譚勛暉

香港亞洲商學院MBA畢業，十三年工作經驗，在兩家國內上市公司從事過八年企業流程與運營管理工作，同時在企業運營管理，項目管理、經營管理、績效管理、IT繫統建設方面有多個項目經驗，在微信公眾號（ID：流程管理知識分享），頭條號（ID：譚談流程）撰寫專欄文章，擁有大批粉絲。致力於企業流程實踐落地工作研究，在企業營銷、研發、供應鏈核心業務領域有多個流程實踐項目工作經驗。

參與過的流程實踐項目有：企業整體流程管理體繫建設（以戰略為驅動的流程體繫建設）、營銷模塊LTC流程與CRM繫統建設、研發模塊IPD流程與PLM繫統建設、供應鏈模塊ISC流程與SAP/ERP/APS等多個流程項目實踐工作經驗。

金國華

中國流程管理實戰派專家，流程 研習社創始人，暢銷書作者，為中國移動、華潤、招商證券、華菱、瀘州老窖、中金嶺南、鐵漢生態等眾多行業與企業提供綜合管理咨詢服務。

其他著作：《人人都要懂流程》《跟我們做流程管理》《圖說流程管理》《公司大了怎麼管：從靠英雄到靠組織》《中國流程管理實踐百問》

作為流程管理領域的從業者，我一直有個困惑，就是如何讓流程管理真正為企業創造價值。很多公司都已經開始重視流程管理，特別是一些成長起來的民營企業在發展壯大後迫切希望通過流程管理來規範企業運作，努力成長為管理規範的國際化企業。可是，大多數企業雖然已經組建了流程管理部門，但是能讓流程與業務緊密結合並創造出價值的企業真不多。為什麼會這樣呢？

我認為，主要原因是很多企業的流程管理隻是流於表面，沒有深入到企業的核心業務模塊——營銷、研發、供應鏈。流程管理要真正體現價值，就必須從這些核心模塊的業務實際情況出發，通過規範的流程管理，並且不局限於流程管理，還包括組織、績效、IT等管理工具的綜合應用纔能真正為企業創造價值。我通過多年的工作經驗積累，整理出了這本書，希望通過流程管理及組織、IT、績效等管理工具綜合應用的實踐經驗分享，讓更多的企業借鋻，讓更多的讀者整理出符合所在企業發展的流程管理實踐方法。

本書章介紹了從戰略到業務流程框架的設計，再到組織、績效、IT等管理工具依次展開的理論架構，這也是本書後面所有流程實踐的分享邏輯。通過章的閱讀，讀者將在自己的腦海中形成一個管理架構的邏輯，這個邏輯是戰略在頂層，然後根據戰略分解到對應業務的流程架構，該架構是承上啟下的業務框架，在這個框架下再展開具體的流程內容，以及流程涉及的組織變革、績效管理支撐、IT工具支撐等，終形成一個完整的立體管理架構。

第二章介紹了營銷模塊LTC（從線索到回款）的流程、組織、績效、IT的具案例。營銷LTC流程是從市場線索開始，通過線索的管理再到機會點管理，然後是訂單管理及售後服務的回款管理結束。詳細介紹了從營銷戰略到業務框架，然後再展開到具體的流程內容、模板表單、組織變革、績效制度的設計、IT繫統的落地等一繫列工具的綜合應用，讓讀者清晰地理解營銷模塊的流程管理實踐經驗，並通過經驗啟發聯繫自己所在公司要如何展開LTC流程變革項目。

第三章與第四章介紹的是研發IPD（集成產品開發）和供應鏈ISC（集成供應鏈）模塊的流程、組織、績效、IT的相關內容，內容結構同第二章一致，隻是結合了研發模塊與供應鏈模塊的實踐經驗，從不同的角度闡述了如何根據實際業務整理出符合企業發展的流程管理實踐。

第五章介紹了如何構建流程管理體繫。流程管理體繫作為一個重要的管理體繫，是支撐流程管理真正同業務結合的重要管理支撐體繫。從第二章到第四章的流程管理規則與工具的應用，終都需要流程管理體繫的支撐纔能真正發揮實際價值。通過本章的閱讀，可以總結出科學合理的構建一家企業的流程管理體繫，這對很多企業來說都是非常重要的。

本書的編撰過程中，我要特別感謝業界著名的流程管理專家金國華老師。在金老師的指導下，我三次修改書稿，如此纔總結出了更貼近讀者、讓更多企業管理者借鋻的流程管理實踐之書。

一家從事機械設備的制造企業，經歷過幾年的快速發展後，增長變緩，企業內部也慢慢變得僵化。在這種情況下，老板考慮到企業應該進行轉型變革了，請了一家咨詢公司做了詳細的戰略咨詢方案。戰略轉型方案是：

，從以往的市場大面積撒網向大客戶深度經營轉移，提升公司的營業額與利潤率。

第二，從以往的賣機械設備向賣整體解決方案轉型，多為客戶提供完整的解決方案與定制化服務，提升公司的核心競爭力。

為了配合戰略轉型方案落地，公司在績效考核上也做了相應的調整，銷售部總監績效權重的50%對大客戶開發與解決方案銷售收入負責。

一年過去了，大客戶開發與解決方案的市場開拓進展緩慢，人力資源部要對銷售部總監進行KPI扣分，但是銷售部總監意見很大。

比如公司說要向賣解決方案轉型，但是對於什麼是解決方案，公司上下理解不一，也沒有具體標準，除了一個概念和口號，大家在實際執行的時候，並不能完全地把握解決方案的意義，終還是在賣設備。這種情況下，考核就更不合理了。

案例分析

1.戰略方案究竟有沒有問題

我認為，咨詢公司提供的戰略方案是沒有問題的，這個方案把握了公司轉型的兩個方向：一是把握現在；二是把握未來。開拓大客戶能讓公司發展壯大，提升公司的市場占有率，更重要的是能提升公司的盈利水平，這是每個企業都想做的事，這個方向當然沒有錯。

賣解決方案也是很好的方向，就像電梯行業。目前電梯行業競爭很激烈，很多企業已經從賣電梯向賣電梯整體配套解決方案與售後服務轉型，而那些隻關注一次性電梯設備交易，將售後服務外包的企業越來越困難，因為行業競爭大，一次性銷售電梯設備的毛利並不高，不能提供完整解決方案的電梯企業越來越難以生存。所以，及時做企業戰略轉型升級是非常重要的，本案例中的企業從賣產品向賣解決方案轉型當然是一個很好的方向。

2.既然方向沒有問題，為什麼不能落地

方向是正確的，隻代表企業選擇了一條正確的路，並不代表就一定能抵達這條路的目的地。對於如何到達目的地，本案例中的公司采用了績效考核的辦法，這個舉措當然是必要的，但是還不夠，還需要其他管理要素綜合應用纔能實現落地。

以下管理要素要考慮：

組織：戰略目標是需要一定的組織來承接的，既然開發大客戶，就要成立專門的大客戶服務部，整合公司的核心資源來服務好大客戶。如果大客戶和小客戶是一樣的服務標準，那麼如何留住大客戶呢？不僅是銷售模塊要有大客戶服務的組織，必要時可以將研發和一些供應資源整合成一個新的事業部，避免小客戶爭奪大客戶資源的情況，這樣纔能真正服務好大客戶，進而獲取更多優質訂單。

績效：本案例中，雖然公司對銷售部總監提出了績效考核方案，增加了新的戰略業務的考核，但是還遠遠不夠。首先，考核的權重與導入的時機還可以再調整，一項新的指標真正納入考核是需要一個觀察期的，在這個觀察期要對指標的設計、指標的落地因素、實際落地得分進行分析，終根據實際情況調整權重與考核分值，讓被考核的人看得到達成目標的希望，也能理解新目標的意義，采用循序漸進的方式進行考核，這樣纔更容易讓績效考核驅動戰略目標的達成。

另外，隻考核銷售部也是不合理的，戰略目標要拆解，可以通過平衡計分卡的方式分解目標，讓不同的模塊承接各自工作，終讓不同模塊的人形成合力，促進戰略目標的達成。

流程與IT：組織與績效是解決資源整合與驅動力的問題，但在實際落地過程中執行力是關鍵。如何提高執行力呢？很多企業將戰略轉換成口號，大會小會天天講，但是執行效果就是不好。這是因為戰略目標沒有融入各部門的日常工作，大家平時做的和戰略定的方向不一致。如何纔能達成目標呢？必須要對業務流程進行重新設計，並通過IT固化。本案例中，針對大客戶的服務流程是沒有的，實際工作中無論是大客戶還是小客戶都是同樣的流程，戰略目標就不能落實到日常工作中，所以要針對新的業務制定相應的流程，通過流程與IT的固化將戰略目標的達成融入所有員工的日常工作中。