吉姆.柯林斯推薦《管理》：德魯克的遺產
在我讀研究生一年級的時候，有一次上討論課，教授給我們出的題目是：管理者和領導者有無區別？同學們議論紛紛：
“領導者確立願景，管理者負責設法實現願景。”
“領導者負責鼓動和激勵，管理者負責組織。”
“領導者發揮人的價值，管理者處理細節。”
討論揭示出大家在心底裡是崇拜“領導”的，對“管理”卻是瞧不起的。
領導者是受了神靈啟示的，形像高大。他們是一群穿著黑色皮夾克、戴著太陽鏡、無比瀟灑的人。管理者則是一群卑微、了無情趣、缺少魅力的人。大家自然都想做領導者，把管理這個苦差事留給別人。
我們真是錯得不能再錯，幼稚得不能再幼稚了。
正如彼得.德魯克在本書中闡明的那樣，出色的領導者首先必須是卓有成效的管理者。
那些隻想領導卻不願管理的，要麼會成為無關緊要的人，要麼會成為非常危險的人—對他們所在的組織，對整個社會都是如此。
商業與社會創業家鮑伯.班福德（Bob Buford）曾經評述說，就對自由社會的勝利所做的貢獻而論，德魯克不比其他任何一個人遜色。
對此我深表贊同。自由社會要正常運轉，各個部門的自治機構就必須有出色的績效—商業部門的機構如此，社會部門的機構也同樣如此。
正如德魯克所指出的，如果這個條件得不到滿足，那麼社會可能的形態就是極權主義專制。
強大的機構反過來又直接依賴於出色的管理。對管理實踐的影響，沒有哪一個人比得過德魯克；對管理實踐的精髓的把握，沒有哪一本書比得過《管理》這一鴻篇巨制。
我次感受到德魯克的影響是在20世紀90年代初。
那時，我正在斯坦福大學與傑裡.波拉斯（Jerry Porras）合作研究20世紀的傑出公司，如通用電氣、強生、寶潔、惠普、默克和摩托羅拉等，我們對這些公司的形成階段和轉折點的研究越深入，發現德魯克思想的觸角伸得就越遠。
惠普聯合創始人戴維.帕卡德（David Packard）在公司創建之初的言論猶如德魯克著述的鏡像，以至於我甚至能想像出一幅帕卡德手捧德魯克經典著作做管理禱告的畫面。
我們的研究完成後，我和傑裡在書名上頗費思量，先後否決了100多個題目。一天，我備感沮喪，竟然脫口而出下面這句話：“把它取名為《德魯克說得對》就好了嘛！”（後來我們給這本書取名為《從優秀到卓越》。）
德魯克為什麼會有如此大的影響？我認為，不僅因為他有獨特的思想，還因為他有一套完整的思考方法。這套方法由以下四個要素構成：
他的目光盯著窗戶外面，而不是盯著鏡子裡面；
他總是從結果入手；
他提出的問題直擊要害；
他的著述全都充滿對個人的關注和同情。
我曾與繫裡一位同事討論有哪些思想家對我們形成了影響。當我提到德魯克的名字時，這位同事有些不屑地回答：“德魯克？他太偏實踐了。”
德魯克如果看到有人對他表示鄙夷的情景，肯定會對自己的思想對他人產生了影響而感到欣喜。
他的思想之所以能夠產生影響，是因為它們來自對事實的準確觀察。他總是不斷努力推動自己和學生“目光盯著窗戶外面，而不是盯著鏡子裡面”，觀察真實的世界，從中總結思想。
德魯克與達爾文、弗洛伊德和泰勒是同一類人，都屬於經驗主義者。
達爾文長篇累牘地做筆記，記錄鴿子和烏龜的點點滴滴；弗洛伊德把自己的精神治療室作為一個實驗室；泰勒通過反復試驗，繫統地跟蹤數以千計的動作細節。
同樣，德魯克也是帶著下面這個問題觀察大量的事實：“什麼樣的基本原理能夠解釋這些事實，我們如何掌握這條原理？”
德魯克屬於成果“教派”。
他並不是帶著對某一種答案，如對領導力、文化、信息、創新、分權、營銷、戰略等近乎宗教般的信仰，而是帶著“什麼是取得出色成果的原因”這個問題出發，在此基礎上尋找答案。
他從輸出，也就是從成功的定義和標志入手，努力尋找輸入，而不是相反。
然後，他向自己的學生以及來自企業、政府和社會部門的客戶傳播這種對成果的堅定信仰。
你的使命越崇高，他就會追問得越緊：卓越的績效是怎樣定義的？“良好的願望並不能作為無能的借口。”他說這句話的時候不動聲色，效果卻振聾發聵。
盡管依賴於經驗實踐，但德魯克從未變成技術分析派或者隻關心瑣事，也沒有追逐現代學術的洪流，試圖去（用約翰.加德納的話講）“越來越精確地回答越來越無關緊要的問題”。他一直保留著一名管理學教授的本色，把它當成一門博雅技藝，而不是一門科學，自由地提出一些直擊要害的問題並尋找答案。
我是在加州蒙特雷市度假時次讀到德魯克的書的。那一天，我和妻子去一家舊書店淘寶，偶然看到一本《公司的概念》，書又破又舊，書角都卷起來了。我以為那是一本關於如何創建一家公司的教程，但是隻翻了幾頁，就發現它回答的是一個比它宏大得多的問題：在人類文明的這個階段，公司應該承擔一個怎樣的角色？寫這本書之前，德魯克受通用汽車公司之邀，深入該公司內部進行觀察，結果，觀察越深入，他就越覺得不安。
“通用汽車公司……既是技術統治型管理者的成功，也是技術專家管理者的失敗。”他在書中寫道，“以銷售額和利潤而論，它的成功令人欽羨……但以公眾聲譽以及公眾對它的尊重和接受度而論，它一敗塗地。”德魯克堅定地認為，管理不是一種技術統治型的活動，而是一個像醫學和法律一樣有著高尚使命的專業。
德魯克有時也言語尖刻，沒有耐心，性情乖戾，但在他帶刺的外表下，在他的著述的字裡行間，流露出來的是對個體的巨大同情。
他不僅想要提高經濟的生產率，而且希望能讓整個社會變得更加富有效率，變得更加仁愛。把人看成實現某個目的的手段，而不是把人本身看成目的，在德魯克看來是極不道德的。盡管他的著述大多關乎組織和社會，但我認為他關切的是作為個體的人。
1994年，我親身經歷了德魯克對人的關切和同情。那時，我處在人生的十字路口，正在思考是不是應該拋棄傳統的研究路子，開拓一條屬於自己的道路。我對《產業周刊》（Industry Week）的一位編輯表達了自己對德魯克的景仰之情，他回答說：“我不久前采訪過德魯克，我替你問問，看他是不是願意見一見你。”
我從未想過此事會有結果。有一天，我的電話上居然有這樣一條留言—“我是彼得.德魯克。柯林斯先生，我很樂意跟你待上一天。請給我回個電話。”他帶著奧地利口音，不緊不慢地說道。
我們約在12月的某一天見面，我坐飛機去了加州克萊蒙特市。他打開門，用雙手握住我伸出的那隻手，把我迎了進去：“柯林斯先生，很高興見到你，請進。”
這一天，他大部分時間都坐在自己鐘愛的籐椅上，不斷發問、釋疑、指導和追問。我懷著朝聖的心情去了克萊蒙特，希望得到偉大管理思想家的點撥，離開時卻覺得自己見到的是一個滿懷同情心、慷慨的人，而這個人恰巧是一個多產的天纔。
改變世界的方式有兩種：用筆（用思想）和用劍（用武力）。
德魯克選擇了用筆，改變了數以千計的持劍之士。相比持劍之人，用筆之人有一個優勢—寫下的文字永存。
如果你在德魯克的有生之年沒有見過他，你一樣可以在本書中認識他的思想。
你可以跟他對話，可以在頁面的空白處做筆記，還可以跟他爭論。你可能會被他激怒，也有可能受他啟發。如果你願意，他可以指導你、教育你、追問你、改變你，進而通過你改變你所觸及的世界。
彼得.德魯克給一個無知而又混亂的世界帶來了光明，他數十年前在那臺嘎嘎作響的舊打字機上敲下的文字，到今天一如當初那樣切中要害。
它們值得每一個肩負責任的人去讀—現在值得讀，明天值得讀，10年後、50年後、100年後仍值得讀。自由社會在20世紀取得了勝利，但這無法保證它在21世紀也會取得勝利，從歷史來看我們並不占優勢。
年輕人如果在思考“我做什麼事情纔能讓世界有所改變”這個問題，那麼在本書中可以找到好的答案。你應該加入一個適合發揮自己激情的組織，如果找不到這樣一家企業，那就去社會部門尋找。如果還是找不到這樣一個組織，那就自己創建一個。然後，通過管理實踐領導這個組織取得非凡的成果，產生獨特的影響，把自己一個人的影響放大上千倍。
吉姆.柯林斯
於科羅拉多州博爾德市
2007年12月
