1.集體盲點
決策團隊中，一群聰明人思考問題的參照體繫發生重疊時會產生集體失明，彼此間隻是相互證實、互為代表。
2.克隆人謬誤
克隆人謬誤：隻有個體知識輸入、沒有成員間差異互補的決策思維。
3.反對有效
亞馬遜公司的30分鐘"黃金沉默"，谷歌公司的"心理安全"。
4.突破！突破！突破！
這是創意至上的時代，站在思維固化的高牆內，有可能本來拿著一副絕好的牌，卻終輸得一敗塗地。
5.回聲室效應
回聲室效應會在組織內部形成扭曲的信仰，從而強化決策時的認知盲點。
6.打破標準化
許多重大決策不存在"標準化"，也不存在"實踐"。
7.集體大腦
集體智慧的時代已經到來，多樣性就是決策的隱形引擎。
致謝
參考文獻

團隊的多樣性，對於企業的創新具有重要的意義。《多樣性團隊》這本書，向組織者展示了如何建立一支有多樣化視角和能力的團隊，讓企業得以不斷突破自身的局限；同樣，規模化的人口效應也將讓國家在創新力競爭中，擁化的視角，成為推動經濟發展的重要因素。
                                             --梁建章，攜程網創始人

我是一個口味挑剔、對管理雞湯和所謂"時髦"思想完全免疫的老司機，想不到自己竟然一口氣讀完了這本書，甚至還想在閑暇時間再讀幾遍。書中的內容在時刻挑戰管理者已經固化的決策習慣，並提出了靠譜的解決方案。無論你是在苦尋業務的突破口，還是要開闊管理思維，或者僅想充實一下疲憊乏味的大腦，都會開卷有益。
                                           --易學君，中歐商業在線前總經理

作為世界著名商業洞察和品牌咨詢公司的中國總編，我深知"洞察"在決策中的重要性--我們每天的工作就是通過洞察人性去做出改變未來的決策。這本書打動我的一點是指出了"多樣性團隊"為什麼在現在的時代如此重要：隨著我們遇到的問題的復雜性增加，唯有具備認知多樣性的團隊纔能避免思維盲點，形成集體智慧，實現全面洞察。這本書另一個獨特的魅力是它還給出了讓多樣性團隊發揮作用的落地方案，無疑讓這個概念在實際工作中具有了可操作性。
                                       --郭敏，凱度集團中國總編

在當下的商業環境中，團隊成員是否具備多樣性，有可能成為突破團隊增長困境的關鍵。《多樣性團隊》圍繞"如何組建真正的多樣性團隊"的核心問題，從理論到實踐,向各個層級的管理者們揭示了一種獲得"1 1>2"的"多樣性紅利"的方法論
                                   --文釗，《經濟觀察報》執行總編輯 

馬修·薩伊德為團隊管理者們寫了一本充滿了智慧和創見的書，讓我一口氣讀到底。
                                 --詹姆斯·戴森，戴森公司創始人

這本書讓我們了解到，將擁有認知多樣性的人集合在一個團隊裡有多麼重要，它提供了應對當今時代復雜挑戰的新視角。
--簡-安妮·斯圖爾特，亨利商學院教授（英國皇家特許管理協會年度圖書頒獎詞）

許多判斷都是由集體做出的。我們通常相信集體是好的，協商一致也是好的，但是有個潛在問題：有的意見根本發不出聲。同樣，團隊討論的偏見，可能引導出一致的偏見，因為往往討論的目標是希望所有人達成一致意見。
                            --約瑟夫·西蒙斯，沃頓商學院教授

這本書巧妙地把管理理論和商業案例編織在一起，令人信服地論證了多樣性對提升團隊集體智慧和決策能力的作用，可以說是同類書中的大師作品。
                            --《泰晤士報》

我喜歡的一個關於多樣性的科學實驗，是由英國埃克塞特大學的心理學家克雷格·奈特完成的。他在成為學者之前曾是一名銷售員，在全國各地跑。有一次他出差到一個大公司，眼前是一排排一模一樣的樹脂辦公桌一直延伸到老遠的地方，他被辦公室的標準化格局震驚了。當時流行的觀念是，工人應該在標準化的辦公空間工作，這讓奈特感到無比壓抑。他告訴我："這被稱為'精益辦公理念'，曾在2000年前後風靡一時。當時的想法是員工不應該在辦公場所放置私人物品、照片、裝飾畫或植物，這類東西被認為會造成干擾。如果有科學證明某一特定類型的辦公布置是有效的，那麼管理者就認為每一個人都要采用這種方式。"
作為一名到處出差的銷售員，奈特注意到很多地方的辦公室都遵循著所謂的精益理念，經理們自豪地看著一排排標準化的辦公桌，而員工們則在這種整齊劃一的環境中埋頭苦干。管理者認為找到了一種經過實證檢驗、有助於提高效率的方法。但有心理學背景的奈特感到很難認同："我的預感是這會帶來意想不到的後果。如果你把一隻大猩猩或一頭獅子放在這種場所中，結果會非常悲慘，它們會感到壓迫、想打架，甚至過早死亡。我認為人類對於這種標準化的空間更難適應。人有自己的氣質、性格、興趣和思想，會更想為自己創造獨特的空間。"
幾年後奈特進入學術界，獲得了檢驗假設的機會。他和研究員亞歷克斯·哈斯蘭一起設計了一項精妙的實驗。
他們找來兩組受試者，給他們布置了上班族的典型任務--檢查文件、處理信息、做出判斷等。組人被置於所謂的精益環境中，辦公室內布置統一化，且空間大小僅勉強夠用，這幾乎就跟奈特出差時看到的狀況一模一樣。第二組人也被安排在標準化的工作場所，但有所差別：牆上掛上了裝飾畫，桌子旁擺放了一些植物，奈特稱之為"點綴型環境"。
結果如何？第二組人的業績提高了15%。其實這樣的結果並不讓人意外。
即使同在標準化空間裡工作，辦公環境更為人性化的人也會表現更好。奈特說："這證實了我多年來的猜測，大部分人都喜歡經過點綴的工作空間，他們說那些裝飾畫和植物會讓環境更舒心。精益化的環境也許可以用在流水裝配線上，但對於需要認知力或者創意的工作則不太適用。"
接著，奈特又找來第三組人，並再次改變了規則：這一組人被允許自主裝點辦公場所，選擇自己喜歡的裝飾畫和植物，根據自己的口味、個性和喜好來布置空間。奈特說："他們被告知可以把辦公室當成自己的家，我把這組的工作空間稱為'個性化環境'。"
從外圍視角來看，個性化環境裡的很多布置方式看起來就和精益環境、點綴型環境並無二致，畢竟有些人本來就喜歡簡約空間，而有些人喜歡華麗的裝飾。但平均而言，個性化環境對受試者的有益影響超過另外兩種。這就是關鍵所在：它是人們個性化選擇的結果，而不是標準化的配置。就像有著可調節座椅和踏板的駕駛艙和伊蘭·西格爾打造的定制飲食方案一樣，這樣的工作空間更匹配於某一特定員工的需求。
從後的實驗結果來看，在個性化環境裡工作的這一組人，其生產能力獲得了迅猛提升--比精益環境下的人高出近30%，比點綴型環境下的人高出15%。可以說個性化對工作效率的提升有著非常顯著的效果。奈特指出："一旦有了創造自己空間的自主權，人們所創造出來的東西就會是無與倫比的。有一位參與者說：'這真是太棒了，我真的很喜歡。我什麼時候可以搬進來？'"
生產力之所以得到提升，是因為人們有了自主權，有權選擇而不是被指定在某種環境裡工作，這讓他們感到被賦予權力，因此也更有工作動力。人們可以根據自己的喜好和個性來設計自己的空間，這聽起來可能是個小事，但實際上影響深遠，因為它真正地考慮到了多樣性的作用。
優秀企業用以提升多樣性的另一個方法是使用"影子董事會"。
影子董事會通常由一群有潛力的年輕人組成。他們來自公司的各個部門，經常為高層決策提供建議。這讓高管們能夠利用年輕群體的洞察力，使董事會的視角更加多樣化，消除因為年齡增長而可能產生的認知盲區。畢竟，每個人都是在特定年代長大的，也吸收了特定的文化，這些會在很多方面影響思維方式，而我們卻很難意識到。影子董事會的存在也促進了有益思想在公司內部的流動。
正如哲學家托馬斯·庫恩所言，這在科學及其他領域都同樣適用。比如實踐科學家總是基於一組特定的假設和內含理論進行操作，而這些假設和理論可能會限制新見解的產生。這也讓偉大的物理學家馬克斯·普朗克有感而發："科學的每一次進步都伴隨著一場葬禮。"
任何一個被新技術所困並驚訝於為何年輕人可以迅速掌握新技術的人，都能理解影子董事會的重要性。任何為年輕人對老問題的不同看法所打動的人，也能掌握這一機制的邏輯。創建影子董事會，並將它整合到高層決策機制，可以為公司帶來巨大的回報。
管理專家詹妮弗·喬丹和邁克爾·索雷爾在《哈佛商業評論》上發表的一篇文章，將普拉達和古馳這兩個高端時尚品牌的發展情況進行了比較。普拉達歷史上利潤率很高，但在2014年至2017年期間出現了明顯下滑。這是為什麼呢？該公司在2018年的一份公開聲明中承認，公司"未能及時認識到數字化渠道的重要性，以及意見領袖對行業的顛覆力量"。該公司首席執行官帕特裡齊奧·貝爾泰利承認："我們犯了一個錯誤。"
而古馳則創建了一個由年輕人組成的影子董事會，與高管團隊長期保持著溝通交流。"這些年輕人與執行委員會共同探討問題，他們的見地讓高管醍醐灌頂。"自此，古馳的銷售增長了136%-從2014財年的34.9增長到2018財年的82.8，這一增長主要歸功於其互聯網和數字戰略的成功推進。但同期，普拉達的銷售額下降了11.5%，從2014財年的35.5下降到了2018財年的31.4。