序 一 向柳傳志學什麼
對老柳,我很尊重。我對他的批評,是聯想錯失技術方向,錯失成為比華為更強大的公司的機會。這是老柳的遺憾,是中關村的遺憾,更是中國IT界的遺憾。也就是我自己愛之深,而責之切。
在我看來,對於沒有任何回頭路的聯想來說,主要面臨著兩個風險:一是走向全球高科技企業“老化”的宿命。近10年之內,PC行業就有AST(美國虹志電腦有限公司)、DEC(中國東方電氣集團公司)、康柏等著名品牌一下子消失於無形的教訓,這個風險同樣伴隨著聯想、惠普等公司。另一個風險是逐漸化、平庸化的泥沼。諸多在國內上市的高科技企業還在前赴後繼地淪陷,過去的四通、海星、實達等,今日的方正、紫光、同方等,核心資源逐漸從高科技行業分散到傳統行業,終高科技企業的特征淡化甚至消失,變得與任何一個國內上市公司一樣浮躁且毫無個性,活力和生命力也迅速衰退。
但是,比起其他同時期的中國IT企業,聯想無疑是成功的,這一點,就足以讓老柳在中國IT歷史上占據獨特的地位。所以,老柳的管理思想一定是值得我們學習的寶藏。
比如柳傳志善於用人,盡管從他的用人經驗看,不難看出他強烈的“不安全感”。
但柳傳志疑人不用、用人不疑慶、郭為、劉軍,到今日聯想控股的三位“隱形少帥”朱立南、陳國棟、趙令歡,都可以看到這點。這些少帥維繫著聯想的未來、個人的前景,也同樣維繫著老柳的成敗。讓老柳得意並慶幸的是,這些少帥都很好地完成了他的期待。
柳傳志的成功,來自於其強大的管理駕馭能力和商業操作能力,而其風險來自於對高科技產業技術規律、周期和趨勢的敏銳把握。柳傳志強在對戰略機會的辨析和抉擇能力,弱在對技術遠景的洞察和預見能力。而柳傳志的這些弱項,需要少帥們來彌補。
在中國的企業家中,通過用人彌補自己弱項,讓自己功德完滿,全身而退的,也隻有老柳一人。前段時間遇見一位心情比較郁悶的朋友,我說沒什麼大不了,一切都很正常,然後給他看了有關柳傳志的“鴕鳥理論”的文章。看後他心情舒暢了。在大家都是“鴕鳥”的時代,無論創業還是做事,都要用平常心面對各種事情。
<慶說柳傳志對他影響的兩個理論,一個是“站在畫外看畫”,一個是“鴕鳥理論”。這兩天我在認真回味“鴕鳥理論”,啟發極大。
柳傳志的原話是:“鴕鳥理論是為提醒自己應有自知之明,提醒我們從別人的角度考慮問題。當兩隻雞一樣大的時候,人家肯定覺得你比他小;當你是隻火雞,人家是隻小雞,你覺得自己大得不行了吧,小雞會覺得咱倆一樣大;隻有當你是隻鴕鳥的時候,小雞纔會承認你大。所以,千萬不要把自己的力量估計得過高,你一定要站在人家的角度去想。你想取得優勢,就要比別人有非常明顯的優勢纔行。所以,當我們還不是鴕鳥的時候,說話口氣不要太大。”
在我看來,做大一個公司,的確是一件高度復雜和極具挑戰性的事情。不過,正因為有挑戰性,所以也是非常帶勁的。關鍵是,要時時刻刻學習,其中包括學老柳的理論。
方興東
清華大學傳播學博士、獨立IT評論家浙江大學全球創業研究中心秘書長互聯網實驗室、博客中國、義烏全球網創始人
序 二 向柳傳志學管理
聯想曾投資過金山和卓越網,它們是我人生中很重要的兩家公司。柳總作為聯想的當家人,也給過我很多指導和幫助。我從他身上學到很多東西,我的很多管理啟蒙課都是柳總和聯想為我上的。歸納起來,從柳總身上,我學到重要的有兩點。
點是使命感。
我覺得華人經濟領袖首先要有比較強烈的使命感。就是說,中國要富強的話,首先要有足夠強大的企業,而推動這些企業前進的主要是企業家和企業領袖。所以我覺得作為華人經濟領袖,必須要有極強的使命感。
中國經濟市場化的時間比較短,在過去的30多年裡面,有不少企業已經做得非常成功了,像華為和聯想。我相信未來會有更多的企業越來越強大。
我覺得華人經濟領袖還要能振奮國人的信心。他所做的事情,能夠在國內甚至世界上有一定的影響力,而且能夠代表正面、積極向上的精神。
聯想的柳傳志就是這樣一位有使命感的大企業家。2004年12月8日,聯想宣布並購IBM(國際商業機器公司)的全球PC業務。從TCL和明基的挫折中,每個人都知道並購外國公司不是一件容易的事情。我請教了不少同行和專家,幾乎沒有人看好這個並購案,但我在內心深處還是非常支持這項並購的。
在今天這個時代,如果聯想並購失敗,我相信沒有第二家中國公司能完成這樣的並購。要成為的企業,就一定會出現大規模的跨國並購,聯想是先行者。如果成功,他們是豐碑;如果失敗,也會給後來者留下寶貴的經驗。這個世界上,總要有人踏出這一步。
聯想的一小步,卻是中國IT業的一大步!
第二點是節奏感。
聯想集團收購IBM的全球PC業務慶卸任CEO。我非常納悶,柳傳志為什麼要這麼慶為什麼願意接受?因為在我心慶是中國傑出的CEO之一,他熱愛他的事業,他不可能接受這樣的安慶曾在金山集團擔任過兩年董事長,我們有過不長的共事經歷。當時我想了很久,後基本想通了。這的確體現了柳傳志的大智慧。
直慶做CEO,管理一個大規模的跨國企業,風險太大了。TCL和明基的例子就在眼前。先讓老外做CEO,管理跨國公司,畢竟經驗豐富。慶做董事長,坐在邊上學習,這是把一個優秀的中國CEO培養成CEO的速成辦法。當時我就堅慶不會就此退休,四五年後他一定會復出,重新出任聯想CEO。聯想先巨資聘請了IBM高級副總裁做CEO,再巨資請了戴爾高級副總裁做CEO,代價不可謂不大。
當慶學習不可謂不努力,把家和辦公室都搬到了人生地不熟的美國。4年下來,語言過關了,做過印度等新興市場,也做過歐洲的成熟市場,成績斐然。2009年開春,聯想果然慶重新出任CEO。
與此同時,柳總出馬擔任董事長,保駕護航,我覺得這是安排。柳楊組合,再大的風雨,他們都能安然渡過。事實也正如我初所料,聯想集團迅速走出困境,重新形成競爭力,並就此挑落戴爾和惠普,登上全球PC王者的寶座。
柳總的每一次以退為進,每一次輾轉騰挪,都堪稱經典。他對中國商業環境的理解,他對人性的通透認知,決定了他有著很好的節奏感,能很好地進退有序,這真的值得我們學習。
雷軍
小米科技、金山集團董事長