章  做卓有成效的管理者

節  對貢獻的承諾，就是對有效性的承諾

未予先求得，無異於自斷生路

重視貢獻是提升成效的關鍵

管理者應常為下屬服務

與下屬共享成果

專注於夢想更利於發揮潛能

讓自己的知識幫助組織成長

第二節  卓越是訓練出來的——成果管理至上

卓越是訓練出來的

卓越領導的五項修煉

樹立明確的結果意識

次就把事情做對

要事，不值得的事情不要做

立即停止毫無成果的工作

第三節  時間管理是一項基本技能

不要再為昨日的任務而忙碌

有效地管理時間

別把時間浪費在會議上

不要放過任何零碎時間

在行動前規劃好時間

第四節  隻有經得起考驗的人，纔是可以提升的人

人事任命是一個賭注

不要設置常人不可能勝任的崗位

“少不了某人”的組織依賴

制定合理科學的考評制度

要招募比你更強的人

第二章  管理的實踐

節  管理的定位與成效

管理不在於“知”而在於“行”

管理的三項任務

管理要對績效負責

用旁觀者的眼光審視管理

企業機構越簡化，越不容易出錯

組織模式隨戰略而調整

第二節  管理管理者

管理層的繼任人選決策

發揮董事會的作用

中層機構不宜臃腫

如何做到有效任命

成功的管理來自充分授權

給下屬足夠的自由與空間

授權不等於放任

第三節  人事管理是重要的管理

人事決策是重要的決策

吸納秀的人纔

家族企業的管理

敢於讓年輕人扛重擔

將人纔與企業需求相匹配

讓激勵真正發揮作用

第三章  世上沒有理想化的組織模式

節  世上沒有理想化的組織模式

個人與組織之間是互利互惠的

組織中不斷衍生的是無序、紛爭與績效失靈

任何組織都不能完全消除衝突

信息化組織必須建立在責任的基礎上

家族企業的管理規則

第二節  組織結構優化之路——向組織結構要效益

創造一個真正的有機整體

如何纔能有效擺脫專制

讓員工實現自我管理

變革纔能生存

組織結構要隨企業戰略適時調整

第三節  賦予組織一個令人激動的目標

將企業的使命轉化為目標

商業思想由企業家的目標彰顯

目標激勵是的激勵

用目標管理促使員工自我管理

請告訴員工企業對他的期望

制定的目標要切合實際

第四節  變化的組織，永恆的管理命題

人是的管理對像

戰略上集權，戰術上分權

打造一個學習型團隊

尋求組織平衡的協調者

管理機制的建立應始終放在首位

活下來，是任務

第四章  企業的生存、使命、責任

節  企業生存的目的是引導顧客進行購買

站在顧客的角度來思考經營

顧客是企業的導盲棍

從顧客需求中尋找機會

產品能給顧客帶來什麼好處

顧客隻會為自己的需求埋單

適應要求纔能贏得需求

讓顧客覺得物超所值

第二節  用短線心態經營，勢必付出昂貴代價

資源配置要著眼於未來

一味追求高利潤，會危害企業的生存

用短線心態經營，勢必付出昂貴的代價

資金與人員的分配決定企業收益

第三節  卓越，就是為企業尋找核心競爭力

成就來自卓越

技術領先是核心競爭力

成為多個領域的領先者

從行業外尋找新的發展理念

認清自己的長板及短板

研究對手，復制其優勢

第四節  如果還無法成功，就另闢蹊徑

如果無法成功，就另闢蹊徑

半塊面包總比沒有面包好

利用對手的失誤擊敗對方

將企業的劣勢化為機遇

對自己的測度能力不要過於自信

第五節  承擔社會責任是企業長青的保證

社會責任是企業存在的價值

通過承擔社會責任提升影響力

無視社會責任的企業終會被社會拋棄

管理者對負面影響應該未雨綢繆

偉大的企業都有正確的價值觀

第五章  贏在未來的遠見、洞察力與有效決策

節  戰略性計劃關注的是當前決策的未來形態

戰略規劃不是預測

正確利用趨勢而非對抗

別用過時的前提條件做決策的依據

為未來的變化做好準備

有價值的戰略信息往往來自顧客

成功的戰略要保持憂患意識

第二節  不為未來做準備，就是為自己掘墳墓

精準把握未來的市場需求

將行動立足於現有資源及條件

沒有任何一個判斷是穩操勝券的

做好手頭工作比空想未來更重要

真正的成就來自立即行動

主動承擔開創未來的責任

第三節  決策者要站得足夠“高”和“低”

管理者要為決策找準方向

以不變應萬變

鼓勵下屬積極參與決策

審時度勢做決策

一旦做出決策就不要猶豫

用戰術性決策解決問題

第四節  管理者該如何成功營銷而減少推銷

別因為領先而忽視創新

放棄沒有理由存在的特色產品

為產品做出合適的價格定位

要明白顧客都是“懶人”

隻有創造市場纔能創造企業

銷售渠道也要“精耕細作”

第六章  變革時代的理性與智慧

節  企業必須成為變革的原動力

自滿往往是企業危機的開始

變革能使企業獲得動力

恐懼是抗拒變革的根源

做好準備，等待機遇

怎麼做比做什麼更重要

在自己擅長的領域發動變革

第二節  知識的特點就是不斷變化

成為知識整合的高手

知識的特點就是不斷變化

創新能力越弱越容易墨守成規

隻有卸下昨天的包袱，纔能擁有明天

管理者的判斷力是制勝的先決條件

跟上潮流，積極擁抱信息革命

第七章  是高歌猛進還是裹足不前

節  企業發展的假像：是成長還是水腫

成長過快，死亡也快

專業化還是一體化

輕重不勻，就會難以平穩

規模無所謂大小，合適就好

業務模塊越少越容易出成果

第二節  風險控制就是消滅死

建立企業的商業情報繫統

不可忽視的公共關繫維護

構建企業危機管理體繫

有效控制財務隱患

樹立一個令員工信服的目標

第三節  新事業的發展

擁有完善的管理纔能存活

新事業要以市場需求為導向

比起利潤，更要重視現金流

創業者要善於聽取內行人的意見

新事業起步不能貪大

第四節  企業內部隻有成本中心

找出企業的成本中心

有效的成本控制

控制成本要針對大項目

有效成本控制的幾個前提

控制成本要著眼於整個企業

削減成本有效的方法

第八章  對創新進行有效管理

節  創新並不是一種性格特質

創業家的職責就是創造性毀滅

敢於決斷是創業家的素質

創業家要在變化中成為贏家

創新是表現創業精神的特殊工具

優秀的企業家一定是冒險家

第二節  創新精神是企業的靈魂

創新並不是讓你去冒險

創新精神是企業的靈魂

創新是一張讓生意人承擔新風險的保單

對創新進行管理

創新是一件艱難的事情

第三節  企業家柔道——把握創新規律的方法

重視產業和市場的變化

人口數據能預測結果

思維決定一切

衡量創新績效的方法

市場纔是創新的焦點

企業家柔道

“孤注一擲”的取勝要訣

不圖虛名享實惠的“生態利基”戰略

第四節  創新的考驗就在於能夠創造價值

創新力強的企業沒有對手

讓企業創新產生成效

創新要具備超前思維

推陳纔能出新

有了創意就要行動

意外成功是重要的創新機會

不一致是創新的征兆

第九章  不要迷信所謂的“領袖氣質”

節  領導的實質是責任

領導的危機意識

首席執行官要承擔責任，而不是權力

領導者更重要的是身體力行

和下屬保持一定的距離

未來的領導是一個知道如何提問的人

領導者應具備的四種能力

第二節  領導者要成為團隊的榜樣

優秀的領導是指揮家

要敢於承擔責任

通過及時表揚來創造驚喜

發揮員工的主觀能動性

高效團隊是組織成功的關鍵

第三節  正直是管理者締結人際關繫的基石

人際關繫是管理者成功的基石

用良好的人際關繫創造生產力

知識型組織更依賴合作

知人善任纔能產生合力

信息化社會更需要有效溝通

讓下屬成為英雄

第十章  靠團隊精神達成目標

節  管理是一種人文藝術

員工的人性應得以升華

熱愛工作，享受工作

自主性與責任感缺一不可

成長的循環模式

人是終的管理核心與歸宿

管理是一種人文藝術

第二節  個人與企業的價值觀必須兼容

預先建立經營團隊

讓更少的員工制造出更多的產品

了解你的團隊成員

企業的基礎是經濟績效

相互兼容的價值觀是企業高執行力的基礎

用團隊精神取代個人英雄主義

第三節  以有效的傾聽來進行溝通

有效的傾聽是溝通的關鍵

學會使用對方的語言

充分了解對方的溝通期望

僅有自上而下的溝通是不夠的

用心傾聽下屬的意見

彼得德魯克是現代管理學界德高望重的一代宗師，被尊稱為“現代管理學之父”和“大師中的大師”。他對現代管理學的巨大貢獻及其管理思想的實踐性和前瞻性為世人所公認，是“有史以來對管理理論貢獻多的大師”。 1954年，德魯克首次提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理，將管理學開創成為一門學科。此後60多年的時間裡，德魯克用自己深刻的認知、理性的分析為後人留下了30餘部管理學專著，數百篇論文和演講稿。這些作品被傳播到130多個國家和地區，且極為暢銷。2002年6月，德魯克成為美國當年“總統自由勛章”的獲得者。微軟總裁比爾蓋茨、通用電氣前首席執行官傑克韋爾奇等人都是他的忠實讀者。

德魯克一生以教書、著書、咨詢為業，他生活愉悅、閱歷豐富，為我們樹立了完美人生的典範。然而，他的關於發展和管理的論述，散見於其諸多著作和文章中，長久以來沒有人進行專門的研究總結。另外，他的每一部管理著作都有獨到之處，讓人難以取舍，而且經過翻譯之後的作品晦澀難懂，讀起來費時費力。鋻於此，我們推出了這本《圖解德魯克》。在這裡，德魯克深刻的思想被完整、繫統地集中在一處。

本書擷取了德魯克畢生作品的精華，為讀者提供了了解德魯克思想的金鑰匙。在保持德魯克思想體繫框架的前提下，書中通過大量發人深思的管理案例對德魯克在管理真相、知識管理、創新管理、變革管理、目標管理、創造顧客、自我發展、卓有成效管理者等方面的核心理念進行全面透徹地解讀。

書中每節內容均分為三個部分:“管理精粹” 用一段話描述德魯克的一個管理思想——有的是德魯克的原話，有的是提煉；“精彩闡釋”通過具體案例對德魯克管理思想進行了極為透徹的分析闡述；“實用指南” 針對工作生活中的具體問題提出了具體的解決方法。本書不僅僅是對德魯克一生著述精髓的回顧，更是一本行動手冊，相信讀者能從中汲取靈感，從而改善自身的行動及決策。

每一個人都要懂一些管理思想。通過管理，你將看到自己人生的軌跡從此發生不可思議的轉化，而你的生命也可以因此變得不平凡甚至偉大。可見，人人都需要了解德魯克，了解德魯克的管理精髓，無論你是老板、管理者，還是普通人。老板能夠從德魯克深邃的思想裡讀懂目標、決策、人事、利潤、創新等關乎企業生命的重大問題；管理者能夠從德魯克浩如煙海的知識海洋裡找到實現卓越管理的方法和工具；普通人則可以根據德魯克的教誨輕松應對人際關繫、自我控制等關乎職場命運的問題，從而實現職業生涯的完美升級，實現自我成長。

這是一本能夠讓人全面了解德魯克管理思想的實用指導書，豐富的內容、新穎的編排方式，非常適合企業管理者和其他想學習德魯克思想精華的人閱讀。讀完本書，你不但能明白德魯克是如何經營完美人生的，而且自己也會以一種全新的方式來全面思考生活。

節

對貢獻的承諾，就是對有效性的承諾

未予先求得，無異於自斷生路

管理精粹

很多管理者更在意自己沒有得到的“應有”的職權，結果是他們使自己的工作沒有效率。

——《卓有成效的管理者》  德魯克

精彩闡釋

德魯克認為，如果一個管理者隻強調自己的權力，那麼不管他對自己的頭銜與職位是多麼得意，他也隻是個下屬而已。相反，如果他重視貢獻，那麼不管他的職位多麼低，他實際上就是高層管理人員。這是因為他能對整個機構的經營業績負責，他所做的工作符合“管理層”的實際含義。事實上，機會往往青睞那些勇於付出的人。

一個年輕員工在很短時間內便晉升為公司的管理人員。有人問他成功的秘訣是什麼，他這樣回答：“我在試用期的時候就注意到，每天下班後其他人都回家了，而老板卻常常留在辦公室裡工作到很晚。我希望自己能有更多的時間學習一些東西，於是下班後也留在辦公室裡，處理一些業務方面的工作，同時給老板提供一些幫助。

“沒有人要求我留下來，而且我的行為還遭到一些同事的非議，但我還是堅持這樣做了，因為我認為我是對的??我和老板配合得很默契，他也逐漸形成了招呼我幫忙的習慣??”

就這樣，這個年輕員工學到了很多技能，並贏得了老板的信任和賞識，進而獲得了加薪升職的機會。

可見，貢獻多少永遠與收獲成正比。我們可以再看一個事例。

田邁是一家大型滑雪娛樂公司的普通修理工。這家滑雪娛樂公司是引進人工造雪機在坡地上造雪的大型公司。

一天深夜，田邁照例出去巡視，突然看見有一臺造雪機噴出的不是雪而是水。

憑著工作經驗，田邁知道這種現像是由於造雪機的水量控制開關和水泵水壓開關不協調而導致的。

他急忙跑到水泵坑邊，用手電筒一照，發現坑裡的水已經快漫到動力電源的開關口，若不趕快采取措施，將會發生動力電纜短路的問題。這種情況一旦發生，將會給公司帶來嚴重損失，甚至可能傷及到許多人的性命。

一想到這裡，田邁不顧個人安危，毅然跳入水泵坑中，控制住了水泵閥門，防止了水的漫延。

隨後他又絞盡腦汁，把坑裡的水排盡，重新啟動造雪機開始造雪。當同事們聞訊趕過來幫忙時，田邁已經把問題處理妥當。但由於長時間在冷水中工作，他已經凍得走不了路了。

聞訊趕來的老總派人連夜把田邁送入醫院，纔使他轉危為安。出院的田邁一星期之後就被老總升為總經理助理。

從以上案例中我們可以看出，在你投入之後，回報就可能會在不經意間出現。強調貢獻會使效率不斷提高。如果隻會抱怨，進而工作效率低下，留給自己的多半是被解雇這條路。

實用指南

如果你能勇於付出且樂於付出，如果你能用“要做就做到好”的態度完成老板交給你的每一項工作，老板自然會信任你、賞識你，並將更重要的工作交給你去做。而你也將因此掌握更多的經驗，擁有更強的個人能力，並且你將比別人擁有更多的晉升機會。

重視貢獻是提升成效的關鍵

管理精粹

對貢獻的重視程度是提升成效的關鍵。

——《卓有成效的管理者》  德魯克

精彩闡釋

德魯克認為，重視貢獻便能使管理者的注意力從自己狹隘的部門、專業及技能轉移到整個機構的經營業績上來，使他更加重視外部世界。無論是管理者還是普通員工，苦勞固然使人感動，但隻有那些做出實際業績，能夠為企業創造實實在在業績的人纔能夠贏得公司的青睞，纔能夠獲得更好的發展。

聯想集團有個很有名的理念：“不重過程重結果，不重苦勞重功勞。”這是寫在《聯想文化手冊》中的核心理念之一。在這個手冊中，還明確記錄，這個理念是聯想公司成立半年之後開始格外強調的。聯想為什麼會著重強調這一理念呢？原來，這一理念的提出源自聯想的創始人柳傳志早年創建聯想的一段經歷。

在一次電視節目中，柳傳志沉重地告訴大家，聯想剛剛成立時，隻有，由於輕信他人，資金被騙走了一大半。而且，騙他們的人，還是個很有背景的人。這樣一來氣大傷，甚至逼得員工去賣蔬菜來挽回損失。

毫無疑問，剛剛創立時的聯想，大家都有對事業拼命的干勁和熱情。但是，光有干勁和熱情，並不能保證財富的增加與事業的成功。不僅如此，商場如戰場，光有善良、熱情、好心等品質是遠遠不夠的，如果缺乏智慧和方法，這極有可能給企業造成巨大的損失！

當時就那麼一點點資金，如果沒有用好，公司就有可能夭折、破產！這時，隻是強調工作繁忙、勤奮、賣命、辛苦等，已經沒有太多的意義。通過這一教訓，聯想的全體員工後來做事不僅越來越冷靜、踏實，而且特別重視策略和方法。

聯想自從成立，到如今已經30多年。這30多年，它已經從幾個下海的知識分子的公司，變為一家享譽海內外的高科技公司。它之所以有這樣大的發展，毫無疑問與其核心理念密切相關。

業績是衡量人纔的標準。一位曾在外企供職多年的人力資源總監頗有感觸地說：“所有企業的管理者和老板，隻認一樣東西，就是業績。老板給我高薪，憑什麼呢？根本的就要看我所做的事情，能在市場上產生多大的業績。”現在就是一個以業績論英雄的時代。

實用指南

不管你的能力如何，不管你工作是否努力，想在公司裡成長、發展，想要實現自己的目標，都需要有業績。因為你創造的業績是公司發展的決定性條件。管理者不僅要以業績為導向考核下屬，更要強化自己的績效。

管理者應常為下屬服務

管理精粹

卓有成效的管理者會詢問組織內的上司、同事及下屬：你需要我哪些支持纔能提升你對組織的貢獻？

——《卓有成效的管理者》  德魯克

精彩闡釋

德魯克說，卓有成效的管理者總想了解別人需要什麼。除了積極地理解上級的意圖之外，他們還會千方百計地激勵下級，以使其取得成績。為下屬服務，這是他們信奉的一條重要工作原則。

沃爾瑪的公僕式領導一直都很有名。早在創業之初，沃爾瑪公司創始人山姆·沃爾頓就為公司制定了三條座右銘：顧客是上帝、尊重每一個員工、每天追求卓越。沃爾瑪是“倒金字塔”式的組織關繫，這種組織結構使沃爾瑪的領導處在整個繫統的基層，員工是中間的基石，顧客放在位。沃爾瑪提倡“員工為顧客服務，領導為員工服務”。

沃爾瑪的這種理念極其符合現代商業規律。對於現今的企業來說，競爭其實就是人纔的競爭。作為企業管理者隻有提供更好的平臺，員工纔會願意為企業奉獻更多的力量。上級很好地為下級服務，下級纔能很好地對上級負責。員工好了，公司纔能發展好。企業就是一個磁場，企業管理者與員工隻有互相吸引纔能凝聚出更大的能量。

但是，很多企業看不到這一點。不少企業管理者總是抱怨員工素質太低，或者抱怨員工缺乏職業精神，工作懈怠。但是，他們需要反省的是：他們為員工付出了多少？作為領導，他們為員工服務了多少？正是因為他們對員工利益的漠視，纔使很多員工感覺到企業不能幫助他們實現自己的理想和目標，於是不得不跳槽離開。

這類企業的管理者應該向沃爾瑪公司認真學習。沃爾瑪公司在實施一些制度或者理念之前，首先要征詢員工的意見：“這些政策或理念對你們的工作有沒有幫助？有哪些幫助？”沃爾瑪的領導者認為，公司的政策制定讓員工參與進來，會贏得員工的認可。

沃爾瑪公司從來不會對員工的種種要求置之不理，更不會認為提出更多要求的員工是在無理取鬧。相反，每當員工提出某些要求之後，公司都會組織各級管理層迅速對這些要求進行討論，並且以快的速度查清員工提出這些要求的具體原因，然後根據實際情況做出適度的妥協，給予員工一定程度的滿足。

在沃爾瑪領導者眼裡，員工不是公司的螺絲釘，而是公司的合伙人，他們的理念是：員工是沃爾瑪的合伙人，沃爾瑪是所有員工的沃爾瑪。在公司內部，任何一個員工的工卡上都隻有名字，而沒有標明職務，包括總裁，大家見面後無須稱呼職務，而直呼姓名。沃爾瑪領導者制定這樣制度的目的就是使員工和公司就像盟友一樣結成了合作伙伴的關繫。

為員工提供服務，把員工視為企業的合作伙伴，這是員工希望的關繫。這種有效的方式，能實現“雙贏”。所以卓有成效的管理者都明白，員工不是公司的螺絲釘，而是公司的合伙人。在實際管理過程中，他們總是想辦法為員工提供方便。

實用指南

把員工視為企業的合作伙伴，就能增加相互的協作。這樣不僅員工能迅速成長，也能為企業帶來巨大的效益。對於管理者而言，要想成為下屬的合作伙伴，就要常問下屬需要自己提供哪些幫助，要主動接觸下屬。

……