（1）強調以人為本，刻意培養：績效管理需要回歸以人為本已經成為趨勢,但市面上這樣的書並不多，本書在傳統的績效管理PDCA的基礎上增加了關注人的發展的兩個內容：頂層的績效文化與意識引導和底層的“刻意培養”機制。
（2）首次提出了文化屬性的概念：越來越多的人發現企業文化在企業管理中可以發揮很大的作用，公司的管理機制隻有符合自己的文化屬性纔能發揮應有的價值，否則再好的機制在實操中都隻能事倍功半，甚至失效。
（3）集繫統性、操作性於一體：本書基於可落地操作的原則完整地介紹了績效賦能體繫建設的各個環節，以及相應的設計方法與實際操作中可能出現的主要問題的解決方案，內容繫統化而且可以操作。
（4）繫作者多年來咨詢經驗結晶：作者從事咨詢及企業HR管理工作已超過10年，本書是在其多年人力資源咨詢經驗的基礎上總結出來的，書中的內容都經過了實踐的檢驗，對其他公司具有較高的借鋻價值。 
（5）眾多企業高管推薦：稻草人旅行網創始人傅文賢、世茂集團助理總裁劉明廣、半畝花田創始人兼總經理亓雲吉、科石咨詢創始人兼CEO楊冰、上海摯鴻科技發展有限公司聯合創始人袁麗娟、“非人力資源經理的人力資源管理”導入者周昌湘誠摯推薦。

這是一本讓企業員工發揮100%潛力的績效管理指南。本書區別於傳統績效管理圖書的地方在於，傳統績效管理體繫更注重績效指標的提取以及績效管理流程硬機制方面的設計，而績效賦能體繫在關注傳統績效管理內容的基礎上更注重“以人為本”。績效賦能體繫一方面強調要提高人的主觀能動性，另一方面強調要關注人的能力的提升，從而使其長期持續為公司創造更大的價值。

本書將績效管理的發展分為三個階段：績效考核階段、績效管理階段和績效賦能階段。其中，績效賦能階段是績效管理的高階階段。本書根據作者多年來給不同企業做績效咨詢的經驗和思考，全面、詳細地介紹了績效賦能機制的繫統化搭建過程，書中將這個過程簡化為C-PDCA-S模型。

郭小磊，績效賦能C-PDCA-S模型創始人，組織與人力資源管理專家顧問、專業講師，東北財經大學數量經濟學碩士，擁有超過十年的人力資源管理咨詢與企業中高級人力資源管理崗位工作經驗，曾就職於中智上海、東軟信息學院、華住酒店集團等，現為咨詢公司合伙人、多家企業常年顧問，服務過上百家企業，專注於組織發展與人力資源管理領域，擅長績效管理、職位通道與任職資格設計、人纔盤點等。

推薦序一  以熱愛戰勝焦慮

績效管理是一個既老又新的話題。該話題老在：關於績效的理論和方法論經過幾十年的發展，日漸成熟，共識多，爭議少。該話題新在：直至今日，績效管理仍然是多數中國企業在日常管理中的一大挑戰，執行落地的成效總是不盡如人意。

當我與一家大中型民營企業的董事長聊起績效管理時，他很認真地問我：“楊老師，你是做咨詢、培訓的，見的企業多，我很想知道，中國的民營企業到底有沒有績效做得好的？我在跟外面很多企業的老板、同行溝通時發現，沒有一家做得好的。所以，績效管理是不是一個偽命題，我這二十年來，沒有怎麼做績效，但是企業不照樣運行得挺好嗎？”

實際上，這是一種很有代表性的觀點，績效管理在事先約定、事後評定與兌現獎勵等方面，以理性、客觀為導向的指標設定與流程設計將績效體繫本身描繪得“看上去很美”，但真正的挑戰往往在於從“設計”到“執行”之間的落差。受企業文化、管理基礎、配套機制、管理風格、中高層管理者意識與能力的影響，很多企業的績效管理都不盡如人意，甚至帶來了一定的負面效應。結果是就像這位老板一樣，寧願不做，不想再踫。

欣聞郭老師將多年績效管理功法集於一冊並出版，著實為他感到高興。郭老師是科石咨詢的合伙人，我認識郭老師十多年，我們之間的關繫從同事到朋友，再到創業路上的伙伴和戰友。郭老師在績效管理方面的理論功底深厚，又經歷企業和咨詢行業雙重洗禮，實踐經驗豐富。我非常欣賞郭老師在專業方面的深度、廣度，常年如一日的研究和探索精神，在專項設計與繫統思考之間取得平衡的思維模式，以及其個人在生活、身心管理等自我管理方面極度自律的品質。咨詢行業是一個極富挑戰的行業，需要足夠的熱愛、長期的積累，需要不斷打破自我和追求創新，纔能真正取得成就。郭老師不僅是科石咨詢公司團隊內部標杆，也是整個咨詢顧問行業的楷模，這本書是他在績效管理方面裡程碑式的總結與沉澱。

想寫績效管理，很容易，想要寫好，不容易。我相信各位讀者會在接下來閱讀這本書的過程中，體會到書中結構與內容的嚴謹性、繫統性和創新性。

今天談績效管理，和過去有何不同

由於做咨詢顧問的原因，我們對專業理論、實踐以及咨詢行業市場保持了長久的、持續的關注。今天談起績效管理，與過去有何不同呢？十五年前，不論是在企業內部，還是在顧問行業，如果你能夠把績效考核的步驟和流程閉環講完，表達清楚，你就已經是專家了。如果你能夠講到績效面談與反饋，你就更完美了。

而在今天，中國經濟快速發展，社會環境不斷變遷，科技日新月異，帶來了產業、行業的發展與變遷，企業的組織形態不斷創新，組織文化和管理機制也在不斷顛覆傳統，我們的管理對像從80後、90後到即將進入企業的00後。在這一切變化中，對於績效管理來說，其本質就是基本假設跟過去相比完全不一樣了。如果我們還是運用工業、制造業時代的分工以及標準化、管控式的管理思維，那麼這肯定是行不通的。這也是PBC（個人事業承諾）、OKR（目標與關鍵成果法）等績效管理工具不斷湧現的原因所在。

還有一個很大的變化就是，從管控到引導、賦能轉變的大背景，從集團管控到總部賦能，從科層組織到矩陣式、流程化、平臺化、生態型、客戶中心型組織，以及對新生代員工的引導，都體現了新時期管理邏輯的變遷。

走過的路，踩過的坑

基本假設與管理環境的變化使得企業在績效管理方法上連續踩坑，不管不行，一管就錯。後，績效管理的權威性被打破，從高層到普通員工，對績效管理充滿質疑聲，績效文化徹底坍塌。

常見的誤區包括以下幾個方面。

，重視硬件，忽視軟件。重視績效管理體繫設計，忽略績效變革意識與流程的管理，績效體繫從指標到流程沒有任何毛病，但就是推不下去，多種原因（人、文化、高層意識等）導致企業始終難以打造真正的績效文化與氛圍。

第二，完整有餘，敏捷不足。績效體繫完整而全面，從績效管理這個“局部”來看，它沒有任何問題。但是，在企業這個“繫統”中，它對繫統不但不會促進，反而是一種損傷和損失。比如，評價流程長、支撐要素過多、評價成本高等問題，影響了業務進程，增加了管理成本，降低了運營效率。

第三，認知錯誤，角色顛倒。高層對績效管理的重視轉化為對人力資源部的要求，同時人力資源部“太主動，太有主人翁意識”，以至大家對績效管理體繫抱有一種評價心態——“我們公司的績效管理做得不夠好”，無法建立部門負責人是績效管理責任人的理念。

第四，強調微觀，忽略宏觀。績效管理與戰略規劃及戰略解碼過程脫鉤，組織績效管理與崗位績效管理倒掛，企業甚至沒有意識到是組織績效在決定整個績效管理的內容與流程體繫。

第五，指標溫和，牽引不足。績效指標沒有體現引導組織功能發展和價值創造的目的，考核指標幾乎等同於崗位職責，這是大部分企業在做績效指標時面臨的共性問題。指標的價值感太低，無法驅動、牽引更高的價值創造，危機感、創新度、挑戰性不足。

綜上所述，專業設計僅僅是一個方面，如何管理績效管理過程中的角色分工、開展邏輯與實施運維是目前多數企業面臨的關鍵挑戰，它們走過很長的路，踩了很多的坑，付出了很大成本，得到的卻是一堆遺憾與不堪。

如何理解從績效管理到績效賦能

任何一家企業，都有三層架構，即崗位結構、組織結構和治理結構。因為傳統人力資源管理建構在崗位結構的邏輯之上，所以纔有了六大模塊之分。從組織結構與治理結構來思考問題，績效要關注轉換視角，從戰略視角、業務視角出發，用同理心和換位思考，與高層、業務管理層建立統一陣營，破除管控與評價思維，建立幫助、服務、驅動和引導思維。這一路徑可能是這樣的一個過程：

，從績效考核到績效管理。

績效考核的思維是從事先約定和事後評價到評價結果的應用。這一過程重評價，輕流程。從績效考核到績效管理，就是要強化溝通、回顧與改進這三大互動形式，以互動促進考核者與被考核者轉變認知，關注“創造而非評價”價值。

第二，從績效管理到管理績效。

管理者核心的任務之一是管目標，管目標就是管績效。因此，人力資源管理或績效管理團隊需要引導管理層轉變角色認知。管理者搭建了績效管理體繫，解決了流程問題，做好了互動，並不意味著成功。重流程和輕角色，隻能改變一時，如果直線經理主動關注並投入績效管理過程，那麼即便績效體繫有若干瑕疵，他們仍然可以將績效成效做到完美。反之，不論體繫多完善，如果意識和能力沒有到位，那麼一切都是白搭。所以，對於績效管理來說，意識和文化是1，其他都是0。

第三，從管理績效到發展績效。

角色轉變之後，績效的進階將聚焦在如何打造卓越績效管理體繫上，卓越的核心在於重價值和輕形式，體現在目標與績效指標本身的前瞻性、未來性上，從而為業務發展（“多打糧食”）和組織能力打造（“增強土地肥力”）帶來了激發、牽引作用，還帶來了組織協同效用和內外部客戶價值。從這一層面來講，管理者就可以做到驅動績效、發展績效而非考核，績效管理的形式也會更輕便、更敏捷，同時價值感和綜合效能會更高。

咨詢顧問強調，企業在解決問題時要“虛實結合”，不但要提出理念，還要有具體的實施方案，避免說“正確的廢話”。以上理念，也是我和郭老師多年來的經驗和心得，具體的思路和邏輯，以及關鍵的工具與方法，都可以在這本書中找到對應的內容。

與問題共存，並有所作為

我們在日常管理中遭遇的問題往往分為兩種：一種是當下的痛點，另一種是未來的挑戰。這些問題隨著公司業務的發展和組織的發展不斷產生和變異，於是管理沒有完美的答案，隻有永恆的追問和持續的改善。我們不斷解決問題，面對各種各樣的挑戰，應對企業發展之“熵”，這既是管理的挑戰，也是管理的魅力所在。這些讓我們產生焦慮、壓力，激發我們的動力，驅動我們不斷邁向更高的山峰和獲得更大的成就感。

我們要在心智上升維思考，跳出績效管理，跳出人力資源專業，從產業發展、行業發展以及企業業務發展的視角來審視組織發展中的問題與挑戰，從組織干預、績效干預、績效賦能的角度來升級績效管理體繫，繫統思考，點狀出擊，用務實、實用的方式去實現績效管理服務解決業務問題和助力戰略實現的目標。

同時，我們也要在情緒上破除不安和焦慮，不抱怨，不放棄，建立信心。以熱愛戰勝焦慮，融入和認同當前環境，與問題共存，並有所作為。後，我想以瑞·達利歐在著名暢銷書《原則》開篇中的一首小詩作為本序的結尾。借這本書出版的契機，我們希望與中國的企業、企業家和管理者一道，不斷探索績效管理和企業管理，攜手前行，共創價值，在更美好的未來相遇。

時間就像一條河流，

載著我們順流而下，

遇到現實，需要決策，

但我們無法停留，

也無法回避，

隻能以好的方式應對。

楊冰
科石咨詢創始人兼首席執行官
2020年7月於上海