了得網管理_曹子祥教你做績效管理

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編輯推薦

枯燥的教材看不下去？來看看曹老師的書吧，他能讓你輕松掌握績效管理的核心內容。

內容簡介

企業在實施績效管理的過程中，存在的問題非常多，讓人深感做績效管理的不易。然而，不同的企業在績效管理工作中都有一些共性的問題，所以，解決方法也是通用的。本書將這些通用的方法提煉出來，對於所有企業都有借鋻價值。

本書內容是對作者核心授課課程的還原，擯棄了市面上教材性圖書的理論化與晦澀難懂，語言通俗易懂，深入淺出，於平實中教廣大讀者學習紛繁復雜的專業知識，掌握績效管理的核心內容。希望對相關從業人士能有所幫助。

作者簡介

曹子祥受企業推崇的“實戰型”人力資源管理專家
北大縱橫管理咨詢集團股東，高級合伙人，導師；多家知名企業高級管理顧問、董事；2001年創辦深圳市行天企業管理策劃有限公司，任總經理，十三年專職企業管理咨詢、顧問、培訓經驗；入選《管理咨詢的智慧》“中國*影響力的管理咨詢師”；多家報刊、網站、電視臺、電臺的人力資源管理專欄撰稿人和主持嘉賓，發表文章160多篇。
熱門的課程：
《戰略性人力資源管理》
《優秀的人力資源總監-如何打造戰略性人力資源管理體繫》
《組織結構設計與優化》
《崗位分析與崗位評價》
《集團公司的組織結構設計與集團管控》曹子祥受企業推崇的“實戰型”人力資源管理專家

北大縱橫管理咨詢集團股東，高級合伙人，導師；多家知名企業高級管理顧問、董事；2001年創辦深圳市行天企業管理策劃有限公司，任總經理，十三年專職企業管理咨詢、顧問、培訓經驗；入選《管理咨詢的智慧》“中國*影響力的管理咨詢師”；多家報刊、網站、電視臺、電臺的人力資源管理專欄撰稿人和主持嘉賓，發表文章160多篇。

熱門的課程：

《戰略性人力資源管理》

《優秀的人力資源總監-如何打造戰略性人力資源管理體繫》

《組織結構設計與優化》

《崗位分析與崗位評價》

《集團公司的組織結構設計與集團管控》

《如何成功實施戰略性績效管理》

《如何設計高效的激勵性薪酬體繫》

《激勵您的員工，引爆企業核能》

及人力資源管理其他主題的十幾門課程。

章透視戰略性績效管理7
一、績效管理對企業的好處7
二、績效管理的5大目的8
三、績效管理誤區及概念解析8
四、績效考核與能力考核9
第二章績效管理的組織機構設置10
一、績效管理中的組織設計示意圖10
二、績效管理中的幾個組織11
（一）考評委員會11
（二）人力資源部11
（三）民主管理委員會11
（四）HRBP12
【深度學習1】戰略性績效考核是什麼13
【深度學習2】績效管理還是績效考核14章透視戰略性績效管理7

一、績效管理對企業的好處7

二、績效管理的5大目的8

三、績效管理誤區及概念解析8

四、績效考核與能力考核9

第二章績效管理的組織機構設置10

一、績效管理中的組織設計示意圖10

二、績效管理中的幾個組織11

（一）考評委員會11

（二）人力資源部11

（三）民主管理委員會11

（四）HRBP12

【深度學習1】戰略性績效考核是什麼13

【深度學習2】績效管理還是績效考核14

第三章績效管理實施三部曲15

一、績效管理的繫統設計15

（一）績效管理繫統的3個成果15

（二）指標庫和績效合同設計22

（三）績效管理的主體22

二、試運行22

三、正式實施24

（一）正式實施的五個環節24

（二）正式實施後的流程說明25

（三）指標庫和績效合同的差異26

【深度學習3】績效考核，考什麼26

第四章考核主體與考核對像28

一、通常情況下的考核對像28

二、特殊考核對像29

（一）民企董事長兼任總經理的考核29

（二）國企董事長和總經理的考核29

（三）如何考核部門員工29

三、考核主體組合與權重安排30

第五章考評周期如何設置31

一、成果達成周期決定考評周期31

二、一般的考核周期32

三、績效考核數據的搜集32

【深度學習4】績效考核中常犯錯誤及解決方法34

第六章考核結果的運用35

一、四大經典運用35

（一）獎酬分配36

（二）績效改善以及培訓開發38

（三）晉升調職、降級和淘汰39

二、績效考核結果運用的原理39

【深度學習5】差異化年終獎金制度解析40

【深度學習6】如何讓績效獎金有效41

第七章績效管理的成功“1-2-3法則”42

一、一個核心42

二、兩個前提43

三、三大關鍵44

（一）董事長：績效管理責任人44

（二）各級經理：績效管理的主體45

（三）人力資源部：績效管理專家46

【深度學習7】再談“1-2-3法則”47

第八章常見的績效考核指標49

一、利潤指標49

（一）銷售收入49

（二）材料成本49

（三）制造費用50

（四）管理費用50

（五）財務費用50

二、財務類指標50

三、平衡計分卡解析51

（一）平衡計分卡是什麼51

（二）學習與成長面52

（三）內部運營面53

（四）客戶層面53

四、平衡計分卡適合什麼類型的考核對像54

（一）職能部門的指標54

（二）事業部的指標55

（三）化集團55

（化集團55

（五）作業層員工的指標55

【深度學習8】提高員工滿意度，能否提高企業的績效55

【深度學習9】基於平衡計分卡的績效考核體繫57

第九章建立指標庫與簽定績效合同的方法59

一、如何確定各崗位的指標59

二、獲得KPI的方法61

（一）平移和分拆61

（二）關鍵成功要素分解法61

三、建立指標庫的方法62

（一）指標庫的建立63

（二）績效合同和指標庫的差異66

四、簽訂績效合同六步法66

（一）前期準備66

（二）實施六步法71

（三）小結：簽訂績效合同的10大原則82

五、指標辭典83

第十章績效反饋與面談83

一、績效面談前的準備83

二、面談的技巧84

三、不同類型員工的特點及應對84

四、負面反饋及疑難問題處理85

【深度學習10】提高下屬工作績效的12個方法85

【深度學習11】末位淘汰法解析88

第十一章企業績效管理中的難點分析及應對89

一、管理素質滯後的8個表現89

二、基礎管理薄弱的8種現像89

三、績效管理實施的技術難點91

第十二章導致績效管理失敗的8大原因解析91

一、指標太多91

二、標準不合理91

三、考核結果運用效果不好92

四、考核到個人92

五、照抄92

六、缺少培訓93

七、指標無法客觀衡量93

八、記錄不及時94

第十三章解析績效方程式94

一、績效方程式圖示94

二、績效方程式解析95

（一）能力如何提升95

（二）工作態度95

（三）資源96

（四）環境96

三、成功績效管理的12大要點96

【深度學習12】績效管理的10大困擾97

附錄一：某股份有限公司績效管理制度104

附表一114

附表1 關鍵績效指標庫114

附表2 績效合同115

附表3 工作任務跟蹤表117

附表4 績效考核溝通反饋表118

附表5 績效考核申訴表121

附錄二：指標庫舉例123

前言

轉眼間，從事管理咨詢工作已經有14年之久，前前後後做過的咨詢項目有數十個，做過內訓的企業也有幾百家，期間為各類企業解決了各種管理問題。在為不同的企業提供人力資源管理服務的過程中，我提煉出了許多非常有價值的原則、方法和工具，也總結了許多企業的經驗、教訓，這些都是企業非常需要的，尤其是對被公認為難實施的管理問題之一的績效管理的需求。近幾年，我一直希望把這些內容總結歸納出來，能讓更多的企業受益。
企業在實施績效管理的過程中，存在的問題非常多，我記錄的就有370多個，讓人深感做績效管理的不易。如何將這麼多年的工作經驗讓更多的人借鋻是我一直思考的問題，培訓是一種比較能夠為更多人服務的方式，但是算下來，能夠受益的企業並不多。這十多年時間每年差不多有100多天用於培訓，如果按每天100人計算的話，那也不過就是十多萬人次，更何況，很多時候一次培訓不到100人。思來想去，出書是一種比較合適的方式，能讓更多人從我的經驗中得到啟發和提升，於是決定開始把這麼多年的經驗總結下來，出一本書。
從產生出書的想法到付諸行動整理書稿，用了將近二年的時間。之前我一直忙於為企業做顧問、做培訓、做咨詢，終於下決心開始出書以後纔發現：這真不是一件容易的事，特別是大量文字的整理、撰寫需要付出很多的時間和精力。但是既然已經開始了，無論怎麼忙，也要把它做完、做好。經過幾個月的時間，纔終於完成書稿。轉眼間，從事管理咨詢工作已經有14年之久，前前後後做過的咨詢項目有數十個，做過內訓的企業也有幾百家，期間為各類企業解決了各種管理問題。在為不同的企業提供人力資源管理服務的過程中，我提煉出了許多非常有價值的原則、方法和工具，也總結了許多企業的經驗、教訓，這些都是企業非常需要的，尤其是對被公認為難實施的管理問題之一的績效管理的需求。近幾年，我一直希望把這些內容總結歸納出來，能讓更多的企業受益。

企業在實施績效管理的過程中，存在的問題非常多，我記錄的就有370多個，讓人深感做績效管理的不易。如何將這麼多年的工作經驗讓更多的人借鋻是我一直思考的問題，培訓是一種比較能夠為更多人服務的方式，但是算下來，能夠受益的企業並不多。這十多年時間每年差不多有100多天用於培訓，如果按每天100人計算的話，那也不過就是十多萬人次，更何況，很多時候一次培訓不到100人。思來想去，出書是一種比較合適的方式，能讓更多人從我的經驗中得到啟發和提升，於是決定開始把這麼多年的經驗總結下來，出一本書。

從產生出書的想法到付諸行動整理書稿，用了將近二年的時間。之前我一直忙於為企業做顧問、做培訓、做咨詢，終於下決心開始出書以後纔發現：這真不是一件容易的事，特別是大量文字的整理、撰寫需要付出很多的時間和精力。但是既然已經開始了，無論怎麼忙，也要把它做完、做好。經過幾個月的時間，纔終於完成書稿。

在整理書稿的過程中，得到了李俊麗編輯的大力支持，幫我做了很多文字編輯的工作，也得到了我的助理馬勇女士各方面的幫助，在此衷心的感謝！

績效管理本身非常復雜，從擬定績效管理制度、制作各種表格，到提煉績效指標庫、簽績效合同，到涉及的問題方方面面，提煉指標庫和簽訂績效合同，可能會涉及公司所有人員，大大增加了難度。我們輔導過的企業也是各行各業、各種規模，各個不同區域，真是五花八門，但是，實際上，這些不同的企業在績效管理工作中都有一些共性問題，解決方法也是通用的，提煉出來，出版成書，對於所有其他企業都有借鋻價值，希望與讀者們分享。

本書共分為13個專題，每個專題的內容介紹如下：

章主要是概念解析。本章把戰略性績效管理的概念及一些誤區進行了澄清，為後面打下基礎。強調了“戰略性”績效管理如何體現：就是根據公司的戰略目標來確定績效考核指標體繫。

第二章講的是績效管理中組織機構的設置和相對應崗位的績效管理職責，這部分內容隻是簡要地介紹了一下，還有許多內容需要展開。比如，不同規模的企業在績效管理組織結構設計中的差別是比較大的，不同企業關於績效管理組織機構的設置及各自權責的劃分，還要依賴於企業的管控模式。企業的管控模式不同，相關崗位設置和崗位權責會有差異。本章隻是做了概括性的提煉，並沒有詳細地展開，如果讀者有這方面的具體問題或需求，可以直接與作者本人聯繫探討。

第三章是從邏輯關繫上闡述實施績效管理的三個環節：繫統設計—試運行—正式實施，展現了三部曲中常見的主要問題，以及如何應對。這部分內容涉及具體的績效管理制度和大量實施細則，我們毫無保留地展現了制度和實施細則資料。讀者在讀這一章時，可以參考具體示例來理解，並結合本企業的實際情況加以思考，定會受益多多。

第四章講的是績效管理中的考核關繫：考核主體與考核對像，既闡述了正常情況下的考核主體與考核對像，也對一些特殊情況下的考核主體和考核對像進行了比較詳細的說明，為企業做績效管理提供了比較具體的方法和指導。

第五章講的是績效考核周期。考核周期本身很簡單，但是原理很重要，我們把績效考核周期的兩條原理性結論給了出來，本章還把績效考核的數據錄入作為一個重要的內容展開，那是因為績效考核失敗的原因有很多，而沒有數據錄入是非常重要的一個原因。數據錄入比較花時間，很多企業做得不到位，而且不少人沒有認識到這個工作的重要性。實際上數據錄入是非常重要的一個基礎性工作，可以說沒有數據錄入，績效管理會徹底失敗。

第六章是績效考核結果的運用，它是一個需要重點關注的環節。績效結果的運用方式比較多，本章分成兩個部分：首先，講績效管理結果的四大經典應用，其中對獎酬方案的運用做了重點介紹；其次，重點談了績效的改善與能力的提升，這一塊是需要很多企業關注的。如果企業在績效管理的過程中，隻注意到了獎金和薪酬的設計，而沒有注意到過程中的績效改善與能力提升，就會與績效考核的初衷相背離，效果也不好。對於崗位的調整，我們從實操和原理兩個方面闡述了考核結果與崗位調整的關繫：能力考核是用人的基礎，績效考核是重要依據之一；

另外，本章還闡述了績效考核結果運用的原理，為讀者今後創新績效考核結果運用的方式指明了方向。

第七章講成功績效管理的“1-2-3法則”，跳出了績效管理過程中具體的某一個環節，是站在宏觀的角度審視整個績效管理的一個精煉法則，這是作者多年的經驗提煉。這一章的內容可以單獨先讀，也可以依章節順序來讀，需要讀者反復研讀，相信它對企業成功實施績效管理會有重要的指導意義。尤其是，很多企業的績效管理做不好的重要原因是各級管理者錯誤地認為績效管理是人力資源部門的事情，實際上，各級管理者纔是績效管理的主體。本章清晰地告訴我們在績效管理中各級管理者、人力資源部門之間的關繫，這部分內容可以結合第二章學習。

第八章主要是講績效考核指標。首先解析了公司層面或者集團公司下屬層面的指標。由利潤指標——常見的指標說起，逐漸展開到其他財務鏈的指標，接著，分析了管理指標，後又對平衡計分卡做了簡單的介紹。

在本章中，我對指標有不同的表述：有時表述為經營指標，這是一大類，有的企業隻有經營指標；有時是“經營管理”指標，既指經營指標，也指管理指標；還有一些企業應用了平衡計分卡。職能部門的指標如何制定也使很多企業常常感到困惑，我建議就根據崗位的職責來劃分，不要從平衡計分卡的四個方面來展開，這樣會使員工的工作更具體、更簡單、更有成效。

第九章是在第八章的基礎之上，對方法論和一些具體概念的展開。本章包含了三部分內容：部分講如何確定KPI的方法。關於平衡計分卡，在績效管理中有很多不同的應用，各企業對它的詮釋也有很大的差別。筆者認為在平衡計分卡的使用上很多人有一些誤區，比如平衡計分卡到底用到哪些層面？對此筆者強烈地呼吁：平衡計分卡好集中在公司或下屬的總經理（或包含分管副總經理）這個層面使用，其他具體職能部門的指標根據各自的職能，由公司總經理根據當前的戰略重點進行分解。第二部分闡述了一個模型，並進一步對如何提煉指標庫進行了講解。第三部分則專門講述了績效合同的簽訂。績效合同的簽訂是很多企業感到困難的地方，這部分內容具有很強的實操指導性。

第十章是績效反饋和面談，其實這部分可以歸為績效考核結果的運用部分，二者在內容上有一部分重疊。本質上，績效反饋和面談本身就是績效考核結果運用的一部分，不過不是非要等到考核結果出來後纔開始面談，而是在績效管理的過程中一發現問題就要進行面談，所以把這部分單獨拿出來講，提醒讀者注意。

第十一章績效管理的難點，這章是總結性質的提煉，把績效管理中的難點分成三類加以陳述：管理者素質的滯後，基礎管理的薄弱，以及績效本身的一些技術難點。目的是引起讀者的關注，讓讀者明白：要想解決績效管理的問題，不隻是關注績效管理技術本身，而是要從不同的視角來思考，纔能夠解決好。其中，我認為“管理者的素質滯後”是核心的問題，尤其是高管素質的提升，會大大提高績效管理的成效。

第十二章也是一個歸納式的總結提煉，總結績效管理失敗的8大原因。

第十三章與前面的所有章節都不同，它從如何提升績效的角度給出了一個“績效方程式”，即從影響績效提升四個方面的因素分別加以闡述。建議企業展開這方面的研討，比如，針對其中的某一項或幾項，展開多次研討，每次半天或者一天，收獲會非常大。在研討過程中，如果有特別需要，可以聯繫作者。本書再版時，這部分內容將會進一步展開。

當本書脫稿時，筆者感覺松了一口氣，但是仔細翻閱一下，還是有很多的地方不滿意，比如結構安排方面、文字描述方面。不過既然出書，總要劃個句號，很多自己覺得還不如意的地方，將會在下一次再版時加以改進。就好像裝修房子一樣，總是一個遺憾的工程，下次總會有更好的想法。這是筆者的本，今後還打算出幾本，包括《案例解析組織結構設計與優化》、《如何撰寫崗位說明書》、《常用的幾種崗位評價方法分析與應用》和《薪酬與福利方案設計與實施》等，形成一個繫列。

在線試讀

績效考核中常犯錯誤及解決方法
績效考核是企業管理工作中難度的工作之一。美國的一項調查統計顯示，美國大企業對績效考核繫統的滿意率在30%以內，這從另一個角度說明績效考核工作的難度的確很大。那麼，如何在績效考核工作中少犯錯誤，提高績效考核的績效呢？我們先分析一下在績效考核中常犯的錯誤，找出產生錯誤的原因，再試圖提出解決的辦法。
績效考核中常犯的錯誤有：
（1）僅確定了績效考核指標，但是，缺乏量化、明確的工作績效評價標準。例如，我們對一個售後服務工程師的服務要求是“及時趕到用戶現場”，並以此作為考核指標之一，這樣的指標由於沒有量化、明確的標準衡量，“及時”就變成了空話。因為在考評時，沒有辦法來評定“及時”是3小時還是12小時？如果沒有客觀的績效評價標準，就無法得到客觀的工作績效評價結果，隻能得到一種主觀的印像或感覺，這是績效考核中容易犯的個錯誤。如果把“及時趕到用戶現場”改為“特區內，4小時趕到用戶現場，特區外，6小時趕到用戶現場，省內12小時趕到現場”，以此為基準，再確定“提前20%如何評判、延時20%如何評判”，就有了量化的考評標準，避免了主觀的印像或感覺。
（2）工作績效評價指標脫離崗位職責、脫離工作任務，指標的確定沒有依據崗位分析，主觀性太強。例如，有些企業在實施績效考核時，為了圖省事、省錢，就從書本上或者朋友處找來一些考核表格用，並沒有對要考評的崗位實施崗位分析。考核指標同其工作目標、工作任務沒有緊密的關繫，績效考核自然也就做不好。工作績效評價指標應該由企業的戰略目標分解而來，應當建立在對崗位工作進行分析的基礎之上，隻有這樣纔能確保績效評價指標是與工作目標、工作任務密切相關的，這樣的指標纔有意義。
（3）工作績效評價標準太高。很多企業的經理們在制訂績效考核指標時喜歡將指標制訂得很高。例如，某企業產品開發部門，上一年度完成了4個新產品的開發，本來本年度完成5項新品沒問題，完成6項幾乎不可能，但是，在制訂今年的目標時，制訂者要求完成7項新產品開發。制訂指標的人可能認為，指標制訂的高一點會讓員工有較大的壓力，即使完不成，工作績效也會高一些，再說，指標訂的高一些，老板心裡也會高興，而確實有很多老板有意無意地鼓勵制訂高指標。
其實正確的指標標準應該是：多數員工努力工作可以實現，部分員工全力工作能夠超出，極少數員工努力工作也實現不了，這樣的指標纔有激勵性。大部分員工努力工作都實現不了的指標就是過高的指標，這樣的指標不僅不能作為企業考評員工的依據，而且給企業帶來很多危害。
反正大部分人都實現不了，我再努力也實現不了，干脆不用努力了。
暗示員工公司定的任務可以不完成，進一步引申為公司的制度也可以不用遵守，破壞了企業的制度了嚴肅性。績效考核中常犯錯誤及解決方法

績效考核是企業管理工作中難度的工作之一。美國的一項調查統計顯示，美國大企業對績效考核繫統的滿意率在30%以內，這從另一個角度說明績效考核工作的難度的確很大。那麼，如何在績效考核工作中少犯錯誤，提高績效考核的績效呢？我們先分析一下在績效考核中常犯的錯誤，找出產生錯誤的原因，再試圖提出解決的辦法。

績效考核中常犯的錯誤有：

（1）僅確定了績效考核指標，但是，缺乏量化、明確的工作績效評價標準。例如，我們對一個售後服務工程師的服務要求是“及時趕到用戶現場”，並以此作為考核指標之一，這樣的指標由於沒有量化、明確的標準衡量，“及時”就變成了空話。因為在考評時，沒有辦法來評定“及時”是3小時還是12小時？如果沒有客觀的績效評價標準，就無法得到客觀的工作績效評價結果，隻能得到一種主觀的印像或感覺，這是績效考核中容易犯的個錯誤。如果把“及時趕到用戶現場”改為“特區內，4小時趕到用戶現場，特區外，6小時趕到用戶現場，省內12小時趕到現場”，以此為基準，再確定“提前20%如何評判、延時20%如何評判”，就有了量化的考評標準，避免了主觀的印像或感覺。

（2）工作績效評價指標脫離崗位職責、脫離工作任務，指標的確定沒有依據崗位分析，主觀性太強。例如，有些企業在實施績效考核時，為了圖省事、省錢，就從書本上或者朋友處找來一些考核表格用，並沒有對要考評的崗位實施崗位分析。考核指標同其工作目標、工作任務沒有緊密的關繫，績效考核自然也就做不好。工作績效評價指標應該由企業的戰略目標分解而來，應當建立在對崗位工作進行分析的基礎之上，隻有這樣纔能確保績效評價指標是與工作目標、工作任務密切相關的，這樣的指標纔有意義。

（3）工作績效評價標準太高。很多企業的經理們在制訂績效考核指標時喜歡將指標制訂得很高。例如，某企業產品開發部門，上一年度完成了4個新產品的開發，本來本年度完成5項新品沒問題，完成6項幾乎不可能，但是，在制訂今年的目標時，制訂者要求完成7項新產品開發。制訂指標的人可能認為，指標制訂的高一點會讓員工有較大的壓力，即使完不成，工作績效也會高一些，再說，指標訂的高一些，老板心裡也會高興，而確實有很多老板有意無意地鼓勵制訂高指標。

其實正確的指標標準應該是：多數員工努力工作可以實現，部分員工全力工作能夠超出，極少數員工努力工作也實現不了，這樣的指標纔有激勵性。大部分員工努力工作都實現不了的指標就是過高的指標，這樣的指標不僅不能作為企業考評員工的依據，而且給企業帶來很多危害。

反正大部分人都實現不了，我再努力也實現不了，干脆不用努力了。

暗示員工公司定的任務可以不完成，進一步引申為公司的制度也可以不用遵守，破壞了企業的制度了嚴肅性。

公司制訂的指標過高，會導致員工對公司的管理水平和管理能力的懷疑，從而影響員工的信心。當然，指標低了也不行，隻有那些合理的且具有挑戰性的目標纔具有的激勵性。

（4）工作績效考核標準的可測量性太差。績效考核要求考核者根據績效考核指標對被考核者的實際績效進行評估，並且將其完成的情況與績效考核標準比較，看看與考評標準有多大差距或者超出多少，這就要求我們的績效考核標準要具有客觀性和可比性。可以量化的績效標準既包括數量上的標準，也包括質量上的標準，如每售出的1000件襯衫中隻能有5件退貨或每接到100個電話詢問就必須能夠售出30件產品等。如果可量化性不好或者無法量化，工作績效考核就沒有客觀依據，隻能憑借考核者的主觀印像。

（5）評價者的失誤。評價者的失誤原因包括評價者個人的偏見、暈輪效應、近期效應、居中趨勢及害怕出現敵對情緒等。在績效考核中，由於考核者自身的一些問題，常常使考核結果出現失誤，可以通過下面的方法解決：

加強溝通。人們往往習慣站在自己的角度依據自己掌握的信息，戴著有色眼鏡看待他人，通過加強溝通可以降低評價者失誤的程度。

持續培訓。失誤有時候是因為考核者自身不了解考評目的、方法、技巧等造成的，通過培訓，使考核者深刻理解考評的目的，掌握考評方法，提高考核者的考評技巧，可以減少考核者失誤，改善考評效果。

訂立一套方便客觀評估的績效考核指標體繫。如果考核指標本身不能客觀評估被考核者，考核者們往往就容易憑主觀感覺來評價，這樣就難免出現各種失誤。因此，訂立一套方便客觀評估的績效考核指標是解決問題的關鍵，訂立了一套容易客觀衡量的指標體繫，通常能較為徹底地解決評價者失誤的問題。

員工的績效考核指標應該同企業的戰略目標融合起來，是企業戰略目標的一種分解細化，這樣企業的戰略目標就能同員工的日常工作融為一體。這樣做除了保證實現企業的戰略目標外，同時，員工由於認識到本人的工作是實現企業戰略目標的一部分，就會有更強烈的使命感、認同感，就會減少個人在考評中的對立情緒,從而減少考核者的失誤。

（6）績效反饋不良，主要表現幾個方面：

公司的反饋政策、制度不健全，甚至根本就沒有反饋制度。所以，也就談不上如何反饋了。

反饋技巧、方式有問題也會導致反饋效果不良。有些管理者不具備較好的溝通能力，同被考核者談話時，既不能把握談話的氛圍，也不了解對方的特點、狀態、反應，當然也就不能有效地溝通。作為管理者，應該重視提高自己的溝通能力，同時，企業要加強對所有管理者溝通技能的培訓。

反饋出發點有問題。有些考核者片面地強調批評或贊揚，使被考核者獲得片面的反饋信息：要麼覺得上司對自己評價不公，自己沒有信心，覺得前途無望；要麼沾沾自喜、盲目樂觀，不知道今後如何改進。

反饋溝通時，沒有以績效評價標準為尺度，而是談主觀想法。績效反饋應該以績效評價標準為尺度，告知員工他的表現如何，這樣做的好處有兩個：一是進一步讓被考核者了解他的工作目標，有利於今後工作的改進；二是讓被考核者覺得考核者對他的評價是依據客觀標準做出的，而不是考核者的主觀評價，讓他更容易接受。

消極地進行溝通。評價者或被評價者持一種消極態度，如固有的偏見、思維定式、防範心理，以及消極的、非建設性的態度和方法等進行溝通，使得績效反饋效果不好。

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