序言 錢穎一

開  篇  中信之謎
部  上市
  章  謀定而後動 
  第二章  方案之爭
  第三章  小馬拉大車
  第四章  一石三鳥
  第五章  聯交所鳴鑼
第二部  變局
  第六章  引領國民共進
  第七章  鋼鐵是怎樣煉成的
  第八章  突破裝備制造的天花板
  第九章  切割地產
  第十章  以退為進
  第十一章  銀行：零售為王
  第十二章  “過山車”上的中信證券
  第十三章  從資產管理到財富管理
  第十四章  協同：中信的經營哲學
第三部  國家使命
  第十五章  一個“不可能完成的任務”
  第十六章  走進哈薩克斯坦
  第十七章  海外聯合艦隊
  第十八章  到全球找資源
  第十九章  緬甸皎漂：開弓沒有回頭箭
第四部  新布局
  第二十章  農業的微笑曲線
  第二十一章  還一片碧水青山
  第二十二章  打開“金拱門” 
  第二十三章  特種機器人出列
  第二十四章  雲端中信
  第二十五章  指尖上的銀行
  第二十六章  出版：文化戰略的奇跡 
  第二十七章  “可信賴的依靠力量”
尾篇  中信密碼
後記
鳴謝

中信是一個“謎”
錢穎一
中信是一個“謎”。
中信橫跨近60 個行業，旗下2 000 多家企業，20 萬員工，總資產7.5。這化經營模式是一個“謎”。
早在10 年前，記錄中信前30 年的《艱難的輝煌》即將問世，中信決定舉辦一場對話，邀請當年諾貝爾經濟學獎獲得者威廉姆森（Oliver Williamson）作為對話嘉賓。威廉姆森之所以獲獎，是他用交易費用方法研究企業與市場的邊界，包括公司經營範圍問題。在那次他與常振明和我的對話中，他就說到他一生的研究就是為了解釋企業邊界之“謎”，而面對中信這化經營的公司形態，他還需要更多思考。
10 年之後，中信變得化了，同時也更加強大了。2009 年，中信在世界財富500 強的排名是第451 位。到了2019 年，中信的排名躍升到第137 位。而與此同時，作為化經營的標杆的美國通用電氣（GE），卻在世界財富500強的“虧損公司”子榜單上位列榜首，被“踢出”了道指30 隻成分股——它在一百多年前創立時就是其中一員。結果GE 不得不放棄它多年化經營模式，聚焦於少數業務。
《艱難的輝煌2》呈現給讀者的是中信成立40 年以來的近10 年，即2009—2019 年期間，它在多種業務板塊——金融、資源能源、制造、建築、農業、環保、消費互聯網、醫療健康、出版等中是如何成長壯大化經營的成本是交易成本，而它的收益，至少是潛在收益，是“協同”。所以常振明說，“協同”是整個中信集團的經營哲學。中信在集團層面設有協同部，在實踐中發展出六大協同模式：“走出去”協同、客戶協同、產業鏈協同、區域業務和專題協同、綜合金融服務協同，以及戰略合作協同。“協同”說起來容易做起來很難。魔鬼在細節中，這本書講述了很多有趣的細節。
中信是國企，是央企，而且還歸中央直接領導。這又是一個“謎”。因為世界各國的數據都表明，國企不如民企和外企的經營效率高。
常振明說，中信這個國企與發達國家的國企不是一個概念。其實，豈止是與國外的國企不同，中信與國內的絕大多數國企也很不一樣。中信誕生於計劃經濟時代，但它誕生的目的就是衝破計劃經濟的重重障礙。因此它既沒有計劃經濟時代遺留的財務、人員、過時技術的包袱，也沒有計劃經濟的思想、觀念的包袱。
從它誕生的時間點和背景來看，中信就是與中國改革開放共生的，這在上一本《艱難的輝煌》中已有記錄：
——1978 年12 月18—22 日，中國共產黨十一屆三中全會召開，把工作重點轉移到經濟建設，開啟改革開放。
——一個月後的1979 年1 月17 日，鄧小平會見榮毅仁等五位工商界人士，親自點將其中年輕的榮毅仁，讓他主持一個單位，之後他還請大家喫午餐火鍋。當時榮毅仁是全國工商聯副主任委員，也就是副主席。
—— 1979 年7 月8 日，在公布《中外合資經營企業法》的同一天，宣布中信公司籌備組成立。
——1979 年10 月4 日，在建國30 周年之際，中信屆董事會會議召開。
所以，中信在出生時就與中國的其他國企不同。從所有制和控制權上，中信的基因是國企，決策的出發點不隻是商業，還有國家情懷；從創始過程和市場競爭角度看，中信敏銳、務實，講效率，又有民企的特征；而在一些操作運作上，中信風格類似外企。
《艱難的輝煌2》部“上市”講的就是中信於2014 年9 月1 日在香港整體上市的詳細歷程。中信上市選擇的方案是借殼上市，借的“殼”是中信在香港的子公司中信泰富，這是港資企業。所以，上市後的中信股份實際上是一家香港公司，遵守香港的法律和法規。當時中信上市有多種方案，作為中資在香港IPO，發行H股，是另一種更為自然的上市方案，是其他中國國企在香港上市的通常做法。但是中信沒有選擇這個方案。與其他國企相比，中信的外企基因在這個重大商業決策上的作用顯而易見。
《艱難的輝煌2》第二部至第四部中講述了中信下屬企業在激烈的市場競爭中艱難奮鬥、脫穎而出的各種案例。這裡不僅有在國內市場的競爭，也有在海外市場的競爭。特別是中信澳礦的案例，歷經十餘年，起死回生，驚心動魄。有趣的是，正是在另一家國企沒有能夠完成合同而給項目帶來巨大損失之後，中信超質量完成了，扭轉了整個局面。沒有非凡的創業者精神，中信澳礦不可能達到今天的成就。
通常這種創業精神是與民營企業家聯繫在一起的，但是在中信澳礦的創業中，我們也看到了。當然，這是與中信的民企基因分不開的，畢竟中信的創始人榮毅仁是曾經的“紅色資本家”。
不過，中信是一家國企，中信的層是由中央直接任免，由中央紀委直接監督的。《艱難的輝煌2》把中信的密碼解讀為三條：黨的領導、國家的使命、市場的規則。國家的使命，這在第三部“國家使命”各章中有詳細的描述和充分的體現。中信不是一個隻為利潤、隻為投資者財務回報為導向的企業。作為一家國企，中信在努力保持市場競爭力的同時，也為國家的戰略服務。這突出反映在中信在海外市場上的開拓，在亞太、在非洲、在歐洲、在美洲，都能見到中信的足跡，特別是在那些具有戰略意義的領域。所以，僅以財務回報衡量中信的業績顯然不是中信的初衷，當然，中信一直在努力以小成本完成國家的使命。
與之前的《艱難的輝煌》相比，《艱難的輝煌2》大幅增加記錄了中信在黨的領導、黨的建設方面的建樹，特別是2015 年中央巡視組對中信巡視之後中信的一繫列舉措。針對巡視組提出中信一段時間以來“商言商語多，黨言黨語少”的嚴肅批評，中信積極整改，推進黨管企業，重築“堡壘”。這在開篇和第二十七章中有具體描寫。
並不是所有的國企都能搞好，也有幾乎同時起步的類似國企發展遠不如中信。企業一把手的作用至關重要，這是市場經濟中企業的一般規律。不過在中國，特殊的制度環境對企業一把手，特別是國企一把手的要求更高。他們既要講市場，也要講政治；既要回報股東，也要服務國家。
所以，在中信這樣的國企中擔任一把手，必須是全能手：既要貫徹黨的領導，又要完成國家使命，還要能在市場上拼殺。中信40 年中的五任董事長：榮毅仁、
魏鳴一、王軍、孔丹、常振明，都是這樣的全能手。“艱難的輝煌”中的艱難，首先是他們的艱難。他們的不易，在這本書中有所展現，當然局限於書的形式，展現出來的隻是冰山一角。書的尾篇中對這五位董事長的身世都有一些記述，這很有趣。他們都來自非凡的家庭，盡管非凡的路徑很不相同。閱讀他們的家庭背景和個人成長經歷，對解讀中信之謎很有啟發。
其實，中信之“謎”也是中國之“謎”。中國經濟主體中有國企、民企、外企，而中信就兼具這三類企業的特征。在這個意義上，中信可以被看作中國經濟的一個縮影。中信的40 年是艱難的輝煌，中國改革開放的40 年也是艱難的輝煌。中信與中國改革開放共克時艱，也共享輝煌。
在成為百年老店的征途上，40歲還很年輕。也許未來中信的征途會更艱難，但也會更輝煌。
《艱難的輝煌2》為幫助我們解開中信之“謎”提供了富有啟發的素材。
2020 年2 月
作者為清華大學文科資深教授、清華大學經濟管理學院院長（2006—2018）、全國工商聯副主席。