“方向和機會確定後，核心在於組織變革和能力建設”——彭劍鋒

企業不是永動機，組織也不會自動向好的方向發展。恰恰相反，如果沒有通過變革推動企業持續進步，企業無法擁有核心能力，就會發展緩慢，甚至停滯不前，組織的自發演變趨勢就會顯得混亂不堪，使企業逐步走向消亡。中國人民大學商學院教授、華為首席管理科學家黃衛偉說：“華為的所有管理努力都是在向組織的自發演變趨勢說不！”

企業如何通過組織變革學習新的能力，逐步進化，向組織自發衰亡的趨勢說不，通過建設組織結構，不斷提升管理能力，積澱組織的核心能力，為戰略目標的實現打下堅實基礎，從而找到成長之道，使企業可持續發展？

本書給你提供答案。

深耕與創變，進化與守恆，混沌與秩序，沉澱與激活，這些是我們較為推崇的認識論與方法論。從某種意義上來說，他們之間的關繫既對立，又統一。我們既要將其視為一個整體看待，又需要在具體操作時一分為二地采取措施並且保持動態平衡。

《華夏基石管理評論》的價值主張是“從方法論到行動力”，所以本精選集繫列分為四個篇章。“洞見篇”提升企業管理者的認知能力，開拓創新思維，以便研判市場環境；“方法篇”是華夏基石從上千家企業咨詢案例中提煉出來的底層邏輯與一般原理；“研討篇”是通過舉辦研討會激發創新思維，以民主討論的方式進行觀點踫撞，彙聚集體的智慧；“案例篇”精選標杆企業的優秀實踐案例，不僅展示企業的具體操作方法，更為重要的是揭示其深層的運作原理——成功實踐背後的假設繫統與文化內涵。

本書內容主要來自《華夏基石管理評論》雜志2016—2020年原創文章精選，以及華夏基石管理評論公眾號編輯文章，同時收錄少量華夏基石專家作者團成員發表在其他媒體上的文章。

文 包政

德魯克的觀點是企業要使工作者有成就感，要使工作有效率。面對未來，他在《卓有成效的管理者》一書中說：“除了工作要有效率以外，工作者做工作要有成就感。”怎麼能做到這一點？

隨著時代的發展，現在企業面臨的情況是供需關繫發生逆轉，這會帶來什麼後果？這種變化導致的直接後果是生產領域不再是競爭的強有力武器，而是逐步向兩端延伸，一端是商務活動領域（參見拙作《營銷的本質》），一端是研發活動領域。營銷和創新纔是企業價值創造的職能，生產隻是成本。

由此引發一繫列變化，知識勞動成為企業管理的主體，互聯網時代來臨（參見拙作《互聯網的本質》《管理隨筆》，初稿定名為《互聯網創新之我見》《管理者隨筆》）。企業管理需要實現從機器繫統到知識繫統的轉變。

（一）營銷和創新工作者離開機器如何保障效率

過去是機器繫統代替人力，未來是知識繫統代替人力，即德魯克所講的“以機器代替人力，以知識代替人力”。卓別林在《摩登時代》中扮演的是擰螺絲的人，在這個崗位上，機器創造了大部分價值，他無法體現自身價值。一旦營銷和創新工作者離開機器繫統，就必須依靠知識繫統，使他的工作變得有效率。

企業建立營銷繫統、銷售繫統、市場繫統後，如果管理者沒有運用知識繫統來提升員工的工作效率，人均銷售收入和人均利潤不理想，企業經營就會面臨困境。企業管理者必須依靠知識繫統使每個工作者在工作中獲得成就感，激發其工作的熱情，提高工作效率。

如何建立知識繫統？互聯網給大家帶來的不隻是共享單車、共享汽車、共享房子，更為重要的是共享人的智慧。Facebook很好地印證了這一點。華為不是一家互聯網企業，但是其管理者看到了未來的發展趨勢，投入大量資源，依據互聯網技術實現企業內部的平臺化共享。

過去的機器繫統隻是讓工人在每道工序按照要求操作，工人淪為勞動創造的附屬品。在那個時代，勞動分工的實質就是分解每道工序，操作人員之間的關繫隻是工序之間的關繫，所以分工之後的一體化是依靠機器來實現的，是技術經濟的一體化。現在，營銷和創新工作者一旦離開機器繫統，如何保證效率？這就要求企業管理者必須構建知識繫統，以實現這一目標。

一直以來，我們對知識工作者的概念認知存在偏差，從現代管理視角來看，不應該將勞動簡單地分為體力勞動和腦力勞動。這樣區分帶有主觀歧視的意味。按照中國著名圍棋職業棋手聶衛平的說法，下圍棋是一項重體力勞動，由此可見下圍棋既是腦力勞動，也是體力勞動。同時，個人從事體力勞動的時候也不可能不動腦筋。德魯克也說過，現在很多工人都是知識勞動者。所以我們需要明確知識工作者的概念是什麼。

從現代管理的視角來說，要把勞動者區分為“做物品的勞動者”和“做事情的勞動者”。如果你是做物品的勞動者，就可以依靠機器繫統繼續發揮你的長處；如果你是做事情的勞動者，一定要依靠知識繫統來提高你的工作效率。

構建知識繫統並不依賴於效率工程師，或者是傳統意義上的經理人，而是依賴於每一個知識工作者的天賦、創造性和主動性，以及他們創造知識和貢獻知識的意願。這是成功構建知識繫統的關鍵所在。

我在《企業的本質》這本書的第二章中談到企業的宗旨是“三喜歡原則”，這是我們在研究怎麼寫《華為基本法》過程中學習到的。本田技術研究所的本田宗一郎和本田的創業者籐澤武夫交流如何實現企業永續經營。他們討論了很久也沒有理出頭緒，因為企業是否能夠永續經營具有不可預測性，於是，他們采用逆向思維的方式思考企業在什麼情況下會倒閉。他們認為一家企業倒閉首先會出現現金流斷裂的情況。現金流斷裂不是本質，比它更為關鍵的是產品出現質量問題。產品出現質量問題也不是本質，根本的在於人，比如是誰設計了摩托車，誰來經營摩托車生意？如果是人出現問題，制造的東西也會出現問題。後他們發現管理者必須通過建立良好的理念，吸引優秀的人纔為企業發展貢獻力量，所以他們為企業確定“喜悅”的經營原則。到現在，該企業的宗旨還是讓消費者喜悅，讓經銷商喜悅，讓員工喜悅。

中國人從古至今遵循一條基本原則——“成人達己”，己欲利先利人，己欲達先達人，這與本田汽車的“三喜歡原則”有些類似。但是現在的企業管理者或許沒有意識到這一點，或者是意識到了而沒有做到。我們以華為為例子進行說明，方便大家理解。華為對“以顧客為導向”的注解是“要在通信領域實現顧客的夢想，依靠點點滴滴鍥而不舍的努力使華為成為公司。”這樣的表述存在偏差，如果我們把這句話修改為“依靠點點滴滴鍥而不舍的努力實現顧客的夢想”，就能夠很好地體現出華為“顧客至上”的企業原則。

我們再來看華為現在的員工守則是怎麼寫的，“認真負責管理有效的員工隊伍是企業的財富……尊重每個人的個性，不遷就有功而落後的員工”，我認為這句話欠妥。在制定《華為基本法》時，我從德魯克書上摘錄的是“認真負責的員工隊伍是企業財富的源泉”。員工是創造財富的源泉，而不是資源。我認為這句話欠妥的地方是加入了“管理有效”四個字。不能把“管理”加入《華為基本法》。管理是企業的職能，如果承認員工是財富的源泉，就要講企業跟員工是什麼關繫。

稻盛和夫講得很清楚，企業永遠是員工生活的保障，這不是雇傭關繫，而是心靈的歸屬，是做人的尊嚴，這樣纔能夠從根本上喚醒全體員工的良知，使他們協同工作，為顧客做貢獻。社會心理一體化不是管理的任務，企業在建立管理繫統的時候在組織層面上一定要確立相應的原則，梳理清楚員工跟公司之間的關繫。

很多人說我過於理想化。如果我們沒有理想，為什麼到這裡開會？如果我們不知道什麼是正確的，在這裡開會有什麼意義？當你知道什麼是正確的，但是沒有能力做到的時候，理想和現實背離，沒關繫，困難是暫時的。我們要創新企業制度，從根本上喚醒全體員工的良知，使其願意貢獻自己的知識，發揮主動性、創造性和天賦，助力企業發展。隻有具備這些條件纔能構建知識繫統，否則一切都是空談。

現在企業界流行這樣一句話，“管理是賦能”，其實，在目前這種管理層面上，管理無法為員工賦能，如果是行政化管理體繫，所謂的管理就是讓員工完成KPI，賦能無從談起。