第１章

全面認識績效管理

【引導案例】

1.1 績效管理概述 / 005

1.1.1績效 / 005

1.1.2 績效考核 / 007

1.1.3 績效管理 / 008

1.2 績效管理在人力資源管理中的地位 / 012

1.2.1 企業需要 / 012

1.2.2 管理者需要 / 013

1.2.3 員工需要 / 014

1.3 績效管理的目的 / 016

1.4 績效管理工具 / 018

1.4.1 綜合平衡計分卡 / 018

1.4.2 關鍵績效指標法 / 021

1.4.3 目標管理法 / 023

1.4.4 360度考核法 / 025

1.5 績效管理常見的誤區 / 030

第2章

科學制訂績效計劃

【引導案例】

2.1 績效計劃概述 / 038

2.1.1 績效計劃分類 / 038

2.1.2 績效計劃的內容 / 039

2.1.3 績效計劃的作用 / 040

2.2 績效計劃的制訂 / 042

2.2.1 績效計劃的制訂原則 / 042

2.2.2 績效計劃的制訂流程 / 043

2.3 績效計劃溝通 / 047

2.3.1 績效計劃溝通的內容與方式 / 047

2.3.2 員工績效目標溝通 / 048

2.4 績效計劃的公示 / 051

2.5 績效計劃書示例 / 053

2.5.1 部門績效計劃書示例 / 053

2.5.2 員工績效計劃書示例 / 060

2.5.3 中層管理者績效計劃書示例 / 065

2.5.4 員工個人績效計劃PBC模板 / 070

第3章

績效考核指標

【引導案例】

3.1 績效考核指標的設定 / 076

3.1.1 績效考核指標的分類 / 076

3.1.2 績效考核指標的設定原則 / 080

3.1.3 績效考核指標的設定程序 / 082

3.1.4 績效指標的設定方法 / 084

3.2 績效考核指標的權重設計 / 090

3.2.1 設計指標權重的目的 / 090

3.2.2 指標權重設計原則 / 091

3.2.3 指標權重設計方法 / 092

3.3 績效衡量標準的設定 / 094

3.3.1 績效衡量標準概述 / 094

3.3.2 績效衡量標準的確定方法 / 096

3.4 考核指標體繫 / 099

3.4.1 考核指標體繫的設計原則 / 099

3.4.2 考核指標體繫的設計程序 / 100

第4章

績效輔導 

【引導案例】

4.1 績效輔導概述 / 106

4.1.1 績效輔導的概念 / 106

4.1.2 績效輔導的目的 / 108

4.2 績效輔導的內容 / 112

4.3 績效輔導的方式 / 114

4.4 績效輔導的技巧 / 117

4.4.1 營造和諧的輔導氛圍 / 117

4.4.2 有效地傾聽 / 118

4.5 提高管理者的輔導能力 / 120

4.5.1 目標管理能力 / 120

4.5.2 溝通能力 / 121

4.5.3 激勵能力 / 122

4.6 績效輔導溝通記錄表 / 123

第5章

績效考核的高效實施

【引導案例】

5.1 績效考核準備工作 / 127

5.1.1 績效基礎理念培訓 / 127

5.1.2 績效考核團隊組織 / 134

5.1.3 績效考核方法的選擇 / 138

5.1.4 績效考核周期的確定 / 141

5.1.5 績效考核實施誤區 / 144

5.2 績效考核體繫設計 / 146

5.2.1 績效考核體繫的設計原則 / 146

5.2.2 企業戰略目標分解 / 147

5.2.3 編制崗位說明書 / 148

5.2.4 設計績效考核表 / 151

5.3 績效考核實施管理 / 156

5.3.1 績效考核實施流程 / 156

5.3.2 績效考核啟動 / 157

5.3.3 績效考核信息的管理 / 159

5.4 績效考核誤差規避 / 166

5.4.1 常見誤差 / 166

5.4.2 合理規避誤差  / 168

5.5 管理層績效考核 / 171

5.5.1 中基層管理者績效考核 / 171

5.5.2 高層管理者績效考核 / 176

第6章

績效反饋與面談

【引導案例】

6.1 績效反饋 / 185

6.1.1 績效反饋的目的 / 185

6.1.2 績效反饋的原則 / 186

6.1.3 績效反饋的方式 / 187

6.2 績效反饋面談 / 190

6.2.1 績效反饋面談的準備 / 190

6.2.2 績效反饋面談的內容 / 192

6.2.3 績效反饋面談的實施 / 193

6.2.4 績效反饋面談的實施技巧 / 196

6.3 績效改進 / 200

6.3.1 績效改進的流程 / 200

6.3.2 績效改進計劃的制訂原則 / 201

6.3.3 績效改進計劃的內容 / 202

第7章

績效投訴的處理

【引導案例】

7.1 績效投訴類型 / 208

7.1.1 對績效考核制度的投訴 / 208

7.1.2 對績效考核結果的投訴 / 209

7.1.3 對績效結果應用的投訴 / 210

7.2 績效投訴處理流程 / 212

7.2.1 績效投訴的受理 / 212

7.2.2 績效投訴的調查 / 214

7.2.3 績效投訴的處理 / 214

7.2.4 績效考核投訴處理方法 / 215

7.3 員工申訴制度 / 219

第8章

合理應用績效考核結果

【引導案例】

8.1 績效考核結果應用方向與原則 / 224

8.1.1 績效考核結果的應用方向 / 224

8.1.2 績效考核結果的應用原則 / 224

8.2 考核結果應用於薪酬 / 227

8.2.1 工資調整 / 227

8.2.2 獎金分配 / 234

8.3 考核結果應用於人員調配 / 238

8.3.1 崗位調整 / 238

8.3.2 員工淘汰 / 239

8.3.3 員工招聘 / 241

8.4 考核結果應用於培訓與開發 / 243

8.4.1 員工培訓 / 243

8.4.2 員工職業生涯規劃 / 246

8.5 績效考核結果與制度完善 / 251

8.5.1 績效結果分析方法 / 251

8.5.2 部門績效分析 / 252

8.5.3 企業績效分析 / 254

8.5.4 制度優化 / 256

附錄1 企業常用績效考核指標庫 / 259

附錄2 企業常用績效量化考核表 / 268

      在現代企業管理中，越來越多的企業意識到績效管理的重要性，並且紛紛加入到實施績效管理的大軍當中。但是，時至今日，卻很少有企業敢宣稱自己的績效管理工作做得非常成功。這是因為績效管理是一個相當復雜的管理活動，囊括企業業務的各個流程，涉及企業各個層面的員工，牽一發而動全局，做與不做差別很大，做了但做得不好，就會給企業帶來不良的影響。

    在從事管理咨詢工作的過程中，很多企業的相關管理者都會問我這樣的問題：“不是說績效管理是提高公司業績的一把利劍嗎？為什麼我們實施了績效管理後業績不但沒有提升，反而還出現了很多新問題呢？”一般這個時候，我往往會先問他們三個問題：

      ，在實施績效管理的過程中，是否有明確的戰略目標？

      第二，實施績效考核，是否與員工進行了充分的溝通？

      第三，績效考核的結果是否及時應用到管理工作中？

    面對我的問題，他們的答案是否定的。這說明很多企業雖然重視績效管理了，但相對比較盲目，沒有抓住重點，做的工作有點兒“喫力不討好”，因此，不能從根本上發揮績效管理的激勵作用。

      績效管理是一把雙刃劍。充分發揮這把劍的正向激勵作用，是很多企業管理者迫切需要掌握的技能。現在市面上關於績效管理的書籍種類繁多，但真正能解決企業績效管理難題的寥寥無幾。鋻於此，筆者特意編寫了這本書。

      本書以績效管理的流程設計與技術方法介紹為主線，詳細闡述了績效管理的運行機制，對績效管理的各個流程，如績效計劃如何制訂、績效輔導如何進行、考核指標如何選取、考核實施如何推進、考核結果如何反饋與應用等，都給出了清晰的技術指導。全書采用了理論與實際相結合、模版與工具相結合、方法與案例相結合的編排方式，力求給績效工作者呈現直接、實用的操作建議。

      在編寫本書的過程中，許多從事績效管理工作的同行給了我很大的幫助，他們的意見和建議，讓這本書的內容更加豐富和厚重。在此，特向諸位同仁表示衷心的感謝。

      後，衷心希望這本書能給廣大讀者朋友帶來幫助！

                                                                                                                                                                                 鄭芳

                                                                                                                                                                         2017年1月20日

【引導案例】

      李婷是K公司的老員工，大學一畢業就到了這家公司，到現在即將10年了。10年間，李婷從基層的銷售人員做到如今的銷售經理，為公司做出了很大的貢獻。但是，近李婷萌生了離職的想法。

      原來，K公司在年初制訂了銷售計劃，與去年相比，銷售目標提高了近100%。李婷作為銷售經理，認為這個目標並不合理。這兩年市場競爭越來越激烈，公司的產品線也比較老舊，缺乏創新，在市場上明顯缺乏競爭力，但銷售計劃卻要比去年提高100%，李婷覺得不合理。她向上級領導反映了好幾次，但上級領導認為根據公司銷售人員狀況和公司業務的增長

      情況，制訂這一銷售計劃是可行的。而且公司還改變了原來的考核方法，把原來的按季度考核變成了按月考核，還實行負激勵，完不成目標就要進行罰款。盡管員工提出了很多反對意見，但是公司還是實行了新的考核辦法。一個季度過後，銷售部的銷售業績與銷售目標相差甚遠，員工的績效獎金也比之前少了很多，大家的積極性也受到嚴重打擊。

      李婷作為銷售經理，壓力很大。她認為公司制訂的銷售計劃不切實際，績效目標設置得太高導致員工無法完成，基層員工都怨聲載道，對公司存在嚴重不滿。而上級領導卻認為是員工干勁不足纔導致無法完成目標。因此，李婷非常苦惱。

    績效計劃是績效管理的初始環節，成功的績效管理都是從成功的績效計劃開始的。但是很多企業的管理者卻忽視了績效計劃的作用，在制訂績效計劃時，不顧實際，隻喊口號，這就為績效管理的失敗埋下了伏筆。在上述案例中，K公司不顧實際情況盲目制定了過高的銷售目標，導致很多銷售人員無法完成任務，既影響了公司目標的實現，又招致了員工對公司的怨言。

2.1 績效計劃概述

       一條漂亮的裙子，一座輝煌的大廈，其開始的模樣，都是被設計師畫在紙上的藍圖。裙子什麼款型、用什麼布料、什麼樣的針腳，大廈蓋幾層、每層的格局怎麼安排，都會在設計師的藍圖中得到體現，這樣，後續的工作人員纔能清楚地知道應該怎麼實施。其實，企業的績效管理跟做裙子和蓋大樓一樣，首先要有一個規劃藍圖，在這個規劃藍圖的指導下，各級員工目標纔能明確，行動纔能有力、高效。可以說，成功的績效管理是從績效計劃開始的。

2.1.1 績效計劃分類

      績效計劃是管理者和員工就員工應該實現的工作績效進行溝通的過程。終的溝通結果要落實為正式的書面協議，即績效計劃，它是績效雙方在明晰責、權、利的基礎上簽訂的一個內部協議。績效計劃的設計從公司層開始，績效目標被層層分解到各級子公司及部門，終落實到個人。對各子公司而言，這個步驟即為經營業績計劃過程；而對員工而言，這個步驟為績效計劃過程。

    從靜態角度來看，績效計劃是企業與部門、員工之間簽訂的，考核期間對部門、員工的工作任務與衡量標準的契約；從動態角度看，績效計劃是領導和下屬就考核期內應該完成哪些工作以及達到什麼樣的標準進行充分討論，形成契約的過程。按照計劃主體與計劃時間的不同，績效計劃各有不同，具體分類如圖2-1所示。