序 一   向柳傳志學什麼

對老柳，我很尊重。我對他的批評，是聯想錯失技術方向，錯失成為比華為更強大的公司的機會。這是老柳的遺憾，是中關村的遺憾，更是中國IT界的遺憾。也就是我自己愛之深，而責之切。

在我看來，對於沒有任何回頭路的聯想來說，主要面臨著兩個風險：一是走向全球高科技企業“老化”的宿命。近10年之內，PC行業就有AST（美國虹志電腦有限公司）、DEC（中國東方電氣集團公司）、康柏等著名品牌一下子消失於無形的教訓，這個風險同樣伴隨著聯想、惠普等公司。另一個風險是逐漸化、平庸化的泥沼。諸多在國內上市的高科技企業還在前赴後繼地淪陷，過去的四通、海星、實達等，今日的方正、紫光、同方等，核心資源逐漸從高科技行業分散到傳統行業，終高科技企業的特征淡化甚至消失，變得與任何一個國內上市公司一樣浮躁且毫無個性，活力和生命力也迅速衰退。

但是，比起其他同時期的中國IT企業，聯想無疑是成功的，這一點，就足以讓老柳在中國IT歷史上占據獨特的地位。所以，老柳的管理思想一定是值得我們學習的寶藏。

比如柳傳志善於用人，盡管從他的用人經驗看，不難看出他強烈的“不安全感”。
    但柳傳志疑人不用、用人不疑慶、郭為、劉軍，到今日聯想控股的三位“隱形少帥”朱立南、陳國棟、趙令歡，都可以看到這點。這些少帥維繫著聯想的未來、個人的前景，也同樣維繫著老柳的成敗。讓老柳得意並慶幸的是，這些少帥都很好地完成了他的期待。

柳傳志的成功，來自於其強大的管理駕馭能力和商業操作能力，而其風險來自於對高科技產業技術規律、周期和趨勢的敏銳把握。柳傳志強在對戰略機會的辨析和抉擇能力，弱在對技術遠景的洞察和預見能力。而柳傳志的這些弱項，需要少帥們來彌補。

在中國的企業家中，通過用人彌補自己弱項，讓自己功德完滿，全身而退的，也隻有老柳一人。前段時間遇見一位心情比較郁悶的朋友，我說沒什麼大不了，一切都很正常，然後給他看了有關柳傳志的“鴕鳥理論”的文章。看後他心情舒暢了。在大家都是“鴕鳥”的時代，無論創業還是做事，都要用平常心面對各種事情。

柳傳志的原話是：“鴕鳥理論是為提醒自己應有自知之明，提醒我們從別人的角度考慮問題。當兩隻雞一樣大的時候，人家肯定覺得你比他小；當你是隻火雞，人家是隻小雞，你覺得自己大得不行了吧，小雞會覺得咱倆一樣大；隻有當你是隻鴕鳥的時候，小雞纔會承認你大。所以，千萬不要把自己的力量估計得過高，你一定要站在人家的角度去想。你想取得優勢，就要比別人有非常明顯的優勢纔行。所以，當我們還不是鴕鳥的時候，說話口氣不要太大。”

在我看來，做大一個公司，的確是一件高度復雜和極具挑戰性的事情。不過，正因為有挑戰性，所以也是非常帶勁的。關鍵是，要時時刻刻學習，其中包括學老柳的理論。

方興東

清華大學傳播學博士、獨立IT評論家浙江大學全球創業研究中心秘書長互聯網實驗室、博客中國、義烏全球網創始人

序 二   向柳傳志學管理

聯想曾投資過金山和卓越網，它們是我人生中很重要的兩家公司。柳總作為聯想的當家人，也給過我很多指導和幫助。我從他身上學到很多東西，我的很多管理啟蒙課都是柳總和聯想為我上的。歸納起來，從柳總身上，我學到重要的有兩點。

點是使命感。

我覺得華人經濟領袖首先要有比較強烈的使命感。就是說，中國要富強的話，首先要有足夠強大的企業，而推動這些企業前進的主要是企業家和企業領袖。所以我覺得作為華人經濟領袖，必須要有極強的使命感。

中國經濟市場化的時間比較短，在過去的30多年裡面，有不少企業已經做得非常成功了，像華為和聯想。我相信未來會有更多的企業越來越強大。

我覺得華人經濟領袖還要能振奮國人的信心。他所做的事情，能夠在國內甚至世界上有一定的影響力，而且能夠代表正面、積極向上的精神。

聯想的柳傳志就是這樣一位有使命感的大企業家。2004年12月8日，聯想宣布並購IBM（國際商業機器公司）的全球PC業務。從TCL和明基的挫折中，每個人都知道並購外國公司不是一件容易的事情。我請教了不少同行和專家，幾乎沒有人看好這個並購案，但我在內心深處還是非常支持這項並購的。
    在今天這個時代，如果聯想並購失敗，我相信沒有第二家中國公司能完成這樣的並購。要成為的企業，就一定會出現大規模的跨國並購，聯想是先行者。如果成功，他們是豐碑；如果失敗，也會給後來者留下寶貴的經驗。這個世界上，總要有人踏出這一步。

聯想的一小步，卻是中國IT業的一大步！

第二點是節奏感。

聯想集團收購IBM的全球PC業務慶卸任CEO。我非常納悶，柳傳志為什麼要這麼慶為什麼願意接受？因為在我心慶是中國傑出的CEO之一，他熱愛他的事業，他不可能接受這樣的安慶曾在金山集團擔任過兩年董事長，我們有過不長的共事經歷。當時我想了很久，後基本想通了。這的確體現了柳傳志的大智慧。

直慶做CEO，管理一個大規模的跨國企業，風險太大了。TCL和明基的例子就在眼前。先讓老外做CEO，管理跨國公司，畢竟經驗豐富。慶做董事長，坐在邊上學習，這是把一個優秀的中國CEO培養成CEO的速成辦法。當時我就堅慶不會就此退休，四五年後他一定會復出，重新出任聯想CEO。聯想先巨資聘請了IBM高級副總裁做CEO，再巨資請了戴爾高級副總裁做CEO，代價不可謂不大。

當慶學習不可謂不努力，把家和辦公室都搬到了人生地不熟的美國。4年下來，語言過關了，做過印度等新興市場，也做過歐洲的成熟市場，成績斐然。2009年開春，聯想果然慶重新出任CEO。

與此同時，柳總出馬擔任董事長，保駕護航，我覺得這是安排。柳楊組合，再大的風雨，他們都能安然渡過。事實也正如我初所料，聯想集團迅速走出困境，重新形成競爭力，並就此挑落戴爾和惠普，登上全球PC王者的寶座。

柳總的每一次以退為進，每一次輾轉騰挪，都堪稱經典。他對中國商業環境的理解，他對人性的通透認知，決定了他有著很好的節奏感，能很好地進退有序，這真的值得我們學習。

雷軍

小米科技、金山集團董事長

1月 願 景

1月1日  願景非常重要

願景是指企業想往哪個方向發展。願景對於戰略設計非常重要，企業願景如果不明確，肯定是不行的。很早之前我到北戴河，看火車站邊上有一個賣餡餅的老太太，餡餅樣子很好看，可喫起來皮很厚，喫完之後覺得下次再不買了。老太太靠賣餡餅養家糊口，你走了，人家還會把餡餅賣給下一撥旅行者。你無從指責賣餡餅的老太太，因為她是不需要願景的。

——2006年6月在中歐商學院的演講：《聯想的戰略制定和執行》

背景分析

所謂“願景”，“願”就是心願，“景”就是景像。對組織來說，它是一種意願的表達，願景概括了組織的未來目標、使命及核心價值，是組織哲學中核心的內容，是組織終希望實現的圖景。簡單地說，願景是對未來美景的預見，這種美景給人去做一件事情的動力。

願景不等同於目標，但包括柳傳志在內的眾多中國企業家，更願意用做到什麼樣的規模來給企業定目標，並在很長一段時間內把這一宏偉目標想當然地當成願景。當然，數字會對一個公司的願景有比較量化的描述，也符合許多中國企業家心目中的規模情結。以聯想為例，它曾在很長一段時間內把進軍世界500強的目標混淆為自己的願景。

行動指南

設立一個願景，讓其成為你或你所在組織走向成功的開始。

1月2日  真心相信你的願景

很多企業不太注意願景，實際上願景很重要，關鍵是你是否真心相信你的願景，真正往這方面去做。真心想要做未必做得成，但是有做得成的可能；如果不真心，願景肯定做不成。20世紀90年代初，聯想提出三條願景：聯想要做一個長久的公司，要做百年老字號，不急於一下子很出名，利潤很高，然後就垮了，這是條重要的願景；第二是我們要做一個有規模的公司，要有國際化的市場地位；第三是要做個高技術的公司，不是什麼賺錢做什麼。回顧聯想的發展過程，雖然時間過了將近20年，聯想的營業額和市值都翻了成百上千番，但這些願景一直沒有變化，一直激勵和鼓舞著聯想人。願景一定是企業的追求，是非常重要的。

——2006年6月在中歐商學院的演講：《聯想的戰略制定和執行》

背景分析

概括地說，柳傳志對聯想的願景的描述是：百年聯想、國際化的聯想和高科技的聯想。隨著改制、分拆交班和收購IBM全球PC業務的成功推進，柳傳志提出的三大願景中，前兩大願景開始變得可信。即便是對目前還距離較遠、爭議多的高科技聯想願景，也在努力地接近。至少在柳傳志看來，這三個願景是他和聯想人的追求，是他真心相信的。

很顯然，柳傳志的百年聯想願景是希望聯想能長久做下去，做成一個沒有家族的家族企業，盡可能地承載他的意志，換種說法，百年聯想的背後是柳傳志企業家精神。

行動指南

願景好比個人的長期志向，真心做未必能做得成，但不真心肯定做不成。

1月3日  願景要靈活設定

在企業很小、業務模式還沒有定型的時候，不能把願景定得太死，否則你就要不斷地調整。如果非把願景定死在那兒，按照願景做就麻煩了，得先把命活下來，走上軌道以後，再去確定願景。

——2016年3月在聯想之星創業CEO特訓班第八期開班課現場授課

背景分析

柳傳志設定的願景是有過多次轉變的。1984年，柳傳志的目標隻是把聯想做成一個年銷售額2的“大公司”；1996年，柳傳志和他的同事還沉浸於轉化科研成果的階段；1987年的聯想，剛開始代理AST品牌電腦和惠普繪圖儀，柳傳志想的是把更多的機器賣出去。

大部分的初創企業，沒有穩定的業務方向和清晰的盈利模式，如果願景定得太死，就會失去在戰略上靈活調整的機動空間。企業的外部環境與自身資源稟賦的調整，也可能影響到企業的未來願景。聯想有一個宏大的願景，即成為世界上一家偉大的公司，在不同階段和不同背景下，柳傳志對偉大公司的定義也經歷過多次變化。

行動指南

腳踏實地，不要好高騖遠。

1月4日  創辦走向世界的計算機產業

我們走過的創辦產業之路，已經得到各級領導、國家各大機關和廣告用戶的承認和贊揚。我們對這條道路充滿信心，並決心堅定不移地走下去，爭取幾年創辦出一流的外向型計算機產業，為國民經濟做出更多的貢獻。

——1989年12月在聯想集團成立大會上的講話：《創辦走向世界的計算機產業》

背景分析

此時的聯想剛剛在名字上成為一個準公眾公司：就在這次會議前的1個月，中科院計算所新技術發展公司的名字讓位給“聯想”這個響亮的名字。此時的聯想纔剛剛得到官方的首可，這一年，國家有關部門也同意給予聯想微機生產的許可，雖然隻有5000臺的數量，但對於聯想來說，這已經是很大的突破。

柳傳志這裡說的外向型計算機產業，用當時他的講話描述如下：從1984年到現在，聯想累計營業額達到5，固定資產超過了50。聯想現在擁有360名員工、16個國外的子公司、2個研發中心、1個培訓中心、3個生產基地和1個位於新加坡的銷售服務中心，以及遍布全國的34個維修站。

行動指南

取得越多的支持，越能把握更多的成功。

1月7日  聯想要走AST走過的路

現在大家可能知道了，聯想公司在香港和AST公司已經簽訂了100的合同，要買3000臺機器，這些機器是面向國內和海外市場的，這一下子等於把AST的機器全部控制在我們手裡了。

AST公司是由兩個中國香港人和一個巴基斯坦人一起創辦的，三個人把自己名字的頭一個字母組合起來，就成了AST。這家創辦於1982年的電腦公司，到今天在全球有1500名員工，每年大概有十的銷售額。

我們要走AST的道路。

——1988年10月的內部講話

背景分析

AST是什麼，今天可能隻有很少人知道，但在當時，這是一家很有名的公司。它是批能夠生產出兼容IBM和其他品牌電腦的主機板的公司，因而贏得了全球聲譽和市場。之後，這家公司也開始生產品牌機，並借助聯想等公司在內地市場的推動，在20世紀90年代中期紅極一時。

柳傳志還真按照AST的發展路線去設計聯想的道路，他先是買下了Quantum（美國昆騰公司），將它作為聯想的制造基地，開發計算機板卡，並逐步推出了自己的品牌電腦。而AST因為整體策略的失誤以及市場競爭的加劇，逐漸走下坡路，後賣給三星，退出了歷史舞臺。

行動指南

確立適合自己的發展路線。

1月8日  微機做不好公司沒退路

實際上公司已確定沒有退路。如果微機做得不好，後邊的所有戰術動作就都做不出來。今年各個事業部都能上繳利潤，香港聯想也做得不錯，但如果沒有自己的機器，其他一切都不行。兩三年以後我們要有高難度動作，有大的舉動，爭取在國內計算機界也要有一個很重要的位置。如果微機做得不好，後邊就很難說發展成什麼形勢。

——1994年3月在聯想微機事業部成立大會上的講話

背景分析

199慶領命微機事業部，不僅僅意味著聯想開始嘗試以事業部的方式拓展業務，使聯想的組織結構更加現代化，也不僅僅意味著聯想又多了一個能增加銷售額和利潤的業務方向；更具決定性的意義在於，聯想開始有了自己的品牌，開始從中關村那些買賣機器的公司中顯露出來，開始接近柳傳志等聯想的創辦者科技報國的理想。正是由於有這麼多的意義與價值蘊含其慶也借此逐步掌握了聯想的權杖。

行動指南

退無可退，往往是重生的開始。

1月9日  扛起民族產業的大旗

我們已經開始考慮所謂撤退的問題。如果確實掙不出利潤，我們隻有忍痛放棄聯想國產微機的品牌。這當然是非常痛苦的事情。我們已經注意到生產整機的幾個大廠家從去年到今天，為形勢所迫，基本已經放棄了原有的品牌，通過和外國公司合作的方式打出了新的品牌。我們自己是企業，所以非常理解這種企業行為，但是如果我們也放棄聯想品牌的微機，有可能國產微機就完全不存在了。

去年微機營業額，用了1貸款。一年周轉1.66次，而今天的營業額，貸款是60，一年周轉5次，僅此一項，貸款利息就了10以上。每臺機器的組裝成本也從降。去年聯想微機的價格和AST不相上下，再降就虧本了，今天我們LX486/40比AST同檔次的機器便宜1，LX486/25比康柏同檔次機器便宜2，還有利潤。

我們的具體想法是：

1.要求政府關注我們，當我們做得好時為我們叫好。隻強調民族工業是會引起反感的，老百姓要求用“好貨”，而不是“國貨”。我們希望電子工業部組織宣傳輿論部門監督、檢查我們的質量，檢查我們的服務。做得不好時，向我們發出警告，我們立即改正；做得好時，為我們叫好。

2.希望制定有利於民族工業發展的行業采購政策，在性價比相同的前提下，優先購買國產商品。

——1994年9月給電子工業部領導的彙報講話

背景分析

用柳傳志的話來說，這番表白一是想領將令，一是想拿給養。柳傳志這番一半表決心一半要條件的話，讓當時電子工業部的部長胡啟立很欣慰。當時中國的電子工業在胡啟立的主持下進入了一個相對繁榮的時期。但同時，整個行業也存在著危機，那就是海外品牌大舉進入，國產品牌缺乏市場競爭力，不少品牌因此采取了與海外品牌合資的方式以確保自己的市場。在這種情況下，聯想的舉動無疑讓包括胡啟立在內的政府官員感到欣慰。

媒體也對聯想的舉動表示了支持，《人民日報》在頭版報道了聯想高舉民族工業大旗的行為，讓聯想這個品牌得到了廣泛的認可。

行動指南

充分利用大勢，為自己的市場行為掃除障礙。

1月10日  歷史像一本書

在聯想的隊伍裡已經開始出現1978年出生的年輕人了。歷史像一本書，是一頁一頁裝訂成的。在新的頁面上出生長大的人很難理解、想像已翻過去的一頁上所描述的事情。1978年出生的這些聯想人中，年輕的成員充滿羨慕地在聽著大哥哥大姐姐們關於購買新款汽車的討論，他們無法想像他們的父母在20年前，為孩子添置一條棉毛褲都要提前一個月做出預算的窘況。聯想集團的創業者們無論如何都沒有想到，15年前他們起家創業的那間中科院計算所的小傳達室，竟會成為共和國波瀾壯闊的改革開放歷史的一個見證。

——1999年12月在聯想成立15周年大會上的講話

背景分析

柳傳志提到的小傳達室是聯想創辦之初，中科院計算所給的免費辦公場地，這個隻有20平方米的方寸之地，遠不能與聯想日後自己蓋的聯想大廈、融科大廈相比。可這間陰冷潮濕的小傳達室卻承載了聯想人當年的創業夢想和溫馨回憶。柳傳志在2001年年底曾回憶說：“小平房是寒冷的，張總（張祖祥，聯想創始人之一）的那條腿就是在那裡凍壞的，但小平房又是溫暖的，因為在那兒注定要成長出一棵參天大樹。”

不論柳傳志怎麼對歷史進行生動而傳神的描述，但正如他所說的，歷史像一本書，是一頁一頁裝訂成的，在新的頁面上出生長大的人很難理解、想像已翻過去的一頁上所描述的事情。這也許是他喜歡在聯想內部重大時刻搞歷史追憶的出發點，也許隻有這樣，作為創業者的他，纔能強化一代又一代的新加入者對聯想在情感上的認同。

行動指南

理解上一代人的喜怒哀樂。

1月11日  要做能讓自己長本事的事

我們定了一個長期發展的願景以後，首先要做的事都是能使我們長本事的事。1993年至1995年，中國掀起了房地產的風潮，當時幾乎所有的公司都往裡鑽。我們幾次開會分析以後，認為堅決不能做這件事。一次有可能做好，兩次以後就很可能栽下去了，除非對它進行專門的研究，而我們主要研究的是高科技方面的事情。即使做一次掙了錢，但沒長本事，以後也干脆不要做。後來有幾家中關村著名的大公司在房地產上栽了大跟頭，引起了很多的矛盾，而聯想則避開了災難。

——2006年6月在中歐商學院的演講：《聯想的戰略制定和執行》

背景分析

聯想控股有限公司真是神奇，它的很多子公司都是從其內部業務衍生出來的，比如其旗下的融科智地房地產開發有限公司，開始是因為開發惠州大亞灣工業園區而形成的隊伍，之後因為中科院給地開始做商業地產，然後進軍住宅開發領域；北京金白領餐飲有限公司和志勤美集科技物流有限公司則分別是由聯想本身的餐飲服務事業部和進出口公司衍生而來的。這很大程度上與聯想堅持“淡漠短期利益行為，做讓自己長本事的事情”有關。

行動指南

要明確什麼事情可以做，什麼事情不可以做，能讓自己長本事的事情無疑是要優先去做的。

1月14日  目標是逼近願景的前提條件之一

在企業的初期狀態，目標是一個暗藏的、朦矓的意識。因為你還很弱小，對瞬息萬變的市場和企業還缺乏把握，無論你具有怎樣的信心，目標對於初創企業至多是一個遠大抱負而無法量化。但是，企業必須有一個目標，哪怕是朦矓的。目標是一步步向願景逼近的前提條件。

——陳惠湘，《聯想為什麼》，北京大學出版社1997年版。

背景分析

很多人容易把目標管理和戰略管理混為一談，其實兩者是大不相同的：戰略管理指對組織的遠景做整體的、抽像的規劃，高瞻遠矚，舉重若輕，組織的成員隻需要理解組織的戰略遠景即可；目標管理，可以說是一個管理心理學上的概念，指由組織成員共同在理解組織目標的前提下，各自規劃要完成的工作目標，強調激勵、互動，以及根據成員的意見隨時修正組織目標。

行動指南

把你的宏偉願景分解成可以實現的中短期目標，不斷實現這些目標，增強自己的信心。

1月15日  為振興高科技產業永存

我衷心地希望，5年之後，10年之後，聯想的成績更加出色，中國的信息產業將一片繁榮。為了這個，聯想人應該發出誓言，我們為振興中國高科技產業、振興中華民族的信念永存。

——1999年12月在聯想成立15周年大會上的講話

背景分析

柳傳志總是把聯想的未來與中國的信息產業、中國的高科技產業、中華民族的振興聯繫在一起，你可以認為這是柳傳志的一種策略，正是這種策略使聯想獲得了廣泛的支持。

你也可以認為這是柳傳志那一代人的夢想。

行動指南

賦予自己的行為以使命感。

1月16日  率先圓夢世界500強

中國的實業型企業衝入世界500強已經是中華民族有能力屹立於世界民族之林的一個標志，它成了中國老百姓的一個夢。聯想在努力，同行在努力，其他領域的企業也在努力，大家都在爭先。希望聯想集團能率先為中國人圓這個夢。

——在聯想2000年誓師大會上的講話：《聯想大旗永遠飄揚》