難。沉下去心、伏下去身、輕推漸進、反躬自省，山丘過後，人不再是原來的那個，領導力的是與非也變得一言難盡起來。
淡，從不同的角度，五種各有紛呈。就不妨交替著看，彼此參閱。要說服別人，例證難免仍列舉許多“功成事遂”；要征服自己，就得正心體會個中更多的“悠兮其貴言”。
感恩編輯的辛苦用心，這20年來一直陪著這五種書和她們的讀者們一起走著、想著、沉澱著。
《沉靜領導》【導言】
各行各業都有其傑出人物、卓越領導和偉大英雄。試想一下那些創建或是改造著名公司的精英，那些變革了社會面貌的政治領袖，還有那些冒著生命危險搶救他人的消防隊員。我們贊揚這樣的人，奉他們為楷模榜樣，為他們的成就歡呼喝彩，並覺得他們代表著真正的領導典範。
不過，他們確實能夠代表真正的領導典範嗎？之所以這樣發問，是因為我在潛心研究管理與領導學問的長期職業生涯中發現，大多數的卓越領導者通常並非公眾英雄。他們不是為理想高調而戰的鬥士，而且也並不願意成為那樣的人。他們也不會充當什麼道德討伐運動的急先鋒。他們的一舉一動都很有耐心、非常謹慎，做事循序漸進。他們做正確的事情（為了他們的組織，為了他們周圍的人們，也為了他們自己），不動聲色，毫發無傷。
我稱這些人為“沉靜型領導者”（quiet leaders），是因為他們的那些超凡成就在很大程度上得歸功於他們的謙遜與克制。事實上，由於很多困難的問題隻能通過一繫列長期的細微努力纔能解決，所以，盡管“沉靜領導之道”（quiet leadership）乍看起來顯得“步調緩慢”，但卻經常會被實踐證明，是使一個組織乃至這個世界得以改善的“快途徑”。
在對“沉靜領導之道”進行了4年研究之後，作為成果，我寫出了這本書。書中通過講述一繫列的真實故事，描繪了正在發揮著作用的沉靜型領導者形像，並從他們的努力和成就中總結出實實在在、有效可行的經驗與教訓。深層次地探究這些故事，你會發現其中包含一種“離經叛道”的領導觀念。這種新觀念，盡管也是根據英雄主義領導觀發展而來的，卻提供了一個更為廣闊的視野，來闡釋究竟什麼纔是組織中負責而卓越的領導之道。
阿爾貝特·史懷哲的洞見
然而，我們真的需要一種更廣闊的視野嗎？難道那些偉大的領導者並沒有教給我們應該知道的一切嗎？問得好！這些問題非常重要，其答案也絕不簡單。
毋庸置疑，英雄主義的故事在勇氣和奉獻方面給我們以不可或缺的教育，同時，還向我們展現了尚的人性理想，幫助父母和老師們傳承重要的價值觀念。實際上，這些故事絕不隻是故事那麼簡單—倘若沒有偉大人物的努力，我們的世界極有可能會更為貧乏而無味得多。我們理應對這些英雄們充滿敬仰和感激。
問題在於，這種英雄主義的領導觀，分明把芸芸眾生納入一種金字塔型結構，在金字塔的是那些偉人們。他們有鮮明堅定的價值觀，明辨是非；他們敢作敢為，為了高尚的事業而不惜獻身；他們為他人樹立了令人信服的表率，並且終改變了這個世界。在金字塔的底層，是生活中的那些袖手旁觀者、逃避義務者、膽小怕事者。他們是詩人艾略特筆下的“空心人”，畏首畏尾，自私自利1。他們既不能鼓舞任何人，也做不出半點貢獻。
但是，這種觀念又將所有其他人置於何地呢？大多數人，在大多數時間裡，既沒有拯救世界於將傾，也沒有壓榨世界以自肥。他們沉浸於自我的生活，做自己的工作，努力照顧身邊的人。而以金字塔結構來看“人”的方式，幾乎完全忽略掉了日常生活和普通民眾，其結果似乎是把人類中的絕大多數都歸入了黑暗含混、湮沒無聞的道德蠻荒和倫理邊緣。而這，當然是一個嚴重的錯誤。
思考一下阿爾貝特·史懷哲的觀點吧，無論從何種程度上講，他都是一個不折不扣的英雄式領導者。在年近而立的時候，史懷哲毅然放棄了兩條前途無量的職業道路：一條是音樂家之路，另一條是神學家之路。無論選哪條路走下去，這兩條路都會帶給他舒適、穩定、安全的生活。然而，他選擇成為一名醫療傳教士，用幾乎一生的時間來救助非洲的麻風病患者和昏睡病受害者。他在幾十年中從事的工作艱苦而孤寂，有時甚至極其危險，這為他贏得了1952年的諾貝爾和平獎，而他則把這筆獎金又完全用在了擴充發展他的醫院上。他一直都在那裡工作，直到90歲高齡辭世。
史懷哲改變了許多人的生活，給不計其數的人們以鼓舞。然而，在他的自傳中，他對於偉大人物在影響世界中所扮演的角色卻寫下了這樣一些話：
在人類對理想的所有追求中，隻有一小部分能夠在公眾行為中得以顯現。其他所有的這種求索，都隻能是細微和模糊的行為，然而，它們加在一起的力量總和，要比那些眾所周知、廣泛認同的行為強大千倍。二者相比，那一小部分行為就好比深海波濤上的泡沫一樣。2
這是一個不同凡響的、近乎的說法。阿爾貝特·史懷哲，自己作為一個偉大的人，居然告誡我們要重新考慮，甚至要看低那些偉大人物在人類活動中所發揮的作用。他把這些偉大人物的作為比作“泡沫”，相反，卻盛贊那些“細微而模糊的行為”。
史懷哲的上述洞見代表了對領導之道的一種全然不同的觀點。我們不妨再深入思考一下，就以20世紀80年代初發生的“泰諾”事件為例—說到負責盡職的企業領導之道的故事，這大概算是過去近40年裡為著名的一個了。
1982年，有人在一些“泰諾”膠囊中摻進了劇毒氰化物，直接導致了7個人喪生。那些全國性的媒體捕捉到了這條爆炸性新聞，當然不肯就此放過。數百萬美國人一下子就恐慌起來了，害怕在他們自己的藥櫃裡就混有致命的毒藥。怎麼辦？強生公司總裁詹姆斯·柏克沒有退縮逃避，而是當即果敢地采取強有力的措施，領導公司度過了這場駭浪四起的信用危機。他與政府當局、大眾媒體進行了迅速而全面的合作，把這次危機界定為一個關乎公眾生命健康的大問題，而不是一個公司利益的小盤算。他立刻嚴令撤下了市場上所有的“泰諾”膠囊，光是這麼一個動作就花費了強生公司幾。隨後不久，強生公司又迅速推出了新的三重密封安全包裝的“泰諾”膠囊，這很快便成了業內各廠家紛紛效仿的樣板。柏克的努力贏得了崇高的聲望，他當之無愧。
這個故事是極富戲劇性和感染力的，也已被無數次地傳誦。不過，從史懷哲的觀點來看，這個關於領導之道的傳奇故事卻非常容易誤導我們。20世紀80年代強生公司負責盡職的領導之道，難道就真的隻是“泰諾”事件所描述的那些嗎？在那段時間裡，其他的人都在干些什麼呢？難道說，那些數以千計的經理們、主管們，還有其他那些雇員們，隻是刻板機械地生產和裝運著“泰諾”膠囊、“邦迪”創可貼以及其他產品—始終都隻是享受著令人愉快的道德良辰嗎？
對這個問題的回答很明確：當然不是！像所有其他企業裡的員工一樣，他們應對著工作上和生活中日復一日的艱苦挑戰—檢驗他們賣出的產品，確定它們是安全可靠的；幫助一起工作的同事解決個人的問題；研發新的藥品和醫療器械；確保他們的雇員得到公平對待並受到尊重……在強生公司裡，這些“並非英雄”的人們並不擁有公司領導們可資調遣的那些資源和支撐，但他們做著所有的這些事情，日復一日，年復一年。從事物的主線來看，他們的努力日積月累，使世界變得更美好。事實上，倘以史懷哲的觀點看來，他們的努力纔真正是“事物發展的主線”。
為了更好地理解這些人的行為，並從中學到精髓，我們必須用“心”來領會史懷哲的觀點。這就意味著我們要把視線從偉大的人物、的境況，以及歷史的轉折性時刻移開，近距離地去關注身邊的人們。如果我們透過一個廣角鏡看待領導之道，我們就會發現那些“遠非英雄”的平常人一樣在成功地解決重大問題，一樣在對世界進步做著貢獻。
紛亂的、日常的挑戰
透過這種更廣闊的視角，我們發現，要求運用領導之道來解決的問題絕大多數都出現在日常情境中。這些事情表面上並不會顯現出戰略性和關鍵性，它們也不是專門留給公司高層領導者去解決的。任何人幾乎隨時都可能面對這類挑戰。艱難的抉擇並不一定包括緊張刺激的危急時刻，但卻深嵌於日常生活的絲絲縷縷之中。
比方說，想像一下，如果你能飛翔在城市的上空，掀開那些住宅、辦公室以及其他建築物的屋頂，去觀察那裡面正發生著的事情，你將會看到些什麼？在一個家庭裡，夫婦倆正在爭論著要不要讓丈夫的老父親從家裡搬到療養院去，交給別人照看；在一間辦公室裡，兩位政府官員正在悄悄討論著如何調查一個有盜竊公款傳聞的資深雇員；一家醫院的急診室主任，正盯著財務報表看，反復琢磨她這個部門能否盡量少地接診貧困患者，盡管從成本的角度看，這無疑是迫在眉睫、不得不采取的措施；一位銀行信貸部職員剛剛發現了一個嚴重的會計賬目錯誤，是把這件事上報而引發一場整個組織的麻煩、混亂，還是緘口不言、擱置不管？
這些都是日常生活中的實際問題，瑣碎常見，毫不顯眼—或者說，至少眼看上去是這樣的。但是，通過更近距離地觀察，我們會發現其他一些東西。表面上看似普通平常的問題，卻可能難以置信地紛亂、復雜、曖昧，而且還很重要。這些，是領導之道的真正挑戰。
以那位信貸部職員的情形為例，對他來說，還有什麼比會計賬目中的問題更司空見慣，甚至更單調乏味的呢？但一旦當這位信貸部職員停下片刻，對這件事認真思考一下，他就會發現，它實在是一點都不簡單。比如，為什麼這麼重要的問題被忽視了這麼久？一個令人沮喪的可能性是公司高層人士故意把錯誤掩蓋起來，企圖瞞天過海。如果真相一旦曝光，肯定就會有某位同事失去工作，同時導致銀行的某位客戶破產。可是，隱瞞這個會計賬目問題可能是犯法的，也會違背這位職員的職業操守和正直誠實。在這個案例以及許多其他類似的案例裡，問題本身的“平淡無奇”（everydayness）掩蓋了它們實際上的復雜性。
和任何一個組織中的所有其他人一樣，這位信貸部職員所面對的隻不過是無數個困難而常見的挑戰之一。比如說，當你沒有時間或者沒有資源去做你知道自己該去做的事情時，你怎麼辦？在情況如此晦暗難明，如此充滿不確定，以至於你甚至不知道該如何判斷對錯的時候，你會怎麼辦？當某個非常有勢力的人強迫你去做完全錯誤的事情的時候，你又該怎麼辦？類似這樣的問題，正說明了負責盡職的、日常性的領導之道的復雜性所在。
這位信貸部職員終做了正確的選擇—不過，他采取的辦法卻並不符合英雄式領導之道的要求。他找到了某種辦法，既披露了這個會計賬目問題，對貸款做了調整，又保住了他同事的工作，同時自己也避免了陷入危險境地。他的所作所為，既沒有戲劇色彩，也不夠英雄主義，但事情辦成了。他所遵循的，正是本書所提供的許多基本準則。他行為謹慎，籌劃周到；他行動機敏，並且始終保持著自己的政治“觸角”全方位打開；他在做正確事情的過程中，變通了銀行的幾條規則。總而言之，他通過一種與眾不同的、異於常規的，同時極其有效的思考和行為方式，解決了他所面臨的問題。
令人驚訝的方法
我對沉靜領導之道的發現與理解，來自我對大量實際案例的認真研究，這些案例探討了人們—尤其是公司管理者們，在面對某個艱難的倫理挑戰時，如何采取務實可行、盡職負責的方式來加以解決。我發現在這些情況下，這些人都很少采取大膽的、勇敢的行動。人們並不是明確表白自己的立場、價值觀，號召許多人追隨他們，他們對自我犧牲沒什麼興趣，而且常常並沒把握，甚至並不知道到底該如何解決面前的問題。
作為個人，這些人是謹慎謙遜的，是好問多疑的，是敏銳實際的，對他們的個人利益有著健康的認知和判斷。他們不是那種具有超凡領袖魅力的人，沒有多大的權力，也並不把自己視作傳統意義上的領導者，而是更願意在幕後進行活動—平心靜氣地、小心翼翼地、深謀遠慮地。
結果，他們做了正確的事情，或者，至少使正確的事情發生了。他們進行著艱難的抉擇，化解了令人困擾的局面，也使世界更美好。盡管本書中所有的名字都是化名，所有的故事都是根據事實改編後的版本，但是它仍然通過生活中的真情實景，描述了沉靜型領導者如何看待問題和跨越工作中所面臨的挑戰。因此，這本書從某種意義上講是一本工具書或者操作指南，書中的每一章都提出了一項沉靜型領導者經常遵循的特殊準則。
基本的準則可以非常簡潔地加以概括。在第1章中，我建議面對困難問題的人們不要在自己有多了解情況、能多大程度地控制局面這個問題上自欺欺人。第2章則解釋了為什麼人們應該預料到在困境中自己的動機會很混雜甚至十分迷惑—並且探討了混雜的動機究竟多麼有用、多麼重要。
接下來的各章則一脈相承，提出了相當實用的策略準則。清點你的政治資本，小心地加以利用。如果你所處的環境捉摸不定或者危機四伏，在有所行動前要先想辦法爭取時間。不要把時間花費在說教和鼓吹上，而應該深入鑽研你所面臨問題的技術方面和你所處情境的政治關繫。努力設法尋找使規則得以變通的所有富有想像力的可能性。在解決問題的時候，不要貿然激進、倉促行事，而應該試著去投石審勢，輕推漸進。後，不要忽視、排斥妥協的解決方案—沉靜型領導者把創造性的妥協視作無價的實用藝術和盡職負責的領導之道的基本因素。
這些準則雖然說起來都很簡單，但該如何善加運用，就很需要開動腦筋了。首先，它們有可能會被錯誤理解和不當應用。對規則的變通會演變成對規則的破壞。有些妥協隻不過是毫無想像力的、簡單的對矛盾衝突“各打五十大板”的行為，還有些妥協則是對基本原則變相的出賣和背棄。沉靜領導之道的每一條準則都是一把雙刃劍，而且都可能成為無所作為或不擇手段的借口。因此，所有的這些準則都需要經過充分理解和細心檢驗。
如果這些準則被當作能夠解決所有企業真正難題的良藥，那也是對這些準則的誤導。當妥協背叛了重要的價值信條，當領導意味著挺身而出和付出代價，這時，正確的解決之道是再明白不過的了。沉靜型領導者清醒地懂得，有些局面需要直接、強悍、勇敢的行動，有的甚至呼喚英雄主義的行為。因此，清楚什麼時候運用和如何運用這些策略工具，明白它們的局限和風險同樣是非常重要的。
一般來說，沉靜型領導者把他們的方式看作解決前進道路上所遭遇難題的有效途徑。他們把強硬手段和英雄行為視作迫不得已的後一招，而不是選擇或者標準模式。這和那些把戰鬥機降落在航空母艦上的勇敢的海軍飛行員們，在受訓時被告知：“絕不存在既老練又冒險的飛行員”都是一樣的道理。換句話說，未雨綢繆、小心謹慎、注意細節往往是解決日復一日的挑戰的策略。
沒有所謂的“小事”存在
那麼，這些耐心的、無奇的、日復一日的努力所累積起來的結果究竟是什麼呢？答案是：那幾乎就是一切。人們所面對的絕大多數的艱巨問題，無論源於組織內部還是外部，都不是靠組織高層某個人迅速果決的行為來解決的。往往是那些不引人注目的人，遠離鎂光燈、攝像機的人，通過他們謹慎小心的、深思熟慮的、細微踏實的行動，起到至關重要的作用。簡而言之，影響和改變著世界的正是沉靜領導之道。
這個結論既重要而又容易被忽略。從我們年紀還很小的時候開始，就知道了要敬佩偉大的領導者，他們的遠見、勇氣和犧牲使我們的世界更加美好。但是，僅僅考慮那些偉大人物和英勇行為，會使人難以理解為什麼沉靜和日常的領導之道是如此重要。
細微的努力有時就像從山頂滾下來的雪球，越滾越大。有的時候，它們會在生死抉擇的時刻使事情向正確的方向發展。有的時候，那些看上去微不足道的行為會在他人的經驗中扎根，從而在幾個月甚至幾年以後對他們產生真正的影響，終影響他們個人的發展，而且，即使那些細微的行為並沒有直接帶來更大的成果，它們仍會由於其正確而發揮作用。美國國會前議員布盧斯·巴頓（Bruce Barton）是一家重要的廣告機構的創建者和一位傑出的公司領導者，也寫過許多宗教類書籍，他發現：“有些時候，當我想到多少影響巨大的後果都是源自‘小事’時—隨口說出的一句話、在肩膀上的輕輕一拍、掉在報攤上的一枚硬幣，我會覺得其實根本沒有所謂‘小事’存在。”3
換句話說，沉靜領導之道並不僅僅是一些極其實用的策略，它也是一種關於人、組織、有效行為的思考方式，它還是一種理解事物發展進程並選擇好途徑以追求卓越的辦法。並且，從小的方面來講，沉靜領導之道也是一種信念—一種對於被史懷哲先生稱作“細微而模糊的行為”中蘊含的基本力量充滿信心的表示。事實上，這種堅定的信心是沉靜型領導者與那些偉大領導者和英雄們所共通的一點—他們中的大多數在幾年和幾十年中沉靜而耐心地工作，為他們輝煌的成就奠定基礎。
這本書的其他部分分析了正在發揮著作用的沉靜型領導者，並從他們身上得出些經驗和教訓。我們會看到為什麼這種領導理念如此有效，同時分析它的缺陷和風險。本書的基本的一個目的，是為那些希望以自己的價值觀立身、解決棘手而嚴肅的問題，同時不危及他們事業和聲譽的人們提供一套有用的、能夠操作的辦法。盡管如此，在我們進入到仔細觀察沉靜型領導者的做法之前，先來了解一下他們是如何看待這個世界，又是怎樣思考人和組織的，這很重要，也很有必要。
