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    【作者】 (美)奇普·希思、丹·希思 
    【所屬類別】 圖書  管理  一般管理學  經營管理 
    【出版社】中信出版社 
    【ISBN】9787508690254
    【折扣說明】一次購物滿999元台幣免運費+贈品
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    內容介紹



    開本:大32開
    紙張:純質紙
    包裝:精裝

    是否套裝:否
    國際標準書號ISBN:9787508690254
    作者:(美)奇普·希思、丹·希思

    出版社:中信出版社
    出版時間:2018年09月 

        
        
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    產品特色
    編輯推薦

    ★ 本書為暢銷經典《瞬變》一書的全新修訂版,新版從行為心理的新角度出發,深入解讀如何輕松改變自己和他人。

    ★ 2017年諾貝爾經濟學獎得主理查德·泰勒,長踞《紐約時報》暢銷榜。

    ★ 一本關於說服力和影響力的書,美國《商業內參》“每個企業家都應該讀的25本書”之一,美國《時代周刊》“使你更有思想的20本書”之一。

    ★ *,羅輯思維等眾公號主推,該書初版當年銷量即破百萬。

    ★ 風靡硅谷創投圈的“行為設計”,是被奉為“聖經”的指導書,是每個創業者和管理者都應該了解的新管理思維。

    ★ 適合創業者、產品經理、廣告策劃、品牌推廣、互聯網從業者一讀再讀。

     
    內容簡介
    什麼是行為設計?
    斯坦福大學教授B. J. 福格提出的前沿心理學理論,創業圈、投資圈人士紛紛推崇,福格的多位學生更是用這套理念自主創業,成為了百萬富翁。
    行為設計基於對人類思維習慣的研究,間接地設計干擾,影響行為和決策。習慣改變、用戶體驗、廣告創意、產品設計、員工管理……都離不開設計。

    如何設計輕松而高效的改變?
    《零成本改變》基於各種改變難題,為改變者提供了一繫列思考邏輯和設計思路。在所有成功的改變中,有3個要素必不可少:理智、情感和情境。
    理智。給予明確的指示,人們纔知道怎麼行動。如果想讓員工改變,不要說“所有人都打起精神”,而應該說“每月至少與客戶對話125次”。
    情感。找到感覺,縮小改變幅度,設計激勵,人們就會改變。
    情境。人的問題,常常是情境問題。改變環境,設立行動觸發機制,培養習慣,召集同伴,改變就容易些。

    什麼是行為設計?

    斯坦福大學教授B. J. 福格提出的前沿心理學理論,創業圈、投資圈人士紛紛推崇,福格的多位學生更是用這套理念自主創業,成為了百萬富翁。

    行為設計基於對人類思維習慣的研究,間接地設計干擾,影響行為和決策。習慣改變、用戶體驗、廣告創意、產品設計、員工管理……都離不開設計。



    如何設計輕松而高效的改變?

    《零成本改變》基於各種改變難題,為改變者提供了一繫列思考邏輯和設計思路。在所有成功的改變中,有3個要素必不可少:理智、情感和情境。

    理智。給予明確的指示,人們纔知道怎麼行動。如果想讓員工改變,不要說“所有人都打起精神”,而應該說“每月至少與客戶對話125次”。

    情感。找到感覺,縮小改變幅度,設計激勵,人們就會改變。

    情境。人的問題,常常是情境問題。改變環境,設立行動觸發機制,培養習慣,召集同伴,改變就容易些。



    這是一本突破認知,集心理學、行為經濟學、行為設計學、認知科學、神經科學的經典著作。作為國際知名的行為心理學家,希思兄弟非常善於洞悉人類心理的底層規律。改變未必容易,但這套邏輯起碼能讓人看清問題、找到對策。

    行為設計時代已經到來,要想達成心願、改變行為、影響他人,每個人都該學點兒行為設計。

    作者簡介

    希思兄弟簡介

    奇普•希思(Chip Heath):斯坦福大學商學院組織行為學教授。

    丹•希思(Dan Heath):杜克大學社會企業發展中心高級研究員,前哈佛商學院研究員,Thinkwell(思睿)新媒體教育公司創辦人之一。

    希思兄弟在中信已出版作品

    《瞬變》《讓創意更有粘性》《決斷力》

    目錄
    前言 關於改變,你所不知道的三個事實V
    容器越大= 食量越大 V
    人人都有精神分裂癥 VIII
    自我控制力終會耗盡 XIII
    說服老板:瘋狂的手套展 XVII
    怎麼讓美國人改喝低脂牛奶? XX
    改變三部曲:沒錢沒勢也可以改變 XXIII
    拯救10 萬條生命 XXV
    小結 XXIX
    部分 指揮騎像人
    章 找到亮點 003
    蝦蟹和甘藷葉:改善營養不良的秘方 005
    找出特例,復制經驗 012
    規模不對等:小辦法,大改變 021

    前言  關於改變,你所不知道的三個事實V

    容器越大= 食量越大 V

    人人都有精神分裂癥 VIII

    自我控制力終會耗盡 XIII

    說服老板:瘋狂的手套展 XVII

    怎麼讓美國人改喝低脂牛奶? XX

    改變三部曲:沒錢沒勢也可以改變 XXIII

    拯救10 萬條生命 XXV

    小結 XXIX

    部分 指揮騎像人

    章 找到亮點 003

    蝦蟹和甘藷葉:改善營養不良的秘方 005

    找出特例,復制經驗 012

    規模不對等:小辦法,大改變 021

    錯誤的情緒偏好:壞比好強大 024

    小結 027

    第二章 制定關鍵舉措 029

    選項越多越疲憊 031

    4 個關鍵舉措,將拉美運輸扭虧為盈 035

    反面教材:令人費解的“食物金字塔” 043

    虐童家長改過自新 047

    一小群人如何挽救整個城市? 051

    小結 056

    第三章 指明目標 059

    抓住一年級學生的心 061

    “不出屋就能看完病”的願景 065

    人類惰性:將失敗自我合理化 075

    非黑即白目標:英國石油轉型成功 077

    安排好開始,設定好結尾 084

    小結 089

    第二部分 激勵大像

    第四章 找到感覺 093

    塔吉特傳奇:用視覺展示改變一切 095

    先看見,再感覺,然後改變 099

    “再生任務”遊戲:重建癌癥患者的認知 102

    積極錯覺:我們並不擅長自我評估 108

    喚醒麻煩人物“阿提拉” 110

    “火臺”:用危機感引發改變 114

    小結 118

    第五章 縮小改變幅度 121

    搶先起跑:讓對方感覺目標很近 123

    “5 分鐘房間拯救行動” 128

    債務雪球:快速還清債務的技巧 130

    設定裡程碑:將官僚惰性轉變為前進的動力 136

    從0 到10 量化奇跡 141

    小目標,小勝利,觸發積極行為 144

    小結 148

    第六章 影響他人 151

    說服聖盧西亞人拯救鸚鵡 153

    認同感:影響決策的關鍵要素 157

    “探腳入門”:以張貼小標志為入口征詢同意 163

    成長心態能改變人生 166

    把受挫踫壁當成學習 173

    小結 180

    第三部分 營造路徑

    第七章 調整環境 185

    基本歸因錯誤:我們往往忽略了情境的力量 187

    “自私學生”也會樂善好施 190

    一鍵式簡單調整 191

    給藥背心:降低護士的差錯率 197

    “靜默駕駛艙”:讓程序員清靜地編寫代碼 200

    如何戰勝自我? 202

    哈頓矩陣:預防傷害的思考繫統 206

    棄用自動轉接繫統,真正為客戶服務 209

    小結 212

    第八章 培養習慣 213

    毒品成癮者自救成功 215

    環境可以強化或淡化習慣 217

    預設決定,觸發下一步行動 221

    如何培養有助於完成任務的習慣? 228

    重建校園:加入秩序和連續性 231

    小結 234

    第九章 召集同伴 239

    從眾效應:行為會傳染 241

    進度跟蹤表:給評審人壓力 244

    改變“酒駕”的聰明做法 249

    激發民眾,共同譴責惡劣行徑 252

    醫院交接班制度的改革 260

    給改革者一點兒自由空間 265

    小結 268

    結語 堅持改變269

    學會表揚“漸近”行為 269

    滾雪球效應:小改變引發大改變 273

    改變確有模式可循 275

    附 錄279

    行動框架279

    跨越障礙指南280

    285

    前言
    關於改變,你所不知道的三個事實
    容器越大= 食量越大
    2000 年的某個星期六,影迷如同往常一樣來到芝加哥市郊一家電影院,打算觀看下午1: 05 開映的午後電影—梅爾·吉布森主演的動作片《危險人物》。入場時,工作人員遞給每個人一杯汽水和一桶免費的爆米花,同時請他們在電影結束後留一會兒,回答幾個有關小賣部的問題。這批觀眾渾然不知,自己已然成了一項非理性進食行為的研究對像。
    觀眾拿到的爆米花不同尋常。它的味道可真不怎麼樣。事實上,這種難喫透頂的爆米花還經過了精心設計:爆好後放了整整5天,不但不新鮮,咬起來還會吱吱作響。有位觀眾後來抱怨說,爆米花嚼起來就像是裹著花生仁的泡沫塑料;另外兩名觀眾忘了爆米花是免費送的,還要求電影院退錢。
    一部分觀眾領到的免費爆米花是中桶,另一部分人則拿到了大桶。因為每位觀眾人手一桶,所以不會出現多人分喫一桶的情形。研究人員想要弄清一個簡單的問題:拿到大桶爆米花的觀眾是不是會喫得比較多呢?

    關於改變,你所不知道的三個事實

    容器越大= 食量越大

    2000 年的某個星期六,影迷如同往常一樣來到芝加哥市郊一家電影院,打算觀看下午1: 05 開映的午後電影—梅爾·吉布森主演的動作片《危險人物》。入場時,工作人員遞給每個人一杯汽水和一桶免費的爆米花,同時請他們在電影結束後留一會兒,回答幾個有關小賣部的問題。這批觀眾渾然不知,自己已然成了一項非理性進食行為的研究對像。

    觀眾拿到的爆米花不同尋常。它的味道可真不怎麼樣。事實上,這種難喫透頂的爆米花還經過了精心設計:爆好後放了整整5
    天,不但不新鮮,咬起來還會吱吱作響。有位觀眾後來抱怨說,爆米花嚼起來就像是裹著花生仁的泡沫塑料;另外兩名觀眾忘了爆米花是免費送的,還要求電影院退錢。

    一部分觀眾領到的免費爆米花是中桶,另一部分人則拿到了大桶。因為每位觀眾人手一桶,所以不會出現多人分喫一桶的情形。研究人員想要弄清一個簡單的問題:拿到大桶爆米花的觀眾是不是會喫得比較多呢?

    兩種爆米花分量都很足,觀眾不可能把自己的那一桶全部喫完。那麼,還可以把上面這個問題表述得更加確切一些:假如不用擔心爆米花會喫完,那麼是不是拿得越多,喫得就越多?

    研究人員分別在電影開始前和結束後偷偷稱了每桶爆米花的重量,從而精確地得到每位觀眾喫掉了多少爆米花的數據。實驗結果相當令人喫驚:拿到大桶的觀眾比拿到中桶的觀眾多喫了53%。多喫的爆米花可以折合成173 卡路裡熱量,也相當於從桶裡抓了差不多21 把。

    康奈爾大學“食物與品牌研究實驗室”負責人布賴恩·萬辛克主持開展了這項研究。萬辛克教授在《瞎喫》一書中描述了實驗結果:“我們還進行過其他爆米花實驗,無論實驗細節怎麼調整,結果始終都不變。

    不管電影院在賓夕法尼亞州、伊利諾伊州,還是艾奧瓦州,也不管放映的電影是哪種類型,所有爆米花實驗都得出了一樣的結論—食物容器越大,觀眾的進食量也就越大。就是這樣。”

    沒有其他理論能夠解釋這種行為。觀眾不是為了好喫纔喫個不停(爆米花既不新鮮,又很難嚼),也沒有覺得非要喫完整桶不可(無論是哪種分量,爆米花都喫不完)。觀眾肚子是餓還是飽,對實驗結果也沒有什麼影響。結論永不動搖:容量越大= 食量越大。

    有意思的是,受試者往往拒絕接受這樣的實驗結果。電影散場後,研究人員告訴觀眾,其實有兩種不同規格的爆米花桶,並且介紹了他們以往的研究結果。接著,研究人員詢問受試者:“拿到的桶越大,喫得越多,你會同意這個結論嗎?”大部分人都很不以為然,回答說“想騙我沒那麼容易”,或者“有沒有喫飽,我自己心裡有數”。好吧!

    設想一下,你從別人那裡獲得了這次實驗的數據,但是並不知道受試者拿到的爆米花桶大小有別。根據這些彙總數據,再大致看一眼結果,很快就能看出不同受試者的食用量:有些人喫得不多,有些人喫了又喫,還有些人似乎在挑戰人類胃部的物理極限。手頭備著這樣一份數據,很容易就能得出結論:有些人是理性進食者,有些人則是超級“大胃王”。

    公共衛生專家要是也看到這份數據,多半會為這些“大胃王”而感到憂心忡忡:我們必須讓這幫人養成健康的飲食習慣!我們必須想辦法讓這幫人認識到暴飲暴食的危害!

    不過,請等一下。要想勸人少喫一點兒爆米花,辦法很簡單。不用顧慮對方是否能理解,也不用關心他們態度怎麼樣。該怎麼做呢?隻要拿小一點兒的桶來裝爆米花就好了。

    從這個例子可以看出,用簡單的改變(縮小容器規格)來實現很難的改變(扭轉他人的觀念),其實是一件易如反掌的事情。這也正是你所不知道的個關於改變的事實:看似是人的問題,實則為情境問題。

    媒體評論

    為什麼大家不願意改變?改變明明會帶來很多好處,但是大家不去改變,而《行為設計學:零成本改變》這本書告訴你有一種方法,能夠讓改變在瞬間發生。

    ——樊登,樊登讀書會創始人



    這不是一本關於組織變革的普通讀物。它從人類心理的角度,探索我們在大部分時間裡為什麼會拒絕改變。如果能對思維運作的本質有所了解,我們就能克服對改變的抵觸情緒。

    ——《福布斯》雜志



    人類行為科學為我們提供了改變的工具—這些工具比“意志力”和“領導力”,以及那些說起來容易、做起來難的解決方案更有效。通過講述個人、公司和組織如何進行重大調整,以及在面臨困境時的改變,希思兄弟傳達了其關於改變的理念。

    ——《華爾街日報》

    在線試讀
    這本書的目的是幫助你完成改變,無論是針對個人、組織,還是社會層面的改變方法,書中一應俱全。或許你想幫助自家兄弟戒除賭癮,或許你希望帶領工作團隊在市場不景氣的時候更加精打細算,又或許你
    希望更多的街坊鄰居騎自行車上班。
    這三個層面的改變通常被當作不同的議題區別對待。對於公司主管來說,他們應該學習“管理變革”;對於個人來說,應該考慮“勵志自助”;對於社會活動人士來說,則應該研究“改變世界”。這種涇渭分明的界定實在多此一舉,因為所有為了改變而付出的努力都有共同之處:
    改變,意味著行為模式的轉變。你的兄弟必須遠離賭場,你的員工也隻能改訂經濟艙機票。總而言之,所有的努力都將殊途同歸:你能否改變他人的行為?
    你心裡一定在想,對於改變這件事,人們多半都會抗拒。不過事情不能一概而論。每天都有許多新生兒呱呱墜地,而父母總是莫名其妙地就歡迎這種改變—試想一下,這是多麼顛倒乾坤的巨變啊。假如老板三更半夜為了雞毛蒜皮的小事吵醒你兩次,還大喊大叫(或者你隻要換了套新衣服,老板就擺出一副作嘔的表情),那還有誰願意替他們干活呢?這樣的改變並不算小,可人們不但不抗拒,反倒甘願接受。
    在生活中,我們經常擁抱各種重大的改變。除了家中添了孩子,我們還迎接婚姻,迎接新房,迎接新科技,迎接新的工作職責。與此同時,有些行為卻稟性難移,令人惱火:煙鬼停不了手,孩子越喫越胖,丈夫的髒襯衫永遠四處亂丟。
    由此可見,改變有難有易,而難易究竟有什麼分別呢?本書的觀點是:成功的改變遵循同一套模式,改變的引導者必須一次完成三件事情。
    件事我們已經提到過:要想改變他人的行為,必須改變其所處的情境。當然,改變情境並不能一勞永逸。把酒鬼送去戒酒中心,周邊的新環境可以幫他戒酒;可是他一旦離開戒酒中心,沒了環境的影響,又會怎麼樣呢?銷售經理每日緊盯業務員,業績一度突飛猛進;可是一旦恢復常態,又會怎麼樣呢?要想真正改變一個人的行為,不僅要改變其周圍的環境,還要影響這個人的內心和頭腦。
    問題就在於:內心和頭腦常常各自為政,根本無法達成一致。你聽說過美國麻省理工學院女學生高裡·南達發明的“逃跑鬧鐘”嗎?這可不是普通的鬧鐘,它還長著輪子。你在晚上入睡前調好時間,第二天早上,逃跑鬧鐘不但鈴聲大作,還會從床頭櫃上滾下來,在房間裡竄來竄去,逼得你不得不爬起來追著它跑。想像一下這樣一幕:你穿著內衣,趴在地板上,一邊追,一邊罵一隻滿地亂跑的鬧鐘。

    這本書的目的是幫助你完成改變,無論是針對個人、組織,還是社會層面的改變方法,書中一應俱全。或許你想幫助自家兄弟戒除賭癮,或許你希望帶領工作團隊在市場不景氣的時候更加精打細算,又或許你

    希望更多的街坊鄰居騎自行車上班。

    這三個層面的改變通常被當作不同的議題區別對待。對於公司主管來說,他們應該學習“管理變革”;對於個人來說,應該考慮“勵志自助”;對於社會活動人士來說,則應該研究“改變世界”。這種涇渭分明的界定實在多此一舉,因為所有為了改變而付出的努力都有共同之處:

    改變,意味著行為模式的轉變。你的兄弟必須遠離賭場,你的員工也隻能改訂經濟艙機票。總而言之,所有的努力都將殊途同歸:你能否改變他人的行為?

    你心裡一定在想,對於改變這件事,人們多半都會抗拒。不過事情不能一概而論。每天都有許多新生兒呱呱墜地,而父母總是莫名其妙地就歡迎這種改變—試想一下,這是多麼顛倒乾坤的巨變啊。假如老板三更半夜為了雞毛蒜皮的小事吵醒你兩次,還大喊大叫(或者你隻要換了套新衣服,老板就擺出一副作嘔的表情),那還有誰願意替他們干活呢?這樣的改變並不算小,可人們不但不抗拒,反倒甘願接受。

    在生活中,我們經常擁抱各種重大的改變。除了家中添了孩子,我們還迎接婚姻,迎接新房,迎接新科技,迎接新的工作職責。與此同時,有些行為卻稟性難移,令人惱火:煙鬼停不了手,孩子越喫越胖,丈夫的髒襯衫永遠四處亂丟。

    由此可見,改變有難有易,而難易究竟有什麼分別呢?本書的觀點是:成功的改變遵循同一套模式,改變的引導者必須一次完成三件事情。

    件事我們已經提到過:要想改變他人的行為,必須改變其所處的情境。當然,改變情境並不能一勞永逸。把酒鬼送去戒酒中心,周邊的新環境可以幫他戒酒;可是他一旦離開戒酒中心,沒了環境的影響,又會怎麼樣呢?銷售經理每日緊盯業務員,業績一度突飛猛進;可是一旦恢復常態,又會怎麼樣呢?要想真正改變一個人的行為,不僅要改變其周圍的環境,還要影響這個人的內心和頭腦。

    問題就在於:內心和頭腦常常各自為政,根本無法達成一致。你聽說過美國麻省理工學院女學生高裡·南達發明的“逃跑鬧鐘”嗎?這可不是普通的鬧鐘,它還長著輪子。你在晚上入睡前調好時間,第二天早上,逃跑鬧鐘不但鈴聲大作,還會從床頭櫃上滾下來,在房間裡竄來竄去,逼得你不得不爬起來追著它跑。想像一下這樣一幕:你穿著內衣,趴在地板上,一邊追,一邊罵一隻滿地亂跑的鬧鐘。

    普通鬧鐘響了以後,你可以摁一下停止按鈕再接著睡,然後就會大事不妙了——逃跑鬧鐘保證不會這樣。顯然,睡過頭是很多人心中共同的擔憂。要知道,這種售價5的逃跑鬧鐘一上市,頭兩年就賣出了

    3.5 萬隻(連廣告也沒怎麼做)。[2]

    這項發明大獲成功,揭示了有關人類心理學的諸多問題,其中根本的一條就是:人人都有精神分裂癥。部分自我被稱為理智面,想在早上5: 45 就起床,上班前還能擠出足夠的時間去慢跑一下;另一部分自我被稱為情感面,天還沒亮就活躍起來了,它讓我們躲在溫暖的被窩裡,覺得世界上幸福的事就是再多睡幾分鐘。假如你跟其他人一樣,這種天人交戰的獲勝方往往是情感面,那麼或許你也該買個逃跑鬧鐘了。這件小東西吸引人的地方就是,協助理智面,戰勝情感面。想想看,一隻“抽風”的鬧鐘在房間裡橫行無忌,任誰也不可能還縮在床上接著睡。

    說得直白一些,逃跑鬧鐘不是為理智的人群設計的。如果《星際迷航》裡理智的斯波克打算早上5: 45 起床,他一定會準時起來,不必大費周折。

    我們內在的這種精神分裂現像怪誕不經,卻極少引發人們的思考,這是因為我們早就習以為常了。當我們開始新一輪節食計劃時,會先把食品櫃裡的奇多膨化藷條和奧利奧餅干都清理掉。因為我們在理智面心知肚明,一旦情感面有了渴求,想要自我控制就沒什麼指望了,所以的辦法就是先去除一切誘惑。(在此鄭重聲明,如果麻省理工學院的學生能為節食者發明出“逃跑奇多”,一定會賺得盆滿缽滿。)

    結論不可避免:一個腦,兩條心。

    事實上,心理學家普遍認為,人類大腦內部始終有兩個相互獨立的運作繫統。個就是前面所說的情感面,這部分自我屬於天性本能,能夠感知痛苦,獲得快樂;另一個是理智面,也稱為反思繫統或者自覺

    繫統,這部分自我能夠深思熟慮,能夠條分縷析,能夠思索未來。在過去幾十年裡,心理學家針對兩個繫統的研究成果頗豐。當然,人類早就注意到自身內在有兩股力量在相互拉鋸,這種認識由來已久。柏拉圖說過,人類頭腦中有一位理性的御車人,必須駕馭一匹桀驁不馴的馬,“隻有用馬鞭抽它,用馬刺刺它,纔能讓它就範”。弗洛伊德曾經提出,人格可以分成自私的本我和正直的超我(以及介乎兩者之間的自

    我)。現代行為經濟學家則把兩個繫統稱為計劃者和實干者。

    不過我們認為,弗吉尼亞大學心理學家喬納森·海特在其傑作《像與騎像人》中使用的類比,為這兩方的對峙做出了完美的詮釋。在海特眼中,我們的情感面像一頭大像,理智面就是騎像人。[3] 騎像人騎在大像背上,手握韁繩,儼然一副領導者模樣。但事實上,騎像人對大像的控制水平忽高忽低,並不穩定,畢竟跟6 噸重的大像比起來,騎像人顯得很渺小。如果大像和騎像人對於前進方向的意見相左,那麼騎像人注

    定會落敗,毫無還手之力。

    大像打敗騎像人,大多數人對這種事情再熟悉不過了:睡過頭,喫太多,半夜給前任男(女)朋友打電話,做事拖拖拉拉,嘗試戒煙終告失敗,偷懶不去健身房鍛煉,生氣時脫口而出不該說的話,西班牙語班或者鋼琴課隻學了一半,因為害怕而拒絕在會議上發言,等等。人們總可以在生活中找到類似的經歷,幸好沒有人替你統計次數。

    說起來,我們的情感和本能面——這頭大像的弱點一清二楚:好逸惡勞,反復不定,總是為了眼前的利益(冰激凌甜筒)而放棄長遠的好處(苗條的身材)。努力追求改變,終宣告失敗,這些通常都是大像的責任,因為我們想要的改變大多要犧牲短期利益來換得長期回報。比如:為了來年資產負債表收支平衡,今天就要削減開支;為了來年體態輕盈,窈窕多姿,今天就不能再喫冰激凌。改變經常失敗,因為騎像人並沒有辦法讓大像俯首帖耳,一路乖乖地朝目的地走去。大像渴望及時行樂,騎像人則正好相反。騎像人擅長超越當下,深謀遠慮,未雨綢繆(這都是你的寵物辦不到的事情)。不過,有個事實或許會讓你大喫一驚:大像也有許多長處,騎像人也有致命的弱點。大像並不是永遠扮演壞家伙的角色,它還掌管著愛、憐憫、同情和忠誠等諸多情感。為了保護孩子而奮不顧身的強烈本能,這是大像的力量;為了堅持自己而挺直胸膛的勇氣,這也是大像的力量。

    更重要的是,當你在考慮改變時,大像纔是改變得以實現的因素。無論是崇高目標,還是些微小事,我們都需要大像提供能量和動力,朝著目標不斷前進。從這裡就可以對照出騎像人的缺陷所在:原地踏步,停滯不前。騎像人往往會過度分析,過度思考。有些人身上免不了出現騎像人的毛病,十有八九你也認識這樣的人:有的朋友為了盤算晚飯喫什麼,內心足足掙扎20 分鐘;有的同事花幾個小時進行頭腦風暴,想出一大堆主意,卻遲遲做不了決定。

    想要追求改變,必須雙管齊下。騎像人制訂計劃,指明方向,大像則使人前行。所以,隻有騎像人而沒有大像的團隊,能夠達成理解卻毫無動力;隻有大像而沒有騎像人的團隊,大家空有熱忱卻沒有方向。不論哪種情形,都會一著不慎,滿盤皆輸。大像抗拒不從,騎像人原地空想,兩者都會讓改變遙不可及;如果兩者同心協力,並駕齊驅,改變就會輕而易舉地實現。



     
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