日月如梭，距離1981年已經過去36年。那年我初到內地，作為香港大學的學生到南京大學和清華大學進行學術交流。我是一名土生土長的香港人，在與內地學生的日常交流中，我對自己是一名中國人的身份認同感進一步加深。
在這樣一段漫長的歲月裡，我的人生經歷了幾個重要的發展階段。
1986年，我獲得美國密歇根大學商學院全額獎學金，赴美攻讀博士，在戴維·尤裡奇、韋恩·布洛克班克等幾位人力資源管理大師的啟蒙下，我對戰略人力資源管理如痴如醉。學習之餘，我就已開始企業的管理咨詢顧問工作。
1990年畢業之後，我在密歇根大學執教數年，1996年被派遣回香港負責商學院的亞太區事務。沒過幾年，我應臺灣宏集團創始人施振榮先生邀請，到臺灣創立了宏標杆學院。緊接著，2000年底，宏集團業務發展遭遇重挫，我臨危受命，擔任了集團首席人力資源官一職，用了不到兩年的時間，協助施振榮先生進行了一場“世紀變革”，建立起以績效、客戶和執行力為導向的企業文化，企業渡過難關，我功成身退。
那是“組織能力的楊三角”早期在世界知名企業中的一次成功運用，這是我結合了多年的學術理論和企業實踐，自主開發形成的組織分析和診斷框架。
此後多年，無數的中國企業、創始人和高管學習並借鋻了“楊三角”的思路或工具，帶領他們的企業快速成長，或者走出困境。互聯網和移動互聯時代來臨之後，更多的企業借助“楊三角”實現了公司的戰略轉型。
自2004年開始，我正式加入中歐國際工商學院，舉家遷至上海，開啟了在內地的教學事業與家庭生活。在這十幾年中，我接觸了許多中國企業家，也對許多優秀企業有了深入接觸和了解。令我印像深刻的是，多數中國企業家具備強大的學習能力，且喜歡主動求變，可以說自我迭代速度是全球快的。
當然，這背後也是日新月異的互聯網產業的興盛浪潮在推動。
僅僅拿中國內地的移動互聯網產業跟香港進行對比，我已經明顯感覺到，在內地生活是多麼方便。移動支付、電商、O2O（線上到線下）……我看到轟轟烈烈的“大眾創業、萬眾創新”浪潮在中國興起，在內地生活的便利程度已經超過了香港，比如我在北京、上海時，錢包裡沒有現金也無妨，僅僅使用手機端的微信支付就能滿足基本的日常生活所需。回到香港，我要為八達通卡充值。
互聯網興起之後，變化來得太快，企業家面臨的經營環境在各個層面都發生了顛覆性的變化，擺在企業家面前的選擇題很殘酷：是被後者邊緣化、顛覆，還是力挽狂瀾、主動求變？
2009年，我在中歐國際工商學院任教期間，以謝鵬、李波、劉勝軍為主的幾位學員在學習“楊三角組織能力”課程尾聲將至時，因深切感受到組織能力對於一個企業持續發展的重要性，自發牽頭組織了一個中歐組織能力建設學習聯盟（OCLA），也就是後來的楊三角學習聯盟（YOLO）。
近些年，這個非營利性學習組織越發壯大，聚集了成百上千位優秀的中國企業家，他們多數是快速成長企業中的CEO（首席執行官）或高管，有不少是傳統行業的企業家，迫切希望能帶領企業過渡到移動互聯時代——首先要從打造與新時期外部環境相匹配的組織能力開始。
楊三角學習聯盟在近幾年，帶領這批求知若渴的企業家觀摩了數十家位於中國、美國、以色列、德國、英國、法國的領先企業。管理要講求知行合一，在參訪領先企業的過程中，更有助於提煉、學習它們的戰略方向和管理實踐，學為所用。
2016年，《變革的基因》一書問世，時代在變革，企業在變革，“組織能力的楊三角”理論也在不斷吸收、打磨和進階，《變革的基因》即是“楊三角”的2.0版。移動互聯時代，“楊三角”的框架仍然適用於企業的管理發展，但是內涵已經發生了變化。本書作為2.0版的企業實戰案例手冊，針對當前身處不同行業的10家企業的管理變革做了詳盡的采訪、記錄和總結。把概念變成具體的實踐操作，對於讀者來說，容易直觀地理解，學習和參考的價值也更大。
2011年，我帶著學習聯盟的成員去美的集團參訪，美的集團董事長兼總裁方洪波接待了我們，他當時提到了美的的三大轉型戰略：產品領先、效率驅動、全球經營。
我還記得方洪波當時誓要脫胎換骨轉型的堅定態度，三大戰略基本否定了美的過去30多年的發展經驗，美的需要打造如客戶導向、技術領先、創新等新的組織能力，確立向全世界市場擴張的新發展路徑。
2017年初，我再次帶隊去美的參訪，已經看到了這場組織能力變革的喜人成果。美的在2016年實現全年營收1 5，海外營業收入實現640，利潤率和運營資金大幅改善。可以說，美的不僅轉型成功，還實現了“全球化經營”的目標。類似美的的這些活生生的企業案例都給我們的會員帶來很大的震撼和感觸。
在美的未來的戰略圖景中，雙智戰略是企業發展的關鍵，新產業布局成為核心詞，科技創新則是驅動力。今天的美的，不僅有人工智能“美的大腦”，有令人驚嘆的“美的智能工廠”，還能為普通家庭打造“未來廚房”，如全球首創的全智能電飯煲等。
往前倒推幾十年，國內的通信市場被NEC、愛立信、朗訊等國際巨頭壟斷，分別有來自7個國家和8種制式的機型，因此在業界被稱作“七國八制”。強手如林，各立山頭，由壟斷決定的高價歷史，在20世紀80年代末到90年代初被以“巨大中華”為代表的本土廠商崛起打破，即巨龍通信、大唐電信、中興通訊、華為技術。
時至今日，本土手機通信企業經歷了興衰起伏，有倒下的，有一路壯大的。2016年，華為年收入已達5 2，比BAT（百度、阿裡巴巴、騰訊）的總和還要多，儼然已成商界巨鱷。
市場研究機構Strategy Analytics的報告顯示，2017年季度，全球智能手機出貨量同比增長6%，達到3.53億臺。其中，華為出貨量3 450萬臺，同比增長22%，與三星、蘋果位列全球陣營。華為成為中國企業在海外的一張亮麗的名片，躋身全球100個價值品牌之列。
華為是如何崛起，成為國內手機行業的領頭羊，並真正走向世界舞臺的呢？我認為是以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥，堅持自我批判的價值導向決定的，這也是華為的核心組織能力，比如為了激勵奮鬥者，華為除了薪酬高、福利好之外，還有一項為人所稱道的退休政策——員工到了45歲可以選擇退休，退休之後仍可得到分紅，持有股份。
不僅如此，作為創始人，任正非把自己的股份不斷稀釋，到今天隻剩下1.01%，而擁有17萬名員工的華為制訂了規模近10萬人的員工持股計劃。用任正非的話來說叫“‘分贓’分得好”，所以員工自然願意為企業賣命。
美的和華為，都是世界一流的中國企業代表，它們的成功，都離不開對組織能力的精確定義和堅持不懈的打造。
在本書中，我們選取了10家不同行業、不同規模、處於不同發展階段的代表性企業作為案例，從不同維度展示移動互聯時代的組織能力實踐。
事實上，那些認真打造組織能力的企業家，終會從他們的努力中受益。比如海豐國際CEO楊現祥，他在公司中是推動組織能力建設的一把手，親力親為，不斷打磨，非常熱愛學習和吸收新事物。截至2016年12月31日，海豐國際在全球集裝箱航運企業中雖然排名第21位，卻是全球利潤率非常高的企業之一，是一家從青島走向世界的優秀航運物流企業。雖然領導著一家國際化的上市公司，但楊現祥很清閑，每個月有大量的時間在外面交流、學習，公司照樣運轉良好。
你想當成天焦頭爛額、四處滅火的大忙人，還是想通過打造組織能力成為決勝千裡、運籌帷幄的“閑人”？
通過這本實踐手冊，我希望傳達三點。，更具體、直觀地學習移動互聯時代的組織能力打造，提供借鋻思路。第二，結合案例，對照自己的企業進行反思。每個企業所處的階段不一樣，都要找到結合點和關鍵點，對癥下藥。第三，終要有落實和推進的魄力，不一定要全盤改革，可以小範圍試驗，降低改革失敗的成本。
站在此時回望1981年，那次難忘的內地之行隻是一個發端。在後來的人生歲月裡，我的夢想一直是幫助中國企業站起來，希望越來越多的中國企業成為世界一流企業。
我很欣慰地看到，在多個細分領域，已經誕生了一批優秀的中國企業，堪稱世界一流，比如騰訊、阿裡巴巴、華為、美的等。楊三角學習聯盟會如燈塔常在，照亮中國企業的漫漫遠航之路。
後，我要感謝楊三角學習聯盟和組織能力建設學習聯盟的新、老會員多年的支持，特別是這次貢獻案例的10位會員。這本書的出版，離不開大家的坦誠分享和支持。我還要感謝中信出版集團商業社社長瀋家樂、策劃編輯黃維益的專業協助。我也要感激楊三角叢書的總策劃焦勝同學，他過去幾年對學習聯盟的投入超乎大家的預期。在我過去近30年的人生路上，感恩Jenny與我結伴同行，Priscilla和Josh也成為我們一家的祝福和喜樂源頭。
本書的另外兩名作者，也要分別感謝他們各自的家人。
芮益芳要感謝自己的先生趙雲，在寫作這本書的一年多時間裡，他無私地給予鼓勵和陪伴，長達半年無暇回南京探望雙方的父母，他們的理解和支持是強大的後盾。也要感謝楊國安教授的邀約，雖然采訪寫作煩瑣且不易，但能在30歲之前擁有一部作品，也於未來有了幾分“長風破浪”的信念，這是一種很棒的成長。
李波要感謝的是楊國安教授八年來的輔導、支持和肯定。自2009年協助教授創辦學習聯盟以來，走訪世界標杆企業，開闊了視野，給數十家中國企業做楊三角咨詢診斷和培訓，越來越明確了自己的人生價值、意義和成就感。同時，非常感謝自己的太太孫莉清和兒子李卓呈，以及父母和嶽母，是他們的理解和無條件的支持，讓我能夠專心投入本書的撰寫之中，度過一個個不眠之夜。
日月如梭，距離1981年已經過去36年。那年我初到內地，作為香港大學的學生到南京大學和清華大學進行學術交流。我是一名土生土長的香港人，在與內地學生的日常交流中，我對自己是一名中國人的身份認同感進一步加深。
在這樣一段漫長的歲月裡，我的人生經歷了幾個重要的發展階段。
1986年，我獲得美國密歇根大學商學院全額獎學金，赴美攻讀博士，在戴維·尤裡奇、韋恩·布洛克班克等幾位人力資源管理大師的啟蒙下，我對戰略人力資源管理如痴如醉。學習之餘，我就已開始企業的管理咨詢顧問工作。
1990年畢業之後，我在密歇根大學執教數年，1996年被派遣回香港負責商學院的亞太區事務。沒過幾年，我應臺灣宏集團創始人施振榮先生邀請，到臺灣創立了宏標杆學院。緊接著，2000年底，宏集團業務發展遭遇重挫，我臨危受命，擔任了集團首席人力資源官一職，用了不到兩年的時間，協助施振榮先生進行了一場“世紀變革”，建立起以績效、客戶和執行力為導向的企業文化，企業渡過難關，我功成身退。
那是“組織能力的楊三角”早期在世界知名企業中的一次成功運用，這是我結合了多年的學術理論和企業實踐，自主開發形成的組織分析和診斷框架。
此後多年，無數的中國企業、創始人和高管學習並借鋻了“楊三角”的思路或工具，帶領他們的企業快速成長，或者走出困境。互聯網和移動互聯時代來臨之後，更多的企業借助“楊三角”實現了公司的戰略轉型。
自2004年開始，我正式加入中歐國際工商學院，舉家遷至上海，開啟了在內地的教學事業與家庭生活。在這十幾年中，我接觸了許多中國企業家，也對許多優秀企業有了深入接觸和了解。令我印像深刻的是，多數中國企業家具備強大的學習能力，且喜歡主動求變，可以說自我迭代速度是全球快的。
當然，這背後也是日新月異的互聯網產業的興盛浪潮在推動。
僅僅拿中國內地的移動互聯網產業跟香港進行對比，我已經明顯感覺到，在內地生活是多麼方便。移動支付、電商、O2O（線上到線下）……我看到轟轟烈烈的“大眾創業、萬眾創新”浪潮在中國興起，在內地生活的便利程度已經超過了香港，比如我在北京、上海時，錢包裡沒有現金也無妨，僅僅使用手機端的微信支付就能滿足基本的日常生活所需。回到香港，我要為八達通卡充值。
互聯網興起之後，變化來得太快，企業家面臨的經營環境在各個層面都發生了顛覆性的變化，擺在企業家面前的選擇題很殘酷：是被後者邊緣化、顛覆，還是力挽狂瀾、主動求變？
2009年，我在中歐國際工商學院任教期間，以謝鵬、李波、劉勝軍為主的幾位學員在學習“楊三角組織能力”課程尾聲將至時，因深切感受到組織能力對於一個企業持續發展的重要性，自發牽頭組織了一個中歐組織能力建設學習聯盟（OCLA），也就是後來的楊三角學習聯盟（YOLO）。
近些年，這個非營利性學習組織越發壯大，聚集了成百上千位優秀的中國企業家，他們多數是快速成長企業中的CEO（首席執行官）或高管，有不少是傳統行業的企業家，迫切希望能帶領企業過渡到移動互聯時代——首先要從打造與新時期外部環境相匹配的組織能力開始。
楊三角學習聯盟在近幾年，帶領這批求知若渴的企業家觀摩了數十家位於中國、美國、以色列、德國、英國、法國的領先企業。管理要講求知行合一，在參訪領先企業的過程中，更有助於提煉、學習它們的戰略方向和管理實踐，學為所用。
2016年，《變革的基因》一書問世，時代在變革，企業在變革，“組織能力的楊三角”理論也在不斷吸收、打磨和進階，《變革的基因》即是“楊三角”的2.0版。移動互聯時代，“楊三角”的框架仍然適用於企業的管理發展，但是內涵已經發生了變化。本書作為2.0版的企業實戰案例手冊，針對當前身處不同行業的10家企業的管理變革做了詳盡的采訪、記錄和總結。把概念變成具體的實踐操作，對於讀者來說，容易直觀地理解，學習和參考的價值也更大。
2011年，我帶著學習聯盟的成員去美的集團參訪，美的集團董事長兼總裁方洪波接待了我們，他當時提到了美的的三大轉型戰略：產品領先、效率驅動、全球經營。
我還記得方洪波當時誓要脫胎換骨轉型的堅定態度，三大戰略基本否定了美的過去30多年的發展經驗，美的需要打造如客戶導向、技術領先、創新等新的組織能力，確立向全世界市場擴張的新發展路徑。
2017年初，我再次帶隊去美的參訪，已經看到了這場組織能力變革的喜人成果。美的在2016年實現全年營收1 5，海外營業收入實現640，利潤率和運營資金大幅改善。可以說，美的不僅轉型成功，還實現了“全球化經營”的目標。類似美的的這些活生生的企業案例都給我們的會員帶來很大的震撼和感觸。
在美的未來的戰略圖景中，雙智戰略是企業發展的關鍵，新產業布局成為核心詞，科技創新則是驅動力。今天的美的，不僅有人工智能“美的大腦”，有令人驚嘆的“美的智能工廠”，還能為普通家庭打造“未來廚房”，如全球首創的全智能電飯煲等。
往前倒推幾十年，國內的通信市場被NEC、愛立信、朗訊等國際巨頭壟斷，分別有來自7個國家和8種制式的機型，因此在業界被稱作“七國八制”。強手如林，各立山頭，由壟斷決定的高價歷史，在20世紀80年代末到90年代初被以“巨大中華”為代表的本土廠商崛起打破，即巨龍通信、大唐電信、中興通訊、華為技術。
時至今日，本土手機通信企業經歷了興衰起伏，有倒下的，有一路壯大的。2016年，華為年收入已達5 2，比BAT（百度、阿裡巴巴、騰訊）的總和還要多，儼然已成商界巨鱷。
市場研究機構Strategy Analytics的報告顯示，2017年季度，全球智能手機出貨量同比增長6%，達到3.53億臺。其中，華為出貨量3 450萬臺，同比增長22%，與三星、蘋果位列全球陣營。華為成為中國企業在海外的一張亮麗的名片，躋身全球100個價值品牌之列。
華為是如何崛起，成為國內手機行業的領頭羊，並真正走向世界舞臺的呢？我認為是以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥，堅持自我批判的價值導向決定的，這也是華為的核心組織能力，比如為了激勵奮鬥者，華為除了薪酬高、福利好之外，還有一項為人所稱道的退休政策——員工到了45歲可以選擇退休，退休之後仍可得到分紅，持有股份。
不僅如此，作為創始人，任正非把自己的股份不斷稀釋，到今天隻剩下1.01%，而擁有17萬名員工的華為制訂了規模近10萬人的員工持股計劃。用任正非的話來說叫“‘分贓’分得好”，所以員工自然願意為企業賣命。
美的和華為，都是世界一流的中國企業代表，它們的成功，都離不開對組織能力的精確定義和堅持不懈的打造。
在本書中，我們選取了10家不同行業、不同規模、處於不同發展階段的代表性企業作為案例，從不同維度展示移動互聯時代的組織能力實踐。
事實上，那些認真打造組織能力的企業家，終會從他們的努力中受益。比如海豐國際CEO楊現祥，他在公司中是推動組織能力建設的一把手，親力親為，不斷打磨，非常熱愛學習和吸收新事物。截至2016年12月31日，海豐國際在全球集裝箱航運企業中雖然排名第21位，卻是全球利潤率非常高的企業之一，是一家從青島走向世界的優秀航運物流企業。雖然領導著一家國際化的上市公司，但楊現祥很清閑，每個月有大量的時間在外面交流、學習，公司照樣運轉良好。
你想當成天焦頭爛額、四處滅火的大忙人，還是想通過打造組織能力成為決勝千裡、運籌帷幄的“閑人”？
通過這本實踐手冊，我希望傳達三點。，更具體、直觀地學習移動互聯時代的組織能力打造，提供借鋻思路。第二，結合案例，對照自己的企業進行反思。每個企業所處的階段不一樣，都要找到結合點和關鍵點，對癥下藥。第三，終要有落實和推進的魄力，不一定要全盤改革，可以小範圍試驗，降低改革失敗的成本。
站在此時回望1981年，那次難忘的內地之行隻是一個發端。在後來的人生歲月裡，我的夢想一直是幫助中國企業站起來，希望越來越多的中國企業成為世界一流企業。
我很欣慰地看到，在多個細分領域，已經誕生了一批優秀的中國企業，堪稱世界一流，比如騰訊、阿裡巴巴、華為、美的等。楊三角學習聯盟會如燈塔常在，照亮中國企業的漫漫遠航之路。
後，我要感謝楊三角學習聯盟和組織能力建設學習聯盟的新、老會員多年的支持，特別是這次貢獻案例的10位會員。這本書的出版，離不開大家的坦誠分享和支持。我還要感謝中信出版集團商業社社長瀋家樂、策劃編輯黃維益的專業協助。我也要感激楊三角叢書的總策劃焦勝同學，他過去幾年對學習聯盟的投入超乎大家的預期。在我過去近30年的人生路上，感恩Jenny與我結伴同行，Priscilla和Josh也成為我們一家的祝福和喜樂源頭。
本書的另外兩名作者，也要分別感謝他們各自的家人。
芮益芳要感謝自己的先生趙雲，在寫作這本書的一年多時間裡，他無私地給予鼓勵和陪伴，長達半年無暇回南京探望雙方的父母，他們的理解和支持是強大的後盾。也要感謝楊國安教授的邀約，雖然采訪寫作煩瑣且不易，但能在30歲之前擁有一部作品，也於未來有了幾分“長風破浪”的信念，這是一種很棒的成長。
李波要感謝的是楊國安教授八年來的輔導、支持和肯定。自2009年協助教授創辦學習聯盟以來，走訪世界標杆企業，開闊了視野，給數十家中國企業做楊三角咨詢診斷和培訓，越來越明確了自己的人生價值、意義和成就感。同時，非常感謝自己的太太孫莉清和兒子李卓呈，以及父母和嶽母，是他們的理解和無條件的支持，讓我能夠專心投入本書的撰寫之中，度過一個個不眠之夜。
