章 燒不死的鳥纔是鳳凰：華為的人纔選撥與干部任用哲學

1.德纔兼備勇者勝

德高望重者為上

自我提升，永無止境

以歸零的心態迎接新挑戰

2.責任心與“1.0版”

“讓我來試一試”

小模塊裡磨出大文章

用責任心去達到一種境界

楊嶽峰的憂慮

3.制造華為的“時鐘”

4.燒不死的鳥纔是鳳凰

挑戰和壓力，使我們作出了決擇

思索，使我們醒悟

奮鬥，使我們走向成熟

反思，讓我們充滿了信心

5.培訓：通向華為明天的重要階梯

提高培訓工作的地位

多樣化的培訓形式

加強培訓教材的出版和改版工作

以自學為主的華為大學

破除“面子”觀念

實事求是地進行人生自我設計

6.授人以魚不如授人以漁

7.學而優則仕，決不讓雷鋒喫虧

第二章 魚和熊掌如何兼得：追求效率是工作的原則

8.化繁為簡，效果

9.各個擊破構築供應鏈的成本優勢

供應環基礎

內部環是核心

客戶環是根本

10.市場成本：企業改革與發展的交叉點 ——邯鋼經驗知多少

“主人”觀念轉變的杠杆

衡量企業轉換機制的標尺

企業自我發展的牛鼻子

願邯鋼天長地久

11.把力氣花在刀刃上——何時何處需創新之我見

12.由“不拉馬的士兵”想到的

繫統分析，發現問題根源

方向明確的行動決定一切

用正確的方法去做正確的事

質量與時間可以達到互贏

第三章 在鼕天來臨前自省：預知危機，直面困難

14.AQ：成功人生新概念

15.在危機中獲得新生

16.華為的鼕天

從短板入手

對事負責纔能高效運行

自我批判是個人進步的優良工具

正向考核，逆向考事

小改進，大獎勵

業務為主導，會計為監督

平常心應對變革

模板化即規範化

危及到來的必然性

低調應對外界議論

17.勝則舉杯相慶 敗則拼死相救

18.重新認識90年代

第四章 莫斯科不相信眼淚：國際市場的開拓

19.一個繫統部部長的七年歐洲之旅

從“3 個0”開始

用毅力和堅持打動德國客戶

把不同膚色的人團結到一起

不做“擠奶工”，要做“養牛人”

20.“鐵三角”是如何煉成的？

21.莫斯科不相信眼淚

22.淺談對“跨文化衝突”的管理

23.投身國際市場 開創職業生涯新天地

未經歷過的困難鍛煉人的意志和精神

跨文化的工作環境提高人的適應能力

工作的挑戰促進自己全方位地發展綜合職業能力

體會另一種生活的樂趣

24.走出去 又是一片天空

懵懂中的探索

長遠眼光獲得長遠利益

寂寞成就美麗

第五章 走一條“知本主義”的道路：構築自己的企業文化與核心競爭力

25.把勞動作為“知本”參與企業營運

“知本主義”道路的可行性

形成一個“命運共同體”

典型的“華為現像”

企業家的素質

從“無知”走向“知本”

“揚棄”纔是真正的繼承和發展

26.企業不可穿上“紅舞鞋”

穿“紅舞鞋”者的命運

企業的首要責任是活著

企業活著不容易

顧客決定我們的核心競爭能力

核心競爭力是維持商業生態繫統平衡的能力

責任的定義需要創新

責任是選擇反應的能力

使命主宰著責任

使命感是領導能力

職業經理人的使命是服務

使命需要創新

27.核心競爭力 華為發展的永恆主題

堅持客戶需求導向的技術創新

專注成就專業

引進世界先進實用的管理實踐，夯實企業管理基礎

建立可持續的、自我激勵和自我約束的機制

28.資源是會枯竭的，唯有文化纔能生生不息

29.華為企業文化的幾個特點

第六章 品質是我們的自尊心：對客戶負責

30.品格的成熟鑄就產品的成熟

31.品質是我們的自尊心

32.企業存在的理由是什麼

企業存在的理由是什麼？

什麼是企業的危機？

把客戶價值意識作為企業核心價值觀

33.對產品負責意味著……

科研成果向產品的轉化是一個過程

避免為創新而創新

對產品開發全流程中的每一個環節負責

建立科學的評價體繫

責任心構築優質產品

勇於自我批評，自我否定

34.關注客戶變化的需求

參謀部永遠代替不了司令官

“爭”永遠不是企業的目的

要抓住客戶本質的需求

客戶意見不等於客戶需求

不可“抓大放小”

在變化中服務客戶

第七章 心靈修煉：精神對物質的比重是三比一

35.“反對”意見的價值

耗的先期工程成了“擺設”

當“萬無可駁”時再“拍板”

36.不要去驚動別人的幸福

37.丁大衛的故事

38.鳳凰的故事

39.硅谷，生機盎然的墳場

平靜外表下的高壓

“心之願山谷”

遇難者堆起的傳奇故事

1.德纔兼備勇者勝 

    德高望重者為上 

    在豬圈裡是生不出千裡馬的，要創造出讓優秀者快速成長的環境

華為公司選擇干部有幾個時期：從以德為主，逐漸走向德纔兼備，到纔德兼備，終還是德高者纔能進入高層。

俗語說：是騾子是馬，遛遛便知。不讓人上去試試，怎麼知道哪個是“千裡馬”，怎麼知道你品德好不好？華為公司初期主要是靠感覺來考評干部的，但人的精力有限，靠感覺效率太低了，因此華為公司的大發展遇到了阻力。華為公司現在所具有的潛在的力量要遠遠大於它所表現出來的力量，這與我們人纔沒有得到充分發揮、整個運行機制沒有完全理順有關。我們過去把德放在非常重要的位置，比如說，物料部這些年為華為公司的發展做出了巨大的貢獻，當年公司就是把那些秀的人、品德好的人一個個往那裡調，他們對公司的發展起到了不可磨滅的作用。但是現在物料采購員的招聘也在改革，就是要管理制度化。高薪是不能養廉的，必須靠制度來養廉。

我們在創建初期，非常重視德，因此造成公司的發展不夠平衡。在公司進入發展壯大的準備時期，人纔政策相應地由初期的以德為主轉變為德纔兼備，以德纔來選撥干部。

當我們公司進入高速發展時期，我們應當以纔德選撥干部。有纔無德當然不行，但我們選撥人纔時，首先看重是否有纔干。我們給你百分之百的信任，讓你放開去干，你干好了，就證明了你德很高；而不是先看中你的德，纔給你一個工作，讓你去做。有很多有纔干的人，我們還沒看清楚，就把這匹“千裡馬”關到豬圈裡，豬圈是不可能生出千裡馬的。所以一定要讓它先跑，一定要讓他去干，不給他提供這樣一個充分發展的環境，是不能判別他在這種環境中是否經受得起考驗的。所以，必須要把人放到實際環境中去鍛煉、去改造、去加強修養。

纔德兼備後，並不表示不再對德進行控制、考核了，而是先讓你干，讓你跑起來，然後再來確定你這匹千裡馬的情況。這樣就給大家創造更多發展的機會，從機會實現過程來鋻別考核干部，終，使之不斷進入公司越來越高的層次。公司高層不是副總裁，也不一定要有行政職務，普通的工程師將來也有可能成為公司高層的核心組織成員。到本世紀末，我們的核心組織可能要有四、五千人。大家要想進入這個核心，德肯定是位。你沒有德，肯定會被否定，這是個辯證過程。

每個人都要在實踐中去發揮自己的纔干，陶冶自己的情操，提高自己的道德水平，向更高層次衝擊。你這次競聘片區銷售部經理，下次可能競聘片區總經理，再繼續向上競聘，將來向更高層次發起衝擊。每次競聘都是對人生命運的一次挑戰，都是一次前進。所以通過開展內部競聘，能促成干部隊伍整體素質的提高。競聘者在臺上講演，臺下的人也有收獲。這種方式激活了內部整體干部素質的提高，也開創了不拘一格選人纔的風氣。

    自我提升，永無止境 

    失敗與成功蘊含著同樣的成功要素，隻要努力，上升的空間永遠會向你敞開 

不能固步自封，要隨時調整戰略。

永遠沒有固定的對手，使用固定的方式和固定的產品同我們競爭。這就迫使我們不可能有固定的職位，也迫使所有人都不能固步自封。對手調整了方位，我們也要相應調整戰略，所以大家要永遠去努力。

要善於總結成功的經驗，也要從失敗中分析和提煉成功的要素。

總結成功的經驗即是歸納，要從你自己的成功經驗中善於總結。隻有不斷總結，纔能有所發明，有所創造，有所前進。

失敗過程中也蘊含了非常多的成功要素，不要因為失敗就不再反思，要從失敗中找出成功的要素，來促使自己盡快成熟。

還要互相幫助，共同奮鬥。

群體的力量強於個人的力量。華為公司在用人問題上，的特點是承認自然領袖。你團結的人越多、幫助的人越多，大家就越擁護你，擁護你的越多，你就成為自然領袖。你是三個人的領袖，你就是銷售經理，你是二十多個人的領袖，你就是片區經理，你若能團結更多人，就能做更大的經理。要善於幫助別人、團結別人，帶動這個隊伍一起前進，這樣華為公司的銷售隊伍就能形成一支雄師勁旅。隻有整個公司的所有人員都努力去奮鬥，努力去開拓市場，華為公司纔能成功。

以歸零的心態迎接新挑戰

反常規的行為有時隻是順應現實需要。面對強大的對手，我們隻有前進

1996年市場部集體辭職具有非比尋常的意義，雖然說遞辭職報告的人就那麼幾十個人，但是它是整個市場部的光榮。在未來的年代，大家會越來越看得清楚這項舉動的巨大成就。為什麼市場部要集體辭職呢？

，以靈活機制應付強大的對手。

我們的對手是足夠的強大，強大到我們還沒有真正體會到。我們和競爭對手比，就像大像和老鼠相比。我們是老鼠，人家是大像。如果我們還要保守、還要僵化、還要固步自封，就像老鼠站在那裡一動也不動，大像肯定一腳就把我們踩死了。但是老鼠很靈活，不斷調整方位，一會兒爬到大像的背上，或者鑽到大像鼻孔裡，大像老踩不到，它就會受不了。我們必須要有靈活的運作機制和組織結構體繫。

第二，抓好干部隊伍，啟動與國際接軌，它是個裡程碑。

華為現在要走向規範化、制度化的管理，走向第二次創業。次創業和第二次創業有本質性區別，是一個企業從小到大必經的過程。當一個企業在初創階段，企業家本人擔負著多種角色，但是當進入到二次創業時，大量的優秀人纔進入企業，要建立結構，建立制度，要程序化，要重新調整利益的分配格局，這樣纔能吸引更多的優秀人纔到企業裡來，成為企業的核心。企業進入二次創業時，創業者的能力、精力已不足以來處理他原來所承擔的職能，這時候他就必須培養出職業化的管理階層。一個企業達到股份化、國際化、集團化，也是進入二次創業的標志。二次創業是一個非常模糊的時期，目前來說，就是當公司發展到一定時期，我們需要非常多的干部，擔任各項職務，分擔一定的責任和壓力。其實公司去年就已開始了組織改革，口號是“分責、分權”。目前公司存在的矛盾是多中心造成的。其實這種中心運作方式的出現本身，就預計了第二次創業的開始。這樣的運作方式需要大量的優秀干部。市場部的集體辭職，行動是次要的，精神是主要的，它是啟動與國際接軌的裡程碑；它推動了公司干部大調整的行動，使人們不會感到精神上的失落；它把本來可能產生的阻礙因素轉化為動力。由於市場部的啟動，全公司每個部門都在自覺不自覺地啟動。沒有干部的國際接軌，沒有組織的國際接軌，所有國際接軌都是假的，都是不可能實現的。干部能上能下是正常的，下去的干部不見得將來就上不來，也不見得上來的就能升得更高。沒有基層工作的經驗的人不能做科級干部，沒有周邊工作實際經驗的人不能做部門經理。一定要不斷深入到實踐中去，在實踐中尋找新的線索和發展。隻有實踐纔能全面檢驗真理。

要加強干部流動，隻有流動纔能全面提高自己的綜合能力和管理能力。不流動，就吸收不了別人的優點；不鍛煉，你就沒有綜合能力和管理能力。市場部的人要盡快把前方的老員工召回來進行正規訓練，同時也要把市場部的干部分流到機關、各個部門去，把市場部的昂揚精神狀態帶到整個機關建設中去。機關中有些干部也可能要上前線，親自到實戰中去鍛煉提高。

中國是一定要發展的，但同時中國的發展一定是會受到遏制的。發展，就是要爭奪市場。中國要發展，不僅要搶占國內市場，也需要國際市場。國際市場本來就是別人的，如果我們不足夠強大，像華為這樣的公司要被消滅是極其容易的。我們現在和將來所面臨的艱難困苦非常巨大，因此必須要壯大隊伍，下個世紀肯定是信息產業大爆炸的時代，市場部的集體辭職為我們提供了重要的發展契機，它的影響不僅涵蓋了華為，更營造了華為公司良好的環境。那次集體辭職，我們的目標是改革內部，使我們自己更強大，但我們得到的結果，卻使我們的市場好做多了。有人不理解華為這種反常規的行為，其實這是生存所迫。創業當初，我們是幼稚無知地走上這條路，沒想到這條路走得這麼曲折艱辛。華為公司如果在兩年前就停止發展，那我們今天就是收拾殘局、準備破產的局面。我們今天若停止發展，兩年後也會是這種局面，我們的對手實力太強大，除了進步，我們已無路可走。

這次正在進行或已初步完成的組織改革、工資改革，重要的目的就是使人人都不能做懶漢，否則我們的改革就是失敗的。人人都沒有危機感，人人都可以坐在那裡等待，那麼這個公司肯定會走向失敗。

市場部給公司帶了好頭，但是一定不能驕傲，一定要尊重別的部門，別的部門也很偉大，也很辛苦，他們也為公司的發展付出了非常大的代價，而且有很多人是無名英雄。現在，市場的概念已從狹義變成廣義，全公司都以市場為中心。整體的前進是時代對我們的需要，我們要努力適應時代的發展、適應潮流的發展。

下一步，各產品部、各繫統部、商務部、用服中心有關崗位甚至片區總經理崗位還要繼續開放，市場部的機會是很多的。而且今後還要加強海外部力量，特別是用服中心，要加緊培訓儲備一大批隊伍，將來派到海外去。今年年底公司要完成市場部的全部整改工作，各級干部要趕快就位，為推動公司的全面發展，為以後走向制度化打下堅實基礎。