了得網管理_精益人纔梯隊：各級精益領導者培養指南

內容簡介

本書是在《豐田模式（領導力篇）》的基礎上結合精益領導力研究院授課的實踐總結出來的一套繫統地學習應用精益領導力的指南，旨在幫助對精益領導力感興趣的精益愛好者探索培養各自所在企業組織的各個層級領導者的方法。
本書結合豐田公司如何在其涉足的所有領域中實踐精益領導力原則和選撥培養精益領導者的實操方法，提出了循序漸進的學習步驟和應用性很強的實用方法，並配有許多成功的應用案例，全書圖文並茂、語言流暢，通俗易懂。

譯者序
前言
第1章精益與精益領導力 ∥ 1
精益領導力概述與學習方法推薦 ∥ 1
本書的背景 ∥ 2
本書與網絡課程的學習模式 ∥ 3
學習體驗“正北”價值：精益領導力的發展模型 ∥ 5
通過導師實現自我發展 ∥ 7
定義問題 ∥ 8
精益原則 ∥ 8
精益領導力是什麼 ∥ 10
豐田模式的歷史 ∥ 13
TPS真正代表什麼 ∥ 16
什麼是真正的豐田生產體繫 ∥ 20譯者序
前言
第1章精益與精益領導力 ∥ 1
精益領導力概述與學習方法推薦 ∥ 1
本書的背景 ∥ 2
本書與網絡課程的學習模式 ∥ 3
學習體驗“正北”價值：精益領導力的發展模型 ∥ 5
通過導師實現自我發展 ∥ 7
定義問題 ∥ 8
精益原則 ∥ 8
精益領導力是什麼 ∥ 10
豐田模式的歷史 ∥ 13
TPS真正代表什麼 ∥ 16
什麼是真正的豐田生產體繫 ∥ 20
豐田模式2001 ∥ 20
作為一個體繫的精益流程 ∥ 25
垂直流程與水平流程 ∥ 26
脫節的流程隱藏問題 ∥ 27
連接的流程讓問題顯露 ∥ 28
因為問題太多，所以我們必須聚焦 ∥ 30
計劃─執行─檢查─行動循環是持續改善的發動機 ∥ 31
通過解決問題培養傑出人纔 ∥ 32
對員工和合作伙伴進行投資 ∥ 33
解決問題是“豐田模式中的動力源” ∥ 35
精益已被重新定義 ∥ 36
第2章解決問題、改進與A3思維 ∥ 37
通過解決問題邁向理想狀態 ∥ 37
計劃─執行─檢查─行動循環就是解決問題的流程 ∥ 39
學習用自己的方式實現目標 ∥ 41
豐田業務實操：一家公司，一個改進流程 ∥ 42
PDCA循環解決問題的四個階段 ∥ 42
大包大攬的陷阱 ∥ 44
豐田業務實操（TBP）：計劃階段 ∥ 44
豐田業務實操：實驗與學習 ∥ 47
執行、檢查、行動 ∥ 47
豐田降低保修費用的業務實踐 ∥ 49
通過問五次為什麼深究根本原因 ∥ 55
五個為什麼不是五個誰 ∥ 56
收窄與聚焦過程 ∥ 57
問五個為什麼時會犯的常見錯誤：指責他人 ∥ 58
有效的根本原因分析 ∥ 59
對策措施與通過解決問題來培養人纔 ∥ 60
“根回” ∥ 60
確定和選擇改進的選項（計劃） ∥ 60
計劃和實施改善（執行） ∥ 61
解決問題是培養人纔的方式 ∥ 61
豐田業務實操：通過解決問題來培養人纔 ∥ 62
行動計劃是一種問責制 ∥ 62
檢查是一種學習 ∥ 63
未來的行動是深刻反思 ∥ 63
為什麼PDCA循環甚少被采用 ∥ 64
為什麼很多公司漏掉了PDCA循環中的PCA ∥ 67
通過A3思維放慢解決問題的腳步 ∥ 70
四種類型的A3報告故事 ∥ 71
A3報告：計劃階段的關鍵點 ∥ 72
A3報告：執行階段的關鍵點 ∥ 73
A3提案故事的目的 ∥ 73
其他A3報告故事 ∥ 75
A3狀態故事的目的 ∥ 75
A3信息故事的目的 ∥ 76
A3解決問題故事 ∥ 76
A3報告解決問題故事的目的 ∥ 77
生產中的A3解決問題故事 ∥ 78
A3報告範例：為豐田技術中心的工作人員創建采購卡 ∥ 81
A3報告解決問題故事：減少手部工傷 ∥ 81
另一種方法：改善套路 ∥ 87
精益領導者要努力持續改進 ∥ 91
第3章標準、標準化作業和可視化管理 ∥ 93
標準化作業和可視化管理 ∥ 93
標準和持續改善的理念 ∥ 93
重復性任務或流程的標準化作業 ∥ 95
非周期性工作的標準化作業文件 ∥ 97
兩種官僚主義：強制式和啟迪式 ∥ 98
標準與持續改進 ∥ 100
尋找差距 ∥ 101
培養人纔 ∥ 102
“正北”是我們的終極標準 ∥ 103
精益的核心領導力模型 ∥ 103
關於標準，我們學習到了什麼 ∥ 104
通過可視化管理看到差距：標準與實際對比 ∥ 106
一個非傳統精益案例：門洛創新軟件開發公司 ∥ 109
門洛創新軟件開發公司的協作 ∥ 110
門洛創新軟件開發公司的整體流程 ∥ 111
客戶需要理解什麼 ∥ 112
門洛創新軟件開發公司的可視化管理和團隊合作 ∥ 113
工作授權展示板 ∥ 116
可視化管理支持協作文化 ∥ 118
我們從可視化管理中學到了什麼 ∥ 120
第4章致力於自我發展 ∥ 122
你想致力於哪個方面的自我發展 ∥ 122
確保你的價值觀穩固地扎根 ∥ 125
西方領導方式與豐田領導方式的對比 ∥ 125
如何纔能成為一名精益領導者 ∥ 128
領導力自我發展的學習循環 ∥ 130
精益經理需要學習的內容總結 ∥ 131
精益領導者該如何發展並獲得晉升 ∥ 133
通過守─破─離三階段獲得專精知識 ∥ 137
通過守─破─離從新手到高手 ∥ 138
高級管理人員仍然需要自我發展嗎 ∥ 139
在優秀的企業中成為成功的領導者的重要因素 ∥ 144
第5章學習指導與培養他人 ∥ 147
在自我發展的同時開始學習如何培養他人 ∥ 147
學習培養他人 ∥ 149
指導和培養他人??需要不同的技能 ∥ 150
這就是一種好的指導和教學 ∥ 151
作業指導書培訓就是在教練的指導下在實踐中學習 ∥ 151
開始指導和培養他人的步驟 ∥ 152
領導者必須把自己發展成持續改進的教練 ∥ 152
成為有效教練的六步法 ∥ 152
如何在現場指導和培養他人 ∥ 157
偉大的教練是如何建立常勝團隊的 ∥ 157
偉大教練的特質練習 ∥ 158
通過10 000個小時的練習來掌握復雜的技能 ∥ 159
實現精益領導力的關鍵是在現場培養他人 ∥ 159
運用豐田套路每次指導一個人 ∥ 160
該如何在你的組織裡推行 ∥ 160
用指導套路來傳授改善套路 ∥ 160
精益領導者必須學習的三部曲 ∥ 163
精益領導者需要學習的三部曲 ∥ 163
回顧三部曲：精益領導者需要學什麼 ∥ 164
通過改變行為來改變文化 ∥ 165
如何在你的組織裡運用這個新模型培養

前言

我是一名來自加拿大的專業工程師。多年來，在多家本土和全球企業推廣精益思想、工具及技能的經歷，讓我清楚地體會到：“精益很少會像預期那樣產生作用。”在你合上本書，驗證你對精益的看法之前，請繼續往下讀一小段，你不會感到失望的。
在此我覺得有必要交代清楚我在上一段做出的注解，毋庸置疑，精益會產生作用。我曾親眼看見在初實施或者我還在場的時候精益所引發的驚人轉變，這些轉變通常是實實在在的。例如，清理工作區域，把機器集中在一起，重新安排辦公室布局讓員工之間的溝通更加暢順等，不勝枚舉。所有這些行動會讓某個流程變得更加有效，在某些情況下甚至能讓整家公司更高效地運作。通常一家公司會選擇在危機來臨時開始推行“精益”，危機可能包含：①公司必須降低成本，否則在一年內沒法繼續在市場上存活；②訂單太多，在處理好短板流程之前沒法接更多的業務。在這兩種情況下，我都會盡力幫忙，而且均能在年就產生效果。那問題到底在哪兒？當加拿大阿爾伯塔省政府委托我開設一門旨在教授公司精益思想的在線課程時，我終於恍然大悟。他們讓我專注於組織中的“領導層”—總裁、總監和高級經理等，他們意識到阿爾伯塔省的企業必須大力推行可持續的變革，而不是單單靠運用精益工具來取得快速而短期的效益。我是一名來自加拿大的專業工程師。多年來，在多家本土和全球企業推廣精益思想、工具及技能的經歷，讓我清楚地體會到：“精益很少會像預期那樣產生作用。”在你合上本書，驗證你對精益的看法之前，請繼續往下讀一小段，你不會感到失望的。
在此我覺得有必要交代清楚我在上一段做出的注解，毋庸置疑，精益會產生作用。我曾親眼看見在初實施或者我還在場的時候精益所引發的驚人轉變，這些轉變通常是實實在在的。例如，清理工作區域，把機器集中在一起，重新安排辦公室布局讓員工之間的溝通更加暢順等，不勝枚舉。所有這些行動會讓某個流程變得更加有效，在某些情況下甚至能讓整家公司更高效地運作。通常一家公司會選擇在危機來臨時開始推行“精益”，危機可能包含：①公司必須降低成本，否則在一年內沒法繼續在市場上存活；②訂單太多，在處理好短板流程之前沒法接更多的業務。在這兩種情況下，我都會盡力幫忙，而且均能在年就產生效果。那問題到底在哪兒？當加拿大阿爾伯塔省政府委托我開設一門旨在教授公司精益思想的在線課程時，我終於恍然大悟。他們讓我專注於組織中的“領導層”—總裁、總監和高級經理等，他們意識到阿爾伯塔省的企業必須大力推行可持續的變革，而不是單單靠運用精益工具來取得快速而短期的效益。
2012年6月，萊克博士來到我的家鄉加拿大溫尼伯，在我們的精益研討會上發表了演講。那天我在機場接到他，陪他乘坐紅河觀光遊船，再帶他去會議現場，在那兒他發表了一個多小時的主題演講，後我又送他到機場。這一整天，我和他進行了幾次很棒的交流，我對其中的兩次印像尤深。次交流發生在觀光遊船上，我們聊到了加拿大人權博物館（當時尚未完工），這個博物館總共花費了3.5，不但嚴重超支，而且還延誤了兩年，我們就此討論了如何將精益思想應用到各行各業，包括建築業。第二次交流發生在他的演講之後，很多經理人排著隊等待萊克博士在他的新書《豐田模式（領導力篇）》上簽名，這時一位經理人問道：“萊克博士，到底是什麼原因導致精益思想在多數公司裡沒法持續貫徹下去？”萊克博士注視著這位經理人說：“就一個詞—領導力。”此番對話讓我開始思考這個缺失的環節，我不知道你是否也會這樣，當我接收到清晰的信息時，我就會牢牢地抓住這個新焦點，並且圍繞它設置新的目標，我希望這樣能沿著正確的方向逐步靠近這個目標。我的經驗告訴我，精益領導力就是正確的方向。
在之後的幾個月裡，我和萊克博士的友誼逐漸發展到我可以請他主持一些網絡研討會。這些研討會漸漸發展成一套全新的關於精益領導力的網絡課程（www.ToyotaWaytoLeanLeadership.com）。我們漸漸覺得如果讓這些內容僅僅停留在視頻網絡課程上，隻有那些有能力支付網絡課程和導師授課的人擁有訪問權，實在是非常可惜。我們認為推廣精益領導力有效的方式是出版書籍，而這本書現在就在你的手中。
在萊克博士來到我家鄉發表演講之前，我在過去20年來推動精益思想的歷程中，還從來沒有對精益學界做出過如此大的貢獻，我必須和大家分享這些心得。無論是對精益一無所知的初學者，還是擁有25年豐田經驗的老手，你都能從本書中學習到你需要的知識。一直以來我都知道精益是與人有關的，然而那些能使精益生效的人到底有何獨特之處？
萊克博士深刻地描述了渴望獲得長青基業的經理人/領導者所必須具備的核心技能、價值觀、行為準則、經營思維模式以及必須遵循的規章制度。他將成功的經理人/領導者與運動員或者音樂家進行比較—要知道他們都是在教練的指導下，在實戰中不斷完善技能的人。他描述了一位教練如何以繫統的方式指出學員的弱點，讓他們可以提升自己並加速成長，以實現自己的目標或希望達到的狀態。在工作場合之外，每個在乎自己技藝水平的人都應該聘請一位教練，而在工作場合中這個道理同樣適用。
本書和萊克博士對精益世界的貢獻都是非常傑出的。如今我們生活在一個信息爆炸的時代，萊克博士用他32年來對豐田公司內部運作的研究和認知，精確地指出重點所在。無論你在哪個行業服務，不管你是學員、教練、經理還是CEO，本書都清楚地、重點突出地告訴你如何纔能在工作崗位上取得成功。作為展現這種認知的巨大潛力的一個範例，我將之前親自實施精益的方式轉變成培養精益領導力的模式。用從豐田那裡學到的方式，我先從組織的核心價值開始，教導人們親自實踐自己的核心價值，然後轉入精益領導力培養模式的步—致力於自我發展。當組織中的領導開始伸手求援，並且意識到自身發展的重要性時，把他們組織到一起去征服更高的目標就變得簡單多了，正所謂自助者天助之。以下是培養精益領導力的4個階段：
（1）致力於自我發展；
（2）指導與培養他人；
（3）支持日常改善（改進）；
（4）建立願景並對準目標。
作為一名精益領導者，我從未停止過學習，我的個人願景就是生命不息，工作不止。從萊克博士過去的書裡，以及近與他如朋友間的交流中，我認識到，當你一個個地清除那些阻擋你步入目標狀態的障礙物時，驀然回首，你會發現自己其實已經走出很遠了。請加入萊克博士和我的學習團體，歡迎來自世界各地的學員和教練訪問我們的在線社區（www.LeanLeadership.guru/Community.html）。當你達到一個目標狀態的時候，總會有下一個目標狀態在等候你，這就是所謂的無止境的精益之旅，迄今為止我都很享受這個旅程。在你與本書以及在線精益實踐者網絡親密接觸後，我殷切期待你的故事。
我在前面說過：“精益很少會像預期那樣產生作用。”對於很多公司來說，如果缺乏領導力，缺失領導者對自我能力的培養以及栽培下屬的過程，精益可能永遠不會起作用。這就是本書獨一無二的貢獻，它揭示了問題的核心—你！你能做些什麼來提升自身能力？你能做些什麼來培養他人？你應該怎樣建立一個持續改進的文化氛圍以實現突破性進展，進而保持競爭優勢？所有的問題都可以在本書中找到啟示錄般的答案，所有的答案都可以用實際案例進行佐證。
感謝傑弗瑞·萊克博士饋贈的這份禮物，感謝他讓我加入其中一同推廣精益領導力。

喬治·查奇裡斯
精益領導力研究院（www.leanleadership.guru）總裁及首席執行官
《精益思想的OEM原則》作者
加拿大溫尼伯， 2014

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