IBMG國際商業管理集團成立於2001年，是目前中國*規模的商業零售咨詢、零售商學院、管理技術輸出、商業地產服務、金融資本上市服務、品牌資源庫、創新實體連鎖等的大型專業化服務機構，是一家立足中國面向世界的國際化商業綜合增值服務提供商。
集團咨詢、服務過的客戶有：百聯集團、蘇寧電器、國美電器、華潤集團、重慶商社、大商集團、山東銀座、海航集團、北人集團、武商聯、永輝超市、王府井百貨、江蘇文峰大世界、山東利群集團、深圳天虹、山東家家悅、安徽徽商集團、合肥百大、深圳人人樂、銀泰百貨、北京京客隆、山東濰百集團、新華都、江蘇華地集團、湖南友誼阿波羅、濟南華聯、南京中央商場、山、北京超市發、內蒙古維多利、北京西單商場、太平洋百貨、賽特購物中心、新世紀百貨、北京華聯集團、北辰集團、中商集團、新合作、大潤發、成都百貨、北辰購物、安徽商之都、百盛集團、大連金瑪集團、北京城鄉貿易中心、居然之家、復星集團、絲寶集團、貝因美集團、太太樂集團、蒙牛集團、聯想、IBM、方正證券……
零商文化傳播（北京）有限公司簡介
IBMG國際商業管理集團下屬子公司，國內首家專注於零售文化產業發展的專業服務機構。目前擁有權威的《零售商學院》雜志、零售商學院網站、零售學習連鎖吧以及國內*的零售音像圖書設計制作基地，擁有自主知識產權的500多種連鎖專項書籍及音像產品。零商文化傳播公司的奮鬥目標是，用三到五年的時間，打造國際一流的、覆蓋整個連鎖供應鏈的零售專業文化產業公司。

章零售門店現狀
節低增長下的戰略調整
?
1開店速度放緩或負增長
2從研究競爭轉向增強核心能力
第二節客單價與顧客需求
1客單價和銷售毛利
2時刻關注顧客需求
3北京華聯——業態創新解決經營瓶頸
第二章如何通過價格策略提升經營業績
節什麼影響毛利和價格
1影響價格和毛利的四大因素
2價格彈性
3難以替代性商品
4不同業態的綜合毛利指標
5通過提升來客數提高銷售額
第二節定價策略
1定價原則
2價格策略
3價格帶怎麼做
4如何計算小分類的單品數
5敏感類商品
6敏感性商品的選擇方法
7如何確定跟價指數
8關於市場調查的周期
9跟價注意事項
10定價公式
11如何評定居民收入水平
12如何進行數據分析
13價格戰術的應用
第三章如何通過促銷盈利
節合理的促銷比例
第二節促銷注意事項
1促銷商品進價的“前七後八”
2促銷活動的目的
3采購也要考核銷售毛利
4采購要重視再議價甚至三次議價
5重視采購的年度合同談判
第三節促銷新品的選擇
1尋找替代品
2加大新品的引進與推廣
第四章品類管理
節什麼是品類管理
1什麼是品類
2動態的品類分類
3品類管理的定義
4品類管理的重要意義
5品類管理在中國的進展
第二節品類政策與品類角色
1四維動態分析法
2四維動態分析法的四要素
第三節引起消費者關聯聯想的戰略品類
1什麼是戰略品類
2好鋼用在刀刃上——優勢資源，重點配置
3戰略品類的品牌延伸
4戰略品類操作的關鍵
第四節品類管理的基本原則
1如何進行分類
2品類選擇的寬度與深度
3小店的品類選擇
4如何做全品項市場調查
5目標性品類
6品類細分
7如何進行品類分配
第五章品類管理的關鍵點
節業態定位
1如何進行業態定位
2選擇樣板店
3信息繫統的管理
4分類錯誤的商品
5品類的重新組合
第二節商品結構決定顧客結構
第三節購物籃與目標客戶群
1購物籃分析
2要建立目標顧客群
3商品決定顧客和供應商
4品類管理的3個工作重點
第六章業態細分後的商品陳列
節不同業態的商品陳列原則
1關於陳列的基本特點與分類
2商品分類的原則概述
第二節關於陳列的影響因素及方法
1價簽要清晰
2堆放要整齊
3伸手可取
4充分利用立體的空間
5整潔和美觀
第三節關於陳列的基本要求
1高度
2顏色
3包裝
4分割線
5價簽
6道具
第四節關於陳列的六大技巧
1垂直陳列
2割箱
3考慮商品的利潤
4一些特殊陳列
5色彩
6燈光貨架
第七章門店盈利增長之庫存分析
節庫存周轉天數
第二節庫存管理
第三節安全庫存天數與庫存量
第四節建議訂貨量的設置與修改
第八章小店的市場拓廣及商品定位
節零售企業通用模式及走向
1便利店
2店
3社區店
第二節小店的特點與商品結構
1小店與大店的差異
2小店的劣勢
3小店的發展途徑
第三節小店商品的組織結構
1商品比例
2商品組織結構如何劃分
3工具：商品結構九宮格
第四節商品的價格策略
1組群劃分
2商品的價格敏感度及銷售策略
第五節小店的促銷怎麼做
1常用的三種促銷方式
2特殊促銷方式
第六節促銷執行和跟蹤
1基本步驟
2宣傳陳列
3足夠的庫存
第七節商品陳列的影響因素
1整箱陳列
2排面管理
3貨架陳列

什麼影響毛利和價格
1影響價格和毛利的四大因素
企業在實施價格策略的時候，部門可以通過調整毛利來提升毛利額，也可以通過ABC類商品的分析來提高毛利額，但是到底是什麼影響了價格呢？直接影響價格和毛利的因素有以下四個：
是顧客群。什麼樣的顧客就決定了什麼樣的價格，價格也反映顧客對商品的需求。
第二是競爭。如果門店所在地沒有競爭對手，那麼價格適當提高一些不會有什麼問題，依舊會有消費者。但是在競爭比較激烈的情況下，就必須通過大力度的價格來打擊對手，那麼這時候的毛利一定會很低，因此毛利的高低也與門店所在地的競爭環境息息相關。
第三是分類。每個分類都有毛利目標，但是這個目標，必須根據企業的實際及平均毛利進行適當調整。如果顧客對此並不非常敏感，可以適當將毛利提高一些，甚至一個月可以調整一次。
第四是品類角色和目標毛利。重要的是成本，例如某件商品進，銷售，就會有20%的毛利，如進貨銷售，那麼就隻有10%的毛利，這就直接體現了企業的談判能力終就是成本。
所以當企業認為價格形像不好、毛利不高時，可以從以上四個方面去解決。
2價格彈性
當價格彈性小於1時，某商銷售的時候，它能賣50件，當時，它能賣45件，也就是說價格增長了25%，銷售量下降了10%。當價格彈性是1時，這種價格的變動對銷售的影響並不是很大，大部分商品是這種情況。當價格彈性大於1是什麼意思呢？還是同樣的例子，當價的時候，可以賣50件，可是價格漲了25%的時候，它隻賣5件，或者是一件都賣不了。例如大的時候，一天能賣兩噸，如果時，200斤都難賣出去了。
以上案例用於說明當價格彈性非常大時，價格對銷量的影響也會非常大。這類商品主要是民生用品和生產門檻比較低的商品，如方便面、純淨水等，僅僅4、5分錢的差異就能影響銷售。資源比較豐富的產品，也有這樣的特點。而比較容易被替代的商品價格彈性也會比較大，例如休閑食品中的樂事、上好佳品牌繫列，它們都是可以互相替代的。其實歸根到底這些都是我們的民生必需品，通過銷售分析可以看出這類商品幾乎都是A類商品，因此不建議對這類商品做促銷，保持一個穩定價格就可以了，應努力保持價格形像比競爭對手低。
有受價格影響比較大的，也就會有受價格影響比較小的。例如香煙，吸煙的人數是固定的，即使做促銷，也不會擴大需求，多就是提高了一次性購買的數量，但再次購買的時間間隔就會變長，其結果是一樣的。
3難以替代性商品
難以替代性商品指專利商品、品牌性強的商品、資源有限的商品，如鑽石、黃金等。即使價格越來越高，其需求量也不會有太大的下降，因為這類商品的購買人群相對比較固定，降價隻會增加購買的數量，不會引起無需求的人購買。如香煙降價，隻會吸引煙民，不吸煙的人不會因為香煙的降價而去學抽煙。酒降價，不喝的人可以買去，但不會因為其降價而去學喝酒。但是如果是食品降價，沒喫過的人會因為想嘗試而去購買。
4不同業態的綜合毛利指標
因為有競爭，所以就會有彈性定價。對於開店初期、調整期、穩定期，要采用不同的定價方式。行業指標也要根據企業的實際情況去制訂，不同的業態，指標亦不同。
不同業態的綜合毛利基本指標是：綜合超市8%～12%，標超10%～15%，便利店15%～20%，甚至更高。可以提供一個外企參考值，如家樂福，它的綜合超市的綜合毛利基本指標達到16%～18%，標超是17%～20%，便利店是18%～28%；店像迪亞天天能做到30%～38%，甚至更高。
為什麼國內的超市與外企有這麼大的差距呢？一個關鍵的因素就是品類、商品的選擇。首先我們在品類管理的技術上，可能跟外企有一定的差距，其次就是在價格策略上還需要提高。
家樂福成功的法寶有兩個：個是它的單品組織表，就是常說的品類管理，它把這個品類分類叫單品組織表；第二個是在占領中國市場初期，即1995~2005年這個階段，采用非常靈活的單店戰鬥戰術。家樂福的門店店長既是一位皇帝也是一位將軍，帶著他的團隊去衝鋒陷陣。門店在它占領市場的時候價格策略非常靈活，單店店長有權力隨時調價。而沃爾瑪沒有采用這種戰術，沃爾瑪的門店店長沒有任何改價權，所以，當時很多老百姓認為家樂福的商品很便宜，而沃爾瑪的很貴。2006年以後，通過10年的市場占有及良好的口碑，家樂福得到了顧客的認可。10年後它改變了策略，並向沃爾瑪現在的管理方向過渡，將調價權全部收回，不再依賴人管理，而依賴繫統管理。
如果我們深入研究，會發現這是家樂福的一個戰略，並且家樂福必須這麼做。因為在10年前，家樂福全國隻有10家店，它可以有10位優秀的店長，這10位店長帶著他的團隊去衝鋒陷陣，沒有問題。但10年後的今天，它已經有100家店，它到哪裡去找100位優秀的店長呢？如果再依賴人，依賴這種單店作戰技術，它的競爭力就會下降，所以它把秀的人調到總部，由總部去控管下面的門店，然後再提高它整體的作戰力，這是它的一個戰略性策略。對於家樂福來說這也是它的一次變革，雖然每一次的變革都會經歷撕心裂肺的痛苦，但相信結果一定是好的。
大型綜合超市不同部門的毛利指標是：生鮮10%～18%，食品8%～12%，百貨20%～25%。家樂福相應的參考指標是：生鮮14%，2009年以後，已經基本上是9%～10%。
家樂福的營銷策略是生鮮拉來客，食品做銷量，百貨做毛利。家樂福認為早晨的來客是靠生鮮吸引的，而下午和晚上的來客是靠食品吸引的。所以家樂福會統計十點之前有多少客流量，晚上有多少客流量。如果晚上客流量少，說明食品部門做得不好，要麼堆頭有問題，要麼促銷有問題，總之不外乎缺貨、促銷、價格和補貨這四個因素。
5通過提升來客數提高銷售額
銷售額等於客單價乘以來客數，如何提升來客數？可以從這幾個指標去考慮：商圈的家庭戶數、顧客的購物頻率、商品的滲透率。
首先要了解商圈內的家庭戶數，根據門店面積的大小設定核心商圈。門店越大，核心商圈的半徑就越長。如店面在1～2000平方米，那麼周邊1～1.5公裡商圈內有多少戶家庭，這個數據一定要清楚。如果整個商圈的消費群體的基數不夠，那麼店面的大小就要重新規劃了。其次要了解顧客的購物習慣，顧客一般一周會去幾次超市，是每天去一次，還是兩三天去一次。後就是“滲透率”。一般，商圈的滲透率至少要達到70%～80%，這是根本的，因為如果商圈內的顧客都不光顧，那就說明門店有很大的問題，更不要指望吸引別的商圈顧客。如果滲透率隻有30%～50%，那麼說明這個商圈的來客數還有很大的挖掘潛力。
商圈是決定來客數的一個基本因素，而經營方向就是決定來客數的一個重要因素，也直接決定了顧客結構。簡單地說，顧客可按年齡結構、職業特征和消費層次來劃分。在這三類中還可以細分，如年齡結構可分為中老年顧客、年輕顧客和小孩子等，職業特征表現為家庭主婦、上班族和學生等，消費層次可分為低端、中端和高端。
如何提升來客數，簡單的方法就是促銷。用低價和一些民生的、敏感的商品來提高客流。但是這種方法帶來的結果是來客數提升了，銷售額提升了，但是毛利率降低了。因此，我們要做一些針對性的改變，因為顧客的結構對於我們的銷售有非常大的作用。
每一個品類都有它的目標顧客，平時的來客是哪個層面的？我們是否考慮過顧客結構的完整性？在賣場中，吸引人氣的商品是民生必需品和生鮮商品，這些也是低毛利率商品。而很多衝動性的品類，如針對年輕人的品類、針對小孩子的品類、針對一些目標客戶的品類，甚至針對一些中高端顧客的品類，銷售就很低迷，而這些品類恰恰又是高毛利率的。
因此，我們要做一些改變，要思考怎樣去提供高來客數，思考顧客所買的商品和他們貢獻的客單價和毛利是多少。也就是說，我們要對來客數的提升有一個深度的挖掘，對於顧客的需求，即使不能100%滿足，也應達到60%～70%。所以對於顧客需求的了解和滿足，我們還有很多工作要做。
我們要了解在門店所屬商圈中，顧客的結構是怎樣的；了解到我們門店購買東西的顧客結構是什麼樣的；我們的商品結構滿足了哪些顧客需求，不能滿足哪些顧客需求，我們的促銷和哪些顧客做了溝通。雖然商圈內顧客群體和消費能力是有限的，但是我們完全可以深度挖掘，因為無論哪個商圈中都會有中高端顧客、年輕顧客，這群人所帶來的客單價會很高。所以，一家門店的銷售組成，是由各個品類的銷售構成的。