第1章 OPTM 團隊管理:唯有簡單，纔能高效 
人纔建設的四大障礙 / 008 
設計一種新方法 / 011 
長期績效結果 / 017 
一頁紙人纔管理 / 022
OPTM 設計步驟 / 024
OPTM 的根本信念 / 037 
如何使用本書 / 044 
第2章 績效策略:找到一招制敵的增長方法 
步:以科學為出發點 / 051 
第二步:化繁為簡，增添價值 / 054 
第三步:創建透明度和問責制 / 068 
總結:OPTM 績效管理流程 / 071 
第3章 360度評估:盤點人纔，是為了更好地調整隊伍 
步:以科學為出發點 079 
第二步:化繁為簡，增添價值 083 
第三步:創建透明度和問責制 097 
總結:OPTM 360 度評估 104 
第4章 聚焦靶心:領導者的首要任務，是搞定骨干 
步:以科學為出發點 114 
第二步:化繁為簡，增添價值 119 
第三步:創建透明度和問責制 142 
總結:OPTM 人纔盤點和繼任計劃流程 149 
第5章 使命驅動:好管理就是激活團隊能量 
步:以科學為出發點 / 161 
第二步:化繁為簡，增添價值 / 166 
第三步:創建透明度和問責制 / 182 
總結:OPTM 敬業度調查 / 186 
第6章 勝任力:如何識別高潛力員工 
步:以科學為出發點 / 194 
第二步:化繁為簡，增添價值 / 199 
第三步:創建透明度和問責制 / 219 
總結:OPTM 勝任力模型 / 221 
第7章 標準量化:可持續的人纔復制模板 
CEO 和高層團隊的支持 / 229 
關於作者 / 234 
致謝 / 245

新序

九年前我們合著了《團隊黏性》。自那以後，人纔管理在全球企業中儼然成為一股有力且成熟的力量。也許是一個世紀以來嚴重的全球經濟衰退促使各家企業更努力地專注於管理人纔;也許企業領導者們終於明白，優質的人纔會源源不斷地創造出更為出色的業績;也許《團隊黏性》證明，與在大型公司的人力資源實踐中長期占據主導地位的許多僵化、官僚的方法相比，有效的人纔管理更簡單，更有影響力。 

無論出於何種原因，我們看到人纔管理如今已成為全球公司的首要任務，並已發展成一門完善的專業學科，這令我們感到欣喜。許多公司使用《團隊黏性》來指導自己構建人纔戰略和制定管理方法，這讓我們倍感榮幸。事實上，經常有一些人隨身帶著因為經常翻看而書頁折角的《團隊黏性》，向我們說明他們是怎樣把書中提及的理念嵌入實踐中，並就未來如何優化征詢我們的建議。這些發展令我們確信，企業看到了我們所倡導的以科學為基礎、以簡單的方式積極地進行人纔管理的價值。自《團隊黏性》出版以來，我們有機會與數百家公司面對面地進行交流和商討。這些互動表明了一個強有力的現實，即成功存在極大的變數，企業在人纔管理的探索上還有很長的路要走。許多組織正為此付出巨大努力，但我們經常發現，這些組織在有關人纔的思維方式、人纔管理能力和行動問責方面存在著根本的差距。 

是什麼在發揮作用

《團隊黏性》引入了基於科學的簡單概念——在設計人力資源實踐方法時必須以經過驗證的科學為出發點。從直覺上看，關於人員和組織的具有廣泛性的學術見解應該成為任何人纔解決方案的基礎。這一理念引起了人力資源和行業領導者的強烈共鳴，並有助於許多組織剔除盲目跟風的、未經證實的人纔管理慣常做法。 

此外，這本書專注於如何從根本上簡化識別、培養和吸引人纔的工作。我們對簡化的呼吁是基於我們的信念，即企業領導者將更加心甘情願地參與簡單的人纔流程而不是復雜的人纔流程，並且人纔管理實踐方法隻有在被應用時纔能顯現出價值。在許多組織中，這種方法的效果看起來是如此顯著，它代表了一種行動號召。作為回應，我們看到在簡化核心的人纔管理實踐上掀起了近乎一場革命，涉及了包括績效管理、人纔盤點、培訓和領導者評估等方面。

一個意想不到的挑戰是，人力資源的領導者們越來越多 地意識到密切掌握科學資訊的價值，並經常向我們詢問如 何以方式做到這一點。雖然當今許多網站都對精選的學術 文章進行了綜述，但沒有一個網站專門針對人力資源或人纔 問題來整合這些信息。保持與時俱進好的(同樣我們承認也並非是為便捷的)方法是閱讀我們所編輯的科學期刊——比如《應用心理學期刊》(Journal of Applied Psychology)《管理學院期刊》(Academy of Management Journal)等。 

我們學到了什麼

自《團隊黏性》付梓出版以來，我們在之後的咨詢工作 和與企業合作的經歷中學到了更多，這些為我們提供了額外 的見解。在馬克成立了人纔戰略咨詢公司(Talent Strategy Group)後不久，他觀察到了一個機會。他發現，很少有高管團隊會就管理人纔的方式進行討論或達成一致。這導致了人纔建設的方式是破碎的、缺乏完整性的，因為管理者會用他們的個人偏好來指導自己的決策。

馬克創建了一個評估和實施流程，他現在稱之為“人纔理念”——即高管們為了優化公司的業績，在公司應如何持續管理績效、行為、問責、透明度和差異化方面所持有的觀點。這個理念在人纔管理成功與否上發揮著如此根本的作用，以至於馬克如今在任何戰略或流程設計討論之前都會啟動一次人纔理念咨詢活動。如果沒有這種理念作為堅實的基礎，人 纔實踐可能會岌岌可危地懸空於人力資源領導者的信念之上， 或者由於領導團隊之間缺乏一致性而產生內在的矛盾。

雖然，在如何好地管理人纔上做出決策看起來像是人力資源的職責，但管理人員們需要對之後將用於人纔管理，並推動業務目標的決策負責。一旦管理人員調整了他們對人纔管理的偏好，人力資源部門就會發現能快速推進人纔管理的方法。這並不意味著人力資源部門要讓自己從流程中退出，而是從流程一開始時就要讓組織的關鍵決策者們參與其中。

繼《團隊黏性》出版後，我們獲得的另一個重要結論是人力資源部門的能力對於人纔管理成功與否是如此關鍵，而這種能力卻是千差萬別的。我們從企業的人力資源處了解到，更優秀的人力資源領導者能夠更有效地施展人纔管理。我們現在已經發現這些能力在不同公司之間存在著顯著的差異。《團隊黏性》出版九年來，人力資源的職能也在不斷演變，並成為一種更具戰略性和咨詢性的資源。這種轉變提升了人力資源業務合作伙伴(HRBP)在培養人纔素養和拓展人纔深度方面的作用。但是，許多HRBP並非深諳人纔管理基礎——如設定目標和實施人纔盤點——方面的專家。 

這種能力上的差距意味著由於人力資源業務合作伙伴缺乏零缺陷的執行力，即使是基於科學的簡單性所設計的人纔 實踐也可能因此無法實現。為了解決這個問題，馬克與吉姆·尚 利(Jim Shanley)合作，在北卡羅來納大學凱南-弗拉格勒商學院共同創立了人纔管理學院(TMI)，向人力資源和業務主管們面授如何成為優秀的人纔建設者。人們對這些能力 的需求是如此龐大，他們通過公開的或面向私人客戶的TMI研討會培養了三千多名人力資源管理專家和商業領袖。 

仍需努力的地方

通過我們的協同努力和咨詢工作，我們發現了《團隊黏性》中強調的兩個問題一直限制著人纔管理實踐的潛力。問責制和透明度是兩個簡單的概念，現實證明許多公司很難將二者 應用到具體工作中。馬克通過對人纔理念的調查發現，企業目前在人纔建設方面的管理職責水平與高管們所期望的水平之間存在著巨大差距。管理者們需要參與基本的人纔實踐——設定有效的目標、定期培訓或增加團隊的繼任替補實力。

當我們談及問責制時，我們指的是結果性受托責任。這意味著如果你采取某種方式就會產生顯著的積極影響，而你若是不這樣做就會產生顯著的負面影響。許多公司並不會對未能成功制訂重大目標、建立替補力量而產生的結果而追責。這是令人失望的，因為正如我們在《團隊黏性》中所列舉的那樣，讓領導者們承擔責任是有多種方法的，很少有企業意識到忙碌的管理者們會優先考慮他們能獲得褒獎的活動。

許多企業認為透明度是一個令人生畏的話題。在一個企業中，透明度通常與領導者對企業的績效及其發展潛力的開放程度有關。與問責制一樣，在接受調查時，高管們表示他們希望人纔實踐及其結果方面變得更加透明。而通常情況下，人力資源的領導者們會擔心在這個方向上走得太快。

我們發現很多公司都不願意變得透明，因為這會迫使他們跨越“透明度艱難的部分”。“透明度艱難的部分”包括領導者應該與表現較差或者潛力較低的員工進行一切誠 實對話。假如公司開始在績效和潛力評估方面變得更加開放，我們也會聽到各種關於人纔保留或敬業度潛在風險的擔憂。一般而言，當各方面的影響都得以解決後，人們不難發現，人纔管理的障礙顯然更多來自於情感而非嚴重的商業風險。

我們堅信，透明度意味著把成年人當作成年人一般對待。當領導者選擇對員工不透明時，他們就等於是在否認後者有能力就其生活的重要部分做出明智的決策，並束縛了組織以好的方式利用人纔的能力。

此外，我們已經觀察到一種非科學性趨勢的增加，這種趨勢由於誤導性營銷而獲得牽引力，而這種營銷試圖通過偽科學或不合邏輯的研究來證明其被追捧的合理性。雖然人力資源從業者在尋求以科學為基礎的解決方案時變得更有甄別力。在過去十年中，一些破壞性的人力資源實踐與提供虛假可信度的研究被隨意聯繫在一起。例如，取消績效評級的舉措與被評級者的情緒反應的研究聯繫在一起，這種做法迅速傳播到各個組織，包括那些擁有完善的人纔實踐的組織。然而，沒有研究表明績效評級確實會對績效造成阻礙。

邁向前方

我們對人纔管理的未來持非常樂觀的態度。我們已經看到企業在增加對人纔關注的同時實現了積極的轉變並改善了 業績。我們相信，隨著管理人員和人力資源領導者在執行優秀人纔管理基礎方面的經驗越來越豐富，能力越來越強，這些成果將會進一步得到提升。

趕時髦和對時尚的追捧將繼續干擾企業的注意力。近年來，我們已經見證了從人工智能到神經繫統的所有言論——任何被吹捧為人纔管理中“下一件大事”的東西。奇怪的是，關於人類行為的核心科學始終沒有被改變。堅如磐石的科學 將繼續指導我們為我們的公司和客戶提供建議，讓他們做正確的事。

基於科學的簡單性、問責制和透明度——這些強大的概 念仍然是通往人纔管理成功的直接、可靠的途徑。我們希望你喜歡《團隊黏性》，並像代讀者一樣，滿懷熱情地應用它。

過去二十年間，許多企業給人纔管理安上了復雜而花哨的流程，卻收效甚微。本書提供了一種簡單而強大的方法，可有效推動業績。
——凱文·考克斯(Kevin Cox) 通用電氣首席人力資源官

大多數公司的人纔管理流程都是復雜且無效的，需要耗費大量工作並且價值不大。本書將讓您掌握一套高效的方法，比您的競爭對手更快、更好地培養人纔。
——吉姆·尚利(Jim Shanley) 美國銀行領導力發展執行官

這是我在過去十年中看到的關於人纔管理的*實用，*有力的作品。強烈推薦給任何希望培養優秀人纔和高績效組織的商業領袖或人力資源專業人士。
——凱文.D·王爾德，（Kevin D Wilde），通用磨坊全球副總裁

本書提供了一幅藍圖，展示了企業如何通過人纔創造價值，是董事會，首席執行官和首席風險官的佳作。——克裡斯·斯卡利亞（Chris Scalia），好時集團副總裁、首席人纔官。

兩位作者提供的工具與策略，幫助人纔管理團隊走出混亂，創建一個人纔思維模式，以推動明確的、以業務為中心的結果。
——丹尼爾·柯根（Danielle Kirgan），梅西百貨首席人力資源官

對於那些試圖在有限的時間內完成更多工作的人來說，這是一本有用的書。推薦給所有想要充分利用人纔管理的人！
——克裡希納穆爾蒂·尚卡爾，印孚瑟斯技術有限公司執行副總裁兼集團主管

在當今的全球經濟環境中，影響力大，能改變遊戲規則的人纔至關重要。本書通過實用、有針對性的指導達到了目標。
——瑪麗·埃肯羅德（Mary Eckenrod），RIM全球人纔管理副總裁，人力資源規劃學會前董事會主席

一頁紙人纔管理計劃必將讓那些要求人力部門將員工潛能*化的首席執行官們歡喜。作品。
——P.V拉瑪娜·默西（P.V.Ramanna Murthy），泰姬酒店度假村執行副總裁、全球人力資源主管

研究表明，有效的人纔管理繫統可以幫助企業創造大量的股東財富，然而設計這些繫統並使其落地是一項重大的管理挑戰。本書提供了一種基於研究和實用的方法，可幫助企業解決這一問題。
——馬克·休斯裡德(Mark Huselid) 美國西北大學人力資源戰略教授 《重新定義人纔》作者

兩位作者提供了清晰的路線圖，通過簡化制度、問責制和透明度讓公司實現真正的偉大的領導。
——基思·法拉奇（Keith Ferrazzi），全球人脈大師，暢銷書《別獨自用餐》作者。

這個領域非常實用、可操作性超強的書！它提供了直觀的、經過驗證的方法，可以被有效運用。
 ——馬歇爾·戈德史密斯（Marshall Goldsmith） 世界*人纔導師，全球高級領導者教練先驅與權威者,

一家備受尊敬的商業期刊近發表了一篇文章，證明如果一位CEO為員工烘焙蛋糕並招待他們享用，這將會令員工的敬業度大幅度提升。有兩位CEO讀了這篇文章，相信了這種說法，於是承諾為自己的員工制作蛋糕。每個CEO都要求自己的人纔管理高管設計一套流程，可以讓自己制作出合適的蛋糕。

家公司的人力負責人對這個挑戰倍感興奮。他的方案設計目標是讓CEO做出世界一流的蛋糕。首先，他對全球企業的蛋糕進行了標準測試，並向知名面包師咨詢。在掌握了這些知識，學到關於蛋糕烘焙的一切事項後，他設計了一套詳細的蛋糕制作方案。正確遵循這個方案，就會制作出一個五層蛋糕，上面層疊鋪綴著由五顏六色的糖霜制成的花朵、裝飾著復雜的糖衣設計、巧克力噴泉以及帶有進口馬達加斯加香草口味的濃郁奶油。

當這份方案完成後，這位負責人非常自豪，將一份足足有73頁的指導手冊、124種原料以及7個平底鍋交給了CEO的手中。

他告訴CEO，按照這個方法，花費不到100小時的努力便可以做出舉世無雙的蛋糕。CEO對這位纔華橫溢的領導者禮貌性地表示了謝意，但不知道怎麼纔能做出這個蛋糕。她也想做蛋糕，但她根本無法保證用來制作蛋糕所需的時間和精力。當她向人力負責人詢問是否還有別的辦法時，對方不停地重復說這是一個很棒的蛋糕制作方案——事實上，通用電氣公司（GE）使用了一個非常相似的方案來制作自己的蛋糕。忙碌的CEO一直沒能抽出時間制作蛋糕，而員工的敬業度因為沒有蛋糕而不斷下降，公司業績持續下滑。

第二家公司的人纔管理負責人同樣致力於實現這一目標。她知道CEO的意圖很好，但缺乏蛋糕烘焙的專業知識，也沒有時間去學習。她的目標是開發一種能夠滿足CEO目標的解決方案——讓員工喫蛋糕並且變得更加敬業。她知道這個流程必須盡可能的簡單易懂，這樣纔能便於忙碌的CEO使用。雖然這位負責人自己很擅長蛋糕烘焙，但她首先評估了制作美味蛋糕背後的科學，確保自己能正確地運用基礎知識。通過研究，這位負責人得知隻需要六種原料便可以制作出一個蛋糕，而且意識到這個過程可能比自己想像的還要容易。（在對家公司進行的標準管理訪問中，她看到了其人力負責人提出的蛋糕方案，雖然她對繁復的裝飾細節和蛋糕的“奢華”感到贊嘆，但她並不認為這些內容可以支持核心目標。於是，她決定不在自己的蛋糕方案中添加那些額外的細節。）

後她意識到，雖然她的基本配方簡化了制作蛋糕所涉及的步驟，但她還可以為其增添更多的價值。於是，她將干燥的原料混合在一起，制成蛋糕混合物，大大減少了CEO在烘焙蛋糕上花費的時間和失誤的可能性。她將兩個雞蛋、一罐糖霜、一個平底鍋和僅有一頁紙的說明書交給CEO。她告訴他，通過使用簡單的步驟和幾種基本原料，在一個小時之內就能做出可以讓員工享用的美味蛋糕。CEO明白自己不費吹灰之力就能夠款待員工喫蛋糕，令員工們、自己和人力負責人都皆大歡喜。人纔領導者獲得了CEO的重視，她被邀請坐在桌前分享蛋糕。

這個故事是不是聽起來有點愚蠢？我們可以將“制作蛋糕”替換為“績效管理”或“繼任計劃”。你的組織是否與家公司相似，雖然擁有完美的學術性人纔建設流程，但這些流程既不實用也從未被使用？或者你是否更接近第二家公司，通過精益、易用、保證取得成果的流程培養人纔？

麥肯錫公司、波士頓咨詢公司和德勤公司近的研究表明前者是很多組織面臨的現狀1。他們的研究證實，組織對自己培養人纔的能力並不滿意，而且隨著人纔方面的需求變得更加迫切，組織變得越來越沮喪。在他們的圍牆之外，他們看到的是一個充滿競爭的環境，要想獲勝就需要高素質的人纔；而在牆內，他們所見的是雖然在人纔建設上投入了數百萬的金錢但收效甚微的現實。業務部門的高管指責人力資源團隊沒有為其輸送更好的領導者，而人力資源部門則說這些高管們隻會紙上談兵，卻不提供必要的資源或承諾。

雖然目前的情形頗具挑戰性，但它也顯得有些弔詭，尤其是在基於這樣一個關鍵事實的前提下：我們對培養優秀人纔所需的幾乎所有因素已經了如指掌。積澱了六十年的、高質量的行為和工業/組織心理學研究可以幫助我們了解公司和員工如何實現的團結協作；我們明白將工作經驗、輔導和正式培訓相結合是人纔建設的選擇；我們知道哪些人纔實踐是被證明是行之有效的。簡言之，我們已經擁有在組織中培養人纔所需的幾乎所有答案。

然而，我們所擁有的關於如何培養人纔的知識與我們實際的培養能力之間似乎存在差距。這頗令人費解，因為大多數企業都設有人力資源部門，許多大公司都有專門的人纔管理或專注於這項任務的領導力發展小組。因此，如果我們的組織想要培養人纔，他們知道如何行事而且也擁有完成目標所需的資源，在這種前提下到底是哪方面沒有奏效呢？更重要的是，我們該如何解決這個問題？