[中文版序]  

如何設計更睿智的未來

    每周一和周四，我都要學習如何死去，我將此稱為終結日。妻子費爾南達不喜歡這個詞，但是我的家族中很多人（包括我的父母與祖父母）都死於黑色素瘤。總有一天我也會去見醫生，他看著我的檢驗結果，也許會說：“裡卡多，情況看起來不太好，你隻剩下半年到一年的時間了。”

    換作是你，大概就會開始思考要如何利用餘下的時間。你可能會說：“我得花更多時間在孩子身上，要去很多地方，翻山越嶺、走南闖北，完成之前一直沒做成的事。”當然，我們都知道這些將會成為苦樂參半的回憶，而且很難做到。你可能會花大量的時間痛哭一場。我還是做點別的事情吧。

    每個周一和周四，我都會好好利用我的終結日。如果得到了那個（不幸的）消息，我就會在餘下的那些天裡去完成自己想做的事。提到工作的反義詞，很多人會想到“休閑”。不過，休閑實際上是個非常累人的過程。你要去打高爾夫球和網球、見朋友、喫午飯，還要趕著去看電影，事情多得讓人應接不暇。其實，工作的反義詞是“無所事事”。很少有人知道怎麼纔能做到這一點。很多人都會遇到這樣的尷尬：有錢的時候沒有什麼時間；有時間的時候，卻沒什麼錢，身體也出了問題。

    過去30 年中，我在運營公司的同時也在思考這個問題。這是家結構復雜的公司，擁有幾千名雇員以及的火箭燃料推進繫統的生意，還在巴西運營著4 000 臺ATM 機，為幾萬人準備收入稅材料。所以，這不是一門簡單的生意。

    我們看著這一切說：不如把業務下放給員工吧，讓他們自己運營，把董事會所有的條條框框去掉。30 年前我們就這樣做了。在如何分配生命的問題上，與其等到82 歲的時候再去登山，為什麼不下周就動身呢？我們的做法是，以你工資10% 的價格把你的周三返賣給你。這樣一來，如果想成為一個小提琴家，你就可以在周三去練習。這個項目批參與者的平均年齡是29 歲。

    我們想：為什麼要知道你的上下班時間之類的信息呢？難道不能以此為交換簽署一個合同，從你那裡購買點什麼？為什麼要建立這麼多總部，還不是因為我們自己想要讓公司更大更強嗎？但每天讓你花兩個小時從城那頭跑過來干活兒能達到這個目的嗎？

更睿智的公司

    招人的時候我們這樣說：到塞氏企業工作，並不是進行幾次面試，然後你就要一輩子為我們效力——這不是利用餘生的方式。來參加面試吧！歡迎任何對面試感興趣的人來，看看我們之間會產生什麼反應？傳統的面試流程不會在塞氏出現。

    我們不想讓任何還沒有被未來的下屬面試和肯定的人成為公司的領導，所以每半年，每個人都要以領導的身份接受匿名評估，多數情況下都是情景面試。這決定了他們是否應該繼續在領導層任職。如果得不到百分之七八十的肯定，那他們就得走人。

    員工能不能自己定薪水？如果答案是肯定的，那麼他們需要什麼？他們隻需要知道三件事：員工在公司內部創造了多少價值？員工在業界其他

    公司能創造多少價值？我需要付出多少努力纔配得上這些薪水？我們提供給人們這三樣信息。公司就餐區有一臺電腦，任何人都可以去查詢某個崗位的員工花了多少錢，他們有多少收入，他們創造了多少利潤，公司盈利了多少，等等。這事兒發生在25 年以前。

    我們對員工的成本報告沒有興趣，不想知道他們休了多少天假，也不想知道他們在哪裡辦公。曾有一度塞氏企業在一個城市有14 個不同的辦公室，我們說：去那個離你家近的，或者離你今天要見的客戶近的地方上班。不用告訴我們你在哪兒。還有，即便我們有幾千名雇員(5 000 人左右)，但HR 部門隻有兩個人，謝天謝地，其中一個已經退休了。

    我在經營公司時和終結日裡重點探索的東西，是怎樣讓公司以更睿智的方式運作。我們已經走過了工業革命、信息時代、知識時代，但是從未走進過睿智時代。

    如何纔能更智慧地設計和組織一切？很多時候聰明或者明智的決定並不能讓組織“起舞”。這時我們就跟大家來做一個約定：你每周要售出57 個器件，如果在周三前賣完了，那就趕緊去休假吧。不要再制造問題了，否則我們就得買新的公司，甚至把競爭對手買下來。就因為你賣得太多了，我們忙得不可開交。趕緊去休假吧，周一再回來繼續干活兒。

    這就是我們找到的智慧。讓員工了解每件事，在一切行動中都做到真正的民主。董事會有兩個具有相同表決權的空位，早過來應征的人就能得到。於是董事會會議上出現了投票的清潔工阿姨，其他的都是西裝革履的位高權重之人。事實上，就是這樣的人讓我們始終保持坦誠。我們開始關注來應聘的人。他們會說：我要坐在哪兒等呢？我要怎麼工作？工作5 年之後我的職業發展是什麼樣子？這讓我們意識到得早點行動。從哪兒開始呢？幼兒園看起來是個不錯的地兒。

更睿智的學校

    我們設立了一個基金，11 年裡開設了3 所學校。問題是同樣的：如何重新設計出更睿智的學校？我們的教育已經完全過時了，教師的角色也完全過時了。上完數學課，去上生物課，再了解一下14 世紀的法國，這太傻了。那麼新式的學校應該是什麼樣子？

    我們創立了Lumiar，
其中一所是公立學校。在這裡教師分為兩種。其中一種叫家庭教師，古希臘語為paideia，也就是照看孩子的人，主要負責家中雜事以及陪伴孩子度過生命中的重要時刻。但是，不要教課! 因為你知道的那點東西跟谷歌比起來根本不算什麼。現在，我們主要招募的是具備如下兩個條件的人：有熱情，並且具備專業能力，不過未必要跟他們從事的職業相關。我們雇用一些年長的人，跟他們說：教會這些孩子你們所信仰的東西。於是小提琴家在教授數學。我們還會說：不要再擔心教學材料了。我們大概有10 種針對2~17 歲孩子的絕佳設想，

    例如，作為人類，我們要如何定位自己？於是就有了一個教授數學和物理等學科的地方。再比如說，我們要如何表達自己的想法和感受？於是一個教授音樂、文學和語法的地方就出現了。

    我們還做了一些幾乎所有人都忘記了的事，這些可能是生命中重要的。我們完全不了解愛和死亡，不知道自己為什麼會在這裡。所以需要學校提供一些思路，告訴我們那些不知道的事。這就是學校的主要工作。

    為什麼我們需要斥責孩子們，告訴他們坐下、過來、做那個。我們決定讓孩子們每周會面一次。“你們自己制定規則，然後自己來決定怎麼做。你們能每周想出一個點子嗎？”“當然，花一周的時間試試看。”他們想到了跟我們制定的規則一樣的規矩，隻不過這是他們自己的點子。然後他們就有權力了，也就是說，他們能夠決定是否停課甚至開除某位同學，這樣一來就不是我們在運營學校，他們纔是真正做決定的人。

    本著這種精神，我們以600
塊馬賽克的形式安排巴西的教育課程，希望這些孩子在17 歲前能夠把它們逐一揭開。我們一直在追蹤進度，了解他們表現得如何。如果他們對現在所學的內容不太感興趣，那就再等一年看看。這些孩子被分成了很多組，但劃分標準並不是年齡，於是6 歲的孩子可以跟11 歲的孩子上同樣的課，這消除了所有的幫派團體，而這些現像在普通學校很常見。我們采取0 到100 的評分制度，每隔幾個小時就要求他們自己用應用軟件給自己打分。如果我們認為他們已經掌握了所要求技能的37% 左右，就會把他們推到社會上去，因為他們已經對這個社會了解得足夠多了。我們提供的課程包括看世界杯足球賽，以及拼裝一輛自行車。學生一般都會注冊一個45 天的自行車組裝課，嘗試在不知道π 的值是多少的情況下組裝一輛自行車——你們做不到吧。試一下用π 做點什麼，你們應該都想不出來了，也就是說這種能力已經喪失了。這正是我們在學校裡教的，在學校裡尋找智慧。

    這就把我們帶回了如何設計更睿智的未來，以及如何分配生命的問題。當我想到這兩個問題時，已經積累了大量財富。有人會說，現在是時候回饋社會了。不過，如果想到要回饋，那就說明已經拿得太多了。我總是會想到沃倫·
巴菲特某天醒來，發現他擁有的資產比之前想像的還要多300。他看著這個數字說：“我要拿這些錢干點什麼呢？得把它給真正需要的人，把它給比爾·
蓋茨吧。”

    我在紐約的財務顧問說：“你太傻了，如果你用錢生錢而不是把它們捐出去，那現在就會擁有相當於以前資產4.1 倍的財富了。”不過我還是更喜歡把它們捐出去。我曾在麻省理工給MBA 的學生上課。有一天，我路過奧本山公墓(Mount Auburn Cemetery)，這片坐落在劍橋鎮的公墓很漂亮。那天是我的生日。次看到那些墓碑時我在想：我想要別人因為什麼記住我呢？我又在墓地裡繞了一圈。

    第二次，我又想到了一個問題：為什麼我要讓人們記住我呢？這種想法把我帶去了不同的地方。在50 歲的時候，我和妻子花了一個下午把我過去的所有成就都付之一炬了，包括一本被譯成了38
種語言的書，成百上千的文章和DVD，以及幾乎所有手邊的東西。這產生了兩個結果：一個是解放了我們的5 個孩子，他們不需要繼承家業，生活在我們的陰影中。他們不會知道我做了什麼，這很好。我也不會把他們帶去什麼地方，跟他們說：“有一天這一切都會是你們的。”

    另一個結果，我把自己從過去的成就中解放了出來，可以自由地利用那些終結日做些新鮮事，從零開始做決定。我們去過海灘，去了薩摩亞群島、馬爾代夫和莫桑比克，爬過喜馬拉雅的山峰，也下潛到過60 米的深海，見到了錘頭鯊。我花了59 天的時間騎著駱駝從乍得到了延巴克圖，還坐著雪橇犬拉的爬犁到過北極。我們一直很忙。我把這叫做空清單。

    我一點也沒覺得自己已經退休了。我開始寫一本新書，過去的兩年裡又開辦了三家公司。我現在正在努力讓這種教育繫統面向全世界免費開放。我已經嘗試了10 年，想讓公共繫統接受這種教育理念。但是如果免費，就沒有人想要。 所以我們可能要開始收點錢，然後人們就會慢慢接受它。

    我們都知道周日晚上如何在家裡收發郵件和工作，但很少有人知道如何在周一下午去看電影。如果是在尋找智慧，我們也需要知道如何做到這一點。我們這些年做的事情其實很簡單，比如利用一些小技巧，連續問三個為什麼。問個時你總是有很好的答案，第二個就有點難了，到了第三個，你根本不知道為何要做現在正在做的事。可能如果你這麼做了，就會想問：為什麼要做這個呢？我現在在做的事是為了什麼呢？我希望並期待你們可以得到這樣的結果，這會帶來一個更睿智的未來。

                                                                  （根據裡卡多· 塞姆勒2014 年10 月在巴西裡約熱內盧的TED 大會上的演講稿整理而成）

我們的政策就是沒有政策

    每周三下午都會有很多男男女女穿過前門向塞氏企業（Semco Partners）三樓會議室走去，塞氏企業是我領導的公司，位於巴西聖保羅。多年來，世界上和知名的一些公司的經理們都會到聖保羅郊外來參觀我們毫無特色的工業建築群，這些公司包括IBM、通用汽車、福特、柯達、拜耳（Bayer）、雀巢、固特異（Goodyear）、凡世通（Firestone）、倍耐力（Pirelli）、美鋁（Alcoa）、巴斯夫（BASF）、美國大通（Chase Manhattan）、西門子、道氏化學、梅賽德斯- 奔馳和雅西卡（Yashica）等。

    塞氏企業的產品種類繁多，包括能在一夜之間抽空一艘油輪的水泵、一小時洗4 100個盤子的洗碟機、使辦公大樓裡的員工在熱浪中感到舒適的空調機制冷器、能攪拌一切東西（從火箭燃料到泡泡糖）的攪拌器，還有生產由6 000個部件組成的餅干機、有25公裡長電纜的餅干廠。但促使經理和管理專家們等待數月來參觀我們的工廠和辦公室的原因並不是塞氏企業生產什麼東西，而是塞氏企業的人生產這些東西的方式。

    12年前，當我從父親手中接管塞氏企業時，這個公司從各方面來看都是家傳統企業，組織結構呈金字塔狀，並為每種可能的情況制定了規則。但今天，我們的工人有時候自己設定他們的生產指標，甚至按照他們自己的時間表來完成指標，而不用管理層督促或者付加班費。他們幫忙重新設計產品並制定營銷計劃，他們的上司也能非常自由地經營各個部門，自己制定戰略，無需高級管理層介入。他們甚至可以沒有約束地設定自己的薪水，然後所有人都會知道薪水的情況，因為在塞氏企業所有財務信息都是可以公開討論的。事實上，我們的工人可以自由地查看賬簿（我們隻有一本）。為了表明我們對這件事是認真的，塞氏企業和代表工人的工會一起開發了一個課程來教大家（甚至包括送信員和清潔工）如何讀懂資產負債表和現金流量表。

    對於真正重大的決策，比如收購一個公司，塞氏企業每位員工都有投票權。幾年前，我們想為一個工廠重新選址。當時我們停產一天，所有人都坐上汽車去考察三個可能的新廠址，然後由工人們來決定。對於他們的選擇我們可高興不起來，因為它緊挨著一個經常搞罷工的企業。雖然管理層中沒人希望看到糾紛，但我們到底還是搬過去了。

    我們總部那棟4層鋼筋玻璃混合體的辦公樓大廳裡有個接待臺，但沒有接待員。我們的與眾不同之處在此已初現端倪。我們沒有接待員。我們認為沒必要設接待員，雖然所有參觀者都不這麼想。我們也沒有秘書或私人助理。如果某些崗位令人不滿且沒什麼前途，我們不相信把它們胡亂填進工資名單裡有什麼用。塞氏企業的每個人，甚至高層經理，都自己接待客人，自己復印東西，自己發傳真，自己寫信，自己打電話。我們沒有經理餐廳，停車時嚴格遵守“先到先得”的原則。這是經營一個“自然的企業”的一部分。

    我們的辦公室甚至沒有通常意義上的牆壁。相反，在工作區內，一些綠色植物把桌子、電腦和制圖板分隔開。著裝風格也不正式：一些人穿西裝打領帶或穿套裙，另一些人則穿牛仔褲和運動鞋。這都沒有關繫。如果人們穿著白色的雙排紐扣裝，那很好，但穿高領套頭衫和T恤也沒問題。我希望我們的員工可以舒適地把腳放在桌子上，就像我一樣。塞氏企業的經理們不止一次在開會時被打斷，因為人們想用會議室舉辦生日聚會，對此我感到很高興。看到副總裁用裝飾著米老鼠的小碟子喫餅干，我感到很溫馨。

    我們有個叫魯賓的員工，他常常坐在那兒沒完沒了地讀報紙，甚至從不裝出忙碌的樣子。我敢肯定，這讓一些參觀者很困惑。現在絕大多數經理都不能容忍這樣的事。但是，當地球另一端有艘油輪上的塞氏水泵出了問題，上百萬加侖的汽油將要洩漏、流入大海時，魯賓就會挺身而出。他懂得有關我們水泵的一切知識和如何修理它們。這就是他掙工資的時刻。如果在其餘時間裡他看上去不那麼忙碌，沒有人會在意。

    我的辦公室在4樓，起碼上次看到時是這樣，我並不像其他老板那樣頻繁地使用它。差不多每天上午我都在家工作。雖然跟重要客戶通電話時，身邊有兩隻牧羊犬在汪汪叫，但在家裡我還是更能集中注意力。我也鼓勵塞氏企業的其他管理者在家工作。每年我至少抽出兩個月去旅行，我喜歡遠足。在我辦公室裡掛著近兩次探險的照片，一次是在坦桑尼亞進行的熱氣球遊獵，一次是在阿富汗穿越開伯爾山口。離開公司時，我從不留下可以找到我的電話號碼，也從不往回打電話。我希望塞氏企業的所有人都做自己的主人。這個公司“織良好”——或許這個詞對我們來說不是特別恰當。它從不過多地依賴任何個人，尤其是我。使我引以為豪的是，有兩次當我長途旅行回來時，發現我的辦公室被搬到別的地方去了，而且每次都變得更小。我的作用就像催化劑。我努力創造一個環境，讓其他人可以做出決策。成功意味著不用我親自決策。

    我在塞氏企業首先提出的舉措之一就是拋棄規章制度。所有公司都有聖經般的程序手冊，有些看上去就像大不列顛百科全書。誰需要這些規章制度呢？它們抑制靈活性並滋生自滿情緒。在塞氏企業，我們遠離固定規則，努力讓頭腦保持開放。我知道我們的規章制度手冊毫無用處，還為此做了一個有趣的測試。我曾在一些多餘的紙上寫了一些規則，要求一些經理讀讀新增的內容，然後告訴我他們的反饋意見。幾乎所有人都說“挺好的”。可問題是，我把這些紙訂在了一起，如果不先把它們撕開就無法閱讀。可笑的是沒人提起這件事（哈哈）。今天塞氏企業所有新員工得到的是一個20頁的小冊子，我們稱之為《生存手冊》。正如你在本書每一個部分的後會看到的，該手冊有許多卡通畫而文字很少，它隱含的基本信息是：運用你的常識。

    如果你到現在還沒有猜到，那麼我可以告訴你，塞氏企業的標準政策就是沒有政策。許多公司都由部門來制定成堆的文件試圖去監控員工。他們制定規章制度，規定員工在每一種可能的情況下應該花多少錢。在塞氏企業，我們希望大家按照他們自己認為應該的那樣去花錢，就好像他們去旅行花自己的錢一樣。這裡沒有部門，沒有規章制度，沒有審計。如果我們害怕讓人們自己決定坐什麼飛機、住幾星級酒店，我們就不應該以我們的名義送他們出國去做生意，對吧？

    我們信任我們的員工。實際上，我們與他們之間是合作伙伴關繫。塞氏企業有一個與眾不同的利潤共享計劃。一般來說，公司向員工傳達這些計劃，就像上帝向摩西傳達命令一樣，老板決定誰、何時、得到什麼。在塞氏企業，利潤共享是民主決定的。我們與員工一起商量利潤分配的基本百分比，大約是公司利潤的25% ；然後他們集體決定如何分配這些利潤。一切由他們說了算。利潤共享機制效果是如此之好，以至於有一次在商談一個新的勞動合同時，一位工會領導人認為，獎勵太多的話會使公司開支太大。

    我認為，我們正在向大家證明，員工參與並不意味著老板喪失權力。我們所要摒棄的是盲目的、不理性的權威，因為它會使生產率下降。看到員工能夠自我治理和自我管理，我們非常高興。這表明他們很關心自己的工作和公司，對所有人來說這都是件好事。

    當你清除了僵化的思維和官僚制的組織結構時，事情往往就會顯得很亂，我們的工廠看上去正是這樣。這裡並不像亨利·福特（Henry Ford）希望看到的那樣，機器一排排整齊有序地擺放，而是以奇怪的角度放在出人意料的地方。這是因為，我們的工人總是成群地或者組成小組來工作，他們組裝一個完整的產品，而不僅僅是生產單個零部件。這帶來了更多的控制權和責任，他們為此感到更快樂，我們的產品也更好了。幾乎所有的工人都能勝任幾個崗位的工作。他們甚至開著叉車給同伴供應原材料和備用組件，而且都知道平時如何從供應商那裡采購這些東西。

    起初金屬工人的工會抵制這種靈活性。很久之前，組織起來的工人被迫采取越來越狹窄的分工，以此作為對大型企業的一種防御，但這使得高生產率和高利潤更難實現。終工會意識到，他們可以通過沒有額外報酬就不能背離規則的做法，用制度反抗公司老板。隨著時間的推移，該制度變得更有利於工人，而非管理層；但它確實未讓任何一方感到滿意。

    當工會意識到塞氏企業沒打算廢除它的權力時；意識到工廠產生的利潤越高，工會成員得到的報酬就越高時；意識到我們在努力讓工人們在企業中有真正的發言權時，他們停止了阻撓。我們允許自身創新，並讓我們的員工創新。所有人都變得更加自由了。

    我們的工人可以在早上7~9點的任何時間來上班，這是他們的選擇，而不是我們的選擇。如果一個工人想在7 點上班，而小組的另一個成員決定在9點上班怎麼辦？這會影響生產嗎？這也是我們擔心的地方，因此我們成立了一個任務小組進行協調。不過迄今還沒踫到過這種問題。工人們知道，如果他們沒有協調好日程安排，生產率就會受到影響，因此他們協調得很好。

    在塞氏企業，我們甚至不喜歡用員工或老板這樣的詞彙來思考問題。我們更喜歡用伙伴和協調人這樣的詞語。我們鼓勵每個人都與其他人融合在一起，不管他從事什麼工作。在辦公樓裡，采購部和工程部擠在一起，這樣大家就可以坐在一塊，而且離工廠很近。這背後的理念是互相學習。辦公室的裝飾從來都不是豪華的，有時樓梯上還有污垢和油漆，除我之外沒人關心。現在既然我已不再穿我那雙鞋底像紙一樣薄的漂亮的意大利便鞋了，我也就不再關心這個問題了。

    對於這一切，上司們是怎麼考慮的呢？經常有人這樣問我。

    現在我們公司裡的“上司”比過去少了許多。由於員工對自己的工作有了越來越多的控制權，並在政策中有了更多發言權，對於上司的需求就減少了。同時我們也把為生產部門提供法律、會計和營銷專業技能支持的員工數量減少了75%。我們不再設立數據處理部門或培訓部門。由於每個人都可以保證自己的工作質量，因此也不需要質量控制部門。在對自身仔細審視一番後，我們把層級組織從原來的12層削減到3層，設計了一個基於同心圓的新組織結構，代替了傳統的限制過死的金字塔結構。

    我們也改變了部門間的業務往來方式。如果一個部門不想從另一個部門那裡獲得服務，它可以自由地從公司外面購買服務。競爭的威脅使所有人都如履薄冰。近我們鼓勵員工創辦自己的公司，並以優惠價把塞氏企業的機器租給他們。當然，我們也從原來的員工那裡采購，他們也可以自由地把產品銷售給別人，甚至是塞氏企業的競爭對手。這種做法使我們更為精干敏捷，使員工對自己的工作和生活擁有了終控制權，並使企業家從員工中脫穎而出。

    當然，這是一個的例子，但我們在努力化這種可能性，小化對塞氏企業所有人的監督。這並不是說我們不負責任。在人們被雇用或提升到領導崗位前，他們要被所有未來下屬面試並得到認可。每隔6個月，管理者就要被下屬評價一次，評價結果會公之於眾。這是否意味著員工們可以炒他們老板的魷魚呢？我猜是這樣的，因為評分一直很低的人通常都會以這樣或那樣的方式離開塞氏企業。

    我們並不是實行參與式管理的公司。現在參與式管理已變成一種時尚，但在公司民主方面的許多努力僅僅是一團和氣而已。實行參與式管理的初衷是好的，隻是真正實施要比談論它困難得多。過去12 年間，塞氏企業經歷了許多分分合合，目前僅僅完成了30%。不過，回報已相當可觀了。

    我們接管了一個瀕臨滅亡的公司並使它變得繁榮，主要是由於我們沒有浪費偉大的資源——我們的員工。雖然巴西經濟萎縮、通貨膨脹嚴重、國家經濟政策混亂，塞氏企業還是增長了6倍，生產率提高了近7倍，利潤翻了5番。

    曾有段時間，一連14個月沒有一個員工離開我們公司。我們積壓了2 000多份求職信，其中有幾百人表示，隻要能進塞氏企業，他們願意從事任何工作。事實上，上一次我們在報紙上刊登了一則招聘廣告，結果周就收到1 400多份簡歷。在近巴西一家權威雜志對大學畢業生進行的民意調查中，25%的男生和13%的女生表示，塞氏企業是他們想去的公司。

    不久前，我們公司一位工人的妻子來找人力資源部的員工。她對丈夫的行為感到迷惑不解。她說，她丈夫不再像以前那樣對孩子們吼叫了，而是詢問每個人周末想做什麼。他再也不像以前那樣性情暴躁、獨斷專行了。

    這位女士很擔心，她想知道我們對她丈夫做了什麼。

    我們意識到，當塞氏企業變得越來越好時，工人也會變得越來越好。