第一章 我的“13條守則”
1.事情沒你想像的那樣糟糕，早上起來一切都會變好
2.發一通脾氣，過去就算了
3.不要將榮辱繫於一時得失，否則小小的失意也會讓你感覺顏面掃地
4.有志者事竟成
5.小心決斷，以免自食其果
6.不要讓不利因素妨礙你做出明智的決斷
7.不要替他人做決定，也不要讓他人替你做決定
8.關注細節
9.與下屬榮譽共享
10.頭腦冷靜，待人寬厚
11.明確目標，嚴格要求
12.不要受制於恐懼和反對者
13.永遠樂觀就是一項戰鬥力
第二章 了解你自己，做你自己
1.盡力盡責，因為有人看在眼裡
2.掃大街的人
3.一心忙事業的渾球兒
4.友善無敵
5.做領導的就是來解決麻煩的
6.開戰時領導者應該在哪裡
7.從地基到塔尖--提撥下屬的原則
8.提撥人纔不隻看表現，還要看潛能
第三章 帶隊伍的藝術
1.用人不疑
2.相互尊重
3.領導要像母獅培育幼獅一樣對待下屬
4.不要放過任何一個錯誤
5.我更看重一線工作人員的意見，而非其領導
6.一定要有些有個性的下屬
第四章 快節奏信息時代的領導力
1.及時更新大腦軟件
2.務必告訴我你知道的一切
3.務必及早告知我
4.務必警惕首批報告
5.需要認真面對的五類觀眾
第五章 為達目標，要有150%的投入
1.新人須知
2.一支隊伍，一個目標
3.全力爭勝
4.讓下屬愉悅地執行你的指令
5.是解決問題，還是在制造新的問題？
6.30天後，你來擔綱
7.卓有成效的“後查機制”
8.松鼠逸聞--與裡根總統共事學到的
9.如何召開各種會議
10.必須有可以替代的人
11.到站了，就下車
12.該放手時就放手
第六章 戰爭與外交中的領導藝術
1.“鮑威爾兵法”
2.“陶瓷倉法則”
3.2003年2月5日，我在聯合國的演講
4.解決佩島之爭
5.比薩和牛奶
6.戴安娜王妃的堂兄
7.我的演講生涯
8.在路上
9.人家給我送的禮
10.巔峰和谷底
11.熱狗外交
12.出發獻禮
後記
致謝
中文版附 鮑威爾升遷路線圖

中國版序言
很高興看到我的新書與中國讀者見面。
盡管我是一名美國軍人、外交官，但這本書與戰爭和政治無關，隻是談論生活和領導的藝術。我寫這本書也是想與世界各國各個年齡段的讀者分享我的這些經驗。書中講述了很多故事，這些故事講的是我應對一生中所經歷的各種機遇與挑戰的經驗，不管是事業有成的中年人，還是朝氣煥發的青年人，都可以讀一讀。這些故事盡管大多數源於我的軍旅和外交生涯，但其中給人的經驗和啟發是通用的。但願我的感悟能起到拋磚引玉的作用，使大家也能回顧和反思我們該怎麼面對人生中的機遇與挑戰。這不是一本讓人照本宣科的行動指南，我們每個人都得走自己的路。這裡記載的是我的秘訣，我的路。
1973年，在尼克松總統歷史性訪華一年之後，我作為一名年輕的武官第一次訪問中國。當時我是“白宮顧問團”的成員之一，這個團的主要任務是讓美國領導人了解聯邦政府最高決策層的運作方式，並對各項公共政策的制定與實施有更清晰的認識。由於這個團的工作性質，我們得以有機會訪問他國。那年我35歲，是一名陸軍中校，在冷戰的高峰時期我難得地有了這一次訪問美國兩個主要冷戰對手——蘇聯和中國的機會。
我也是1949年新中國成立後首批到訪的美軍軍官之一。我到了長城，參觀了人民大會堂，還去了其他很多美麗的地方。我站在黑龍江南岸北望蘇聯，而就在幾個月前我曾在西伯利亞越過阿穆爾河南望中國。我們觀看了為我們精心準備的並給我們留下深刻印像的軍事演習。我們還訪問了工廠、醫院和商店。我至今還清晰地記得北京寬闊的街道、火爐燒出來的悠悠炊煙以及人們清一色的著裝。當時中國人民解放軍的軍裝上還沒有軍銜，這讓我很頭疼：你怎麼搞得懂他們是什麼軍銜什麼職務呢？慢慢地我從他們衣服料子的質地、軍裝上兜別著的鋼筆的大致價錢以及他們戴的手表，琢磨出了其中官階的區別，這樣即使沒有軍銜我也看得出誰是主事兒的了。
但讓我印像最深刻、記憶最清晰的還是中國的老百姓。剛剛擺脫“文化大革命”的中國人當時對生活要求並不高，每個家庭講究的是縫紉機、自行車和收音機“三大件”。從他們的臉上我可以看到他們對新生活的渴望，也可以看出他們勤勞的品質，而很快他們就憑此創造了一個經濟奇跡。
1973年之後我又數次訪華。看到這個國家迅速崛起為世界經濟強國，讓數以千萬計的人脫貧致富、邁入中產者行列，我心生敬佩。如今我看到中國人有了更高的追求。北京的大街上車流如織，人們穿著各種款式的服裝表達著個性；他們生活多姿多彩、欣欣向榮；千百萬人積極進取，等待著機遇，追求著更高的生活目標。
中美兩國的關繫從對立到成為重要的貿易伙伴已經走過了40多個年頭。能夠為創建兩國友好關繫做出一點兒貢獻，我感到自豪。雖然兩國政治體制不同，在有些問題上看法不同，但有一點我們是相同的，那就是兩國人民都渴望更美好的生活，都渴望我們的子孫後代能生活得更好。
在這本書中我最想表達的信念就是：生活和領導的藝術就在於全心全意為人民服務。
科林·鮑威爾

原版序
我喜歡故事。我在我的整個職業生涯中經歷了很多重要時刻，也積累了不少故事。書中講到的這些故事大多數是我在軍人生涯中的事，因為我自17歲從軍成為一名軍校士官生後，一直到56歲作為美軍四星上將退下來，在部隊干了將近40年。另外一些是我在美國國務卿和國家安全顧問任上的，還有一些則是我在生活中遇到的。在這本書中，我精選了一些伴我多年的故事和經歷與大家分享，這些故事和經歷曾在我的生活和領導生涯中給了我諸多重要的啟示。我現在將它們講給大家，各位可視各自的情況參考鋻閱。
第一部分介紹了我的“13條守則”，20年前這13條守則發表在雜志《美國大觀》上之後就流傳開了；第二部分集中講述了解自己、做好自己的重要性；第三部分著重講我們要了解和關愛他人，特別是自己的下屬；第四部分分享了我對使世界日新月異的數字時代的領導感悟；第五部分講述了怎樣纔能成為一名傑出的管理者或領導者；第六部分是回顧，主要描述了我生活中嚴肅的和輕松的方方面面；後記部分總結全書：這裡記載的所有愛怨與榮耀屬於人民。
讀完這本書大家就會知道，本書沒有蓋棺論定，不是強行推銷，隻有我對生活的觀察。全書各章獨立成篇，可以通覽，也可以跳著讀。每個人都會有自己的故事和經驗，這裡記載的是我的人生和經驗，它們就是我成功的秘訣。
科林·鮑威爾

我對鮑威爾本人很崇敬，他是美國真正意義上從草根、底層，憑借個人實力達到權力*的領導人，他在做人、做事上都很有一套。《我贏定了》是鮑威爾對自己以往人生經驗和領導藝術的總結，尤其是書中前面部分提高的13條守則，早已廣為人知，對於管理者來說十分具有參考價值嗎，我推薦這本書。
——馮侖

不管是在美國，還是在中國，乃至全世界，人們都有一個渴望，就是通過個人奮鬥，實現自己的夢想。鮑威爾就是實踐這個夢想的最高典範之一。他從小就顯示出了卓越的領導纔能，並自覺把這一纔能發揮到了極致。每個中國的年輕人都應該看看鮑威爾是如何善用自己的天賦，一步步實現其人生夢想的。
——徐小平

這是第一次*別的領導人論領導藝術，鮑威爾將軍是少有的實戰經驗豐富老，這是一本難能可貴的書。
——哈佛商業評論

鮑威爾將軍在本書中講訴很了多生動有趣的故事，通過這些故事他告訴我們怎麼做一個能擔綱重任的領導，在自己的職業道路上步步高升。這本書不僅適合職場中的管理人員閱讀，一般的年輕人也應該看一看。
——華盛頓郵報

鮑威爾先生用幽默而親切的語言給我們講述了他在學生時代、軍隊裡、外交界，政界，以及與國際名流交往的軼事，大量的警句、忠告，顯示了他老練的領導藝術，他也講述了在職業生涯中的遺憾，毫無保留地告訴我們作為領導人需要的謹慎、清醒和勇氣。
——出版周刊

不要替他人做決定，也不要讓他人替你做決定
部隊教育我們必須對“自己以及隊伍的勝敗”負全責。既然最終負責的人是你，你就得做出自己的選擇，不要因他人的壓力和意願而改變。
這並不意味著你隻能獨立地甚至孤獨地做決定。你需要征求他人的意見，征求周圍人的意見，征求那些想法充分、了解你需求的人的意見。你也要清楚，很多時候你的決定會對這些人產生影響，因此他們的建議往往會朝向對他們有利的方向，對你則未見得有好處。永遠記住，在掌控全局的基礎上形成的直覺纔是你做出決斷最堅實的基礎。
當然，有時候拿主意的人不是你，像部隊裡就經常出現這種情況，你得適應。
1985年，我被推薦擔任駐德國美軍步兵師師長。我渴望得到這份任命——這是所有步兵指揮官夢寐以求的職位，而且當時我正盼望著回一線部隊任職。但陸軍司令部決定讓我繼續在五角大樓供職，擔任國防部長卡斯帕·溫伯格的高級軍事顧問。
1年後，我終於可以離開五角大樓前往德國擔任部隊指揮官了，這次是去做軍長。我興高采烈地去上任了，但隻過了半年，我又被調回華盛頓做國家安全顧問助理。這樣一來，我的軍旅生涯似乎就要終結了，因此我對此項任命表示抗拒，我的理由是如果非讓我出任這個職務，那要總統親自給我打電話。結果總統真的打電話來了，我隻好離開了部隊。11個月後，我成為國家安全顧問，一直干到裡根總統那屆任期結束。
很難判定陸軍司令部對我任命的是是非非，很多任命最終讓我受益匪淺。但在離開部隊之後，我還是可以更加隨心所欲地依照自己的直覺做出自己的決定。
人往往經不住別人的吹捧，會輕易接受某項工作。我離開國務院後，一些機構，主要是金融機構，就來遊說我前去擔任高級管理職務。工作並不怎麼喫力，報酬卻高得驚人。他們跟我說，我不用弄懂銀行、金融或境外經貿操作，如對衝基金和金融衍生品等概念，到時自會有專家來幫我解決問題。一家投資銀行狂追不舍，一再強調高額的報酬和誘人的頭銜。這些東西著實有誘惑力。
我清楚這些職位能給我帶來的經濟和社會效應，但我本能地拒絕了。
他們真的需要我為他們做什麼嗎？或許他們隻是需要我所能帶給他們的光環呢？我的直覺告訴我，他們不過想讓我去做迎賓和司儀。事實上我對相關行當一無所知，也無興趣去了解。我對金融尤其不感冒。他們想替我做決定，但我堅持自己做決定。
有個好友堅定了我的初衷。喫午餐時我告訴他別人提供的這些職位，他聽完了淡淡地說：“干嗎要穿別人的T恤呢？你有自己的行頭。穿自己的衣，走自己的路，多自在。”
事實證明，我的直覺接下來幫我做出的這個決定不僅是對的，而且可以說極具遠見。那些承諾給我高薪的其實都隻是紙上談兵，在2008年的金融危機和接踵而至的經濟蕭條中，那些許給我高級職位的公司不是倒閉就是瀕臨破產。我很高興我躲過了這一劫。
與1995年我從部隊退役兩年後的經歷相比，這些誘惑倒也不算什麼了。那2年我淡出公眾的視線，享受自己的生活，寫寫回憶錄，有時在國內做個演講，順帶旅遊一番，相當愜意。但我的自傳一經發表，我就連續6個月到各地簽名售書，弄得名氣比以前還大。粉絲們熱情高漲，這種結果是我始料不及的。每次露面都會聽到讓我重返政壇的呼聲。人們認為我是競選總統的熱門人選，這份誘惑實在太大了。
盡管我從無政治抱負，但各方勢力都催促我參選總統。我的內心很糾結，不知道對我、我的家庭和我的國家怎麼做纔好。我向朋友和專家咨詢，也仔細聆聽那些希望我參選的新朋友的建議。內心湧動著的強烈的本能告訴我，我有責任和義務參選，因為我知道該如何管理這個國家和怎樣彌補我眼中的漏洞。但同時我的另一個直覺又告訴我，參選總統對我本人而言將是災難性的抉擇。我陷入了左右為難的境地。
我為是否參選總統而糾結不已的那2個月，是我人生中最艱難的2個月。我特別矛盾，眼見著就瘦了，晚上也睡不好。家裡人也意見不一，讓我更加為難。一些最親近的朋友並不贊成我參選總統，但如果我選擇參選總統這條路，他們也會一路支持我。他們像我自己一樣了解我，認為競選總統對我沒有益處。
最終還得我自己做出選擇。促使我做出最終決定的原因是，我不會在某天早上醒來突然覺得自己應該成為總統，也不會激情四射地希望贏得一場競選的勝利。我不是搞政治的料，肯定不是。這樣一想，我神清氣爽，該怎樣做決定也就明了了，這不再是一個困難的決定。
我幾乎每天都問自己會不會因此留下遺憾，回答是，不會。這是我的決定，我們家的決定，是正確的決定。我無怨無悔，也不會再考慮這個問題。我繼續前行，找到了完成自己報效國家的心願和責任的工作。這樣做讓有些人失望了，但也有人感到欣慰。這就是我的決定，它隻能是這樣的決定。
30天後，你來擔綱
以前還沒實行電腦化操作、采用集中管理繫統的時候，管理一個步槍連是件非常有趣的事情。全連的所有財產都要登記在一個財產簿上，那是一個普通的分類賬本，賬目都用鋼筆記錄。新連長在上任之前，會和即將離任的老連長各自擬訂一份所有財產的詳細目錄，把每一支步槍、每一個床位、每一把椅子、每一張桌子、每一面床單等等全都開列出來。如果不見了什麼東西，即將離任的老連長必須去找回來，找不到就必須賠償，也可以通過一種叫作“調查報告”的程序進行補救。新連長上任後，有30天的時間來檢查是否還缺了什麼東西或是出了什麼差錯。如果30天內他又發現丟失了什麼東西，新連長就要采取措施，讓前任連長來解決問題或是讓自己免於追究責任。
這就是我們常說的：“30天後，你來擔綱。”在第31天，如果出現了任何差錯或問題，那就是你的責任了。我喜歡這種一目了然的責任追究制度。沒有人發牢騷，沒有人有怨言，也不會有人推卸責任。最重要的是，不必浪費時間試圖避重就輕，也不要責備不相關的人。如果你已經過了自己的免責期，那一切都已經遲了，你就該承擔責任。
如果是接管一支連級以上的部隊，那解決這些交接問題的方法就顯得復雜一些，通常采取的辦法是所謂的“三個信封攻略”法。即將離任的指揮官會給新指揮官三個信封，分別標明“信封一”“信封二”和“信封三”，並且告訴新指揮官，如果遇到問題，一定要按照順序依次打開。
新指揮官光榮上任了。可是，過了大概一個月，問題來了，他打開第一個信封，隻見裡面寫著：“都怪我。”借著這封信他可以免於承擔責任，甚至可以抱怨自己接到的是個爛攤子。雖然後來問題解決了，但沒過幾個月，麻煩又來了。他隻得打開第二個信封，隻見裡面寫著“整頓”二字。於是，他馬上開始著手制定整頓方案，努力改變部隊的局面。最後，部隊大變動，人員和崗位都來了個大調整，整個部隊似乎面貌一新。但新面貌隻是外表光鮮，內部的問題並沒有解決，每個人都不知所措、茫然困惑。
事到如今，指揮官再也不能算新來乍到，無處可以推卸責任，他已陷入絕境，憂心忡忡。絕望之下，他打開了最後一個信封，隻見裡面寫著：“準備好三個信封吧。”收拾不了這個爛攤子，負不起這個責，那就隻能讓賢走人了。
可惜，新當選的政客們從不信奉“三個信封攻略”。他們隻會竭力把責任推到前任身上。如果出了什麼問題，就跟他們什麼關繫都沒有；但要是一切進展順利，就歸功於他們自己的不懈努力，好像唯有他們纔可以力挽狂瀾。即使他們和前任是同一個政黨，他們也會對前任嘀嘀咕咕、指指點點。
如果你的前任做得不怎麼好，你也不用說什麼。朝前看，既然現在你是負責人，那就負起責任來。永遠記住：“現在是你在擔綱。”
必須有可以替代的人
在美國南北戰爭最艱苦的時期，林肯總統時常會騎馬離開華盛頓市區，前往市北郊一個涼爽的山崗上的一個電報局，躲避炎炎夏日。時光荏苒，電報作為電信業一項最早、最偉大的革命性發明，如今也已經被衛星通信和互聯網技術所替代。當年，林肯總統就是坐在電報局裡接收來自前線的最新消息的。
一天晚上，電報局收到一份電報，詳細報告了北方軍在戰場上的又一次失利消息：在弗吉尼亞的馬納薩斯附近，北方軍遭到南方軍騎兵的突襲，1名準將和100匹馬被南方軍俘獲。報務員注視著林肯，隻見他跌坐在椅子裡，讀完了這條最新戰報後，輕輕地嘆了一口氣，說：“損失了100匹戰馬，實在是太可惜了。”
報務員忍不住問他：“總統先生，損失了1名準將難道不可惜嗎？”
林肯回答說：“隻需5分鐘，我就能重新任命1名準將，但要想再找來100匹戰馬，談何容易！”
我升為準將的那天，一個朋友把這句話夾在相框中送給了我。之後無論做什麼工作，我都會把相框掛在我書桌的正上方。作為領導，我的職責就是管理好我的人馬，挖掘他們的潛能，確保他們按照我指定的方向奔跑。我順便也要培養接班人，在我離開之後要有人能勝任準將之職。
總參謀長伯尼·羅傑斯將軍在歡迎我們班59名新擢升的準將時，對我們致辭說：“如果我把你們都放到一架飛機上，假若飛機失事，你們全體遇難，這個班的花名冊上還是會出現59個人的名字，他們還是會和你們一樣出色。這是不成問題的！”
在即將展開“沙漠風暴行動”的時候，諾曼·施瓦茨科普夫將軍病倒了。諾曼是可以成功實施我方計劃的首要人選，但我不能把計劃的成敗繫於一人身上，必須有可以替代的人。為防不時之需，我心裡早已備好了一個人選；我的上司，國防部長切尼，也知道我會推薦誰。
馬克斯·瑟曼將軍於1989—1991年擔任南方司令部的指揮官，我們在巴拿馬推倒曼紐爾·諾列加的行動就是由他策劃、實施和指揮的。馬克斯是我心中最了不起的軍人之一，也是我最親密的朋友之一。在對伊拉克的攻勢順利展開後，馬克斯被確診患了癌癥。在治療初期，他依舊肩負著南方司令部的管理職責。又過了幾個月，他需要接受治療的次數明顯增多，他的工作嚴重影響了他的治療。國防部長切尼和他也是親密的戰友，實在不想撤換他。但最終，我還是說服了切尼，換人勢在必行。馬克斯本人對此深表理解，有戰鬥就有人員傷亡，但雖有人員傷亡，戰鬥還得繼續，完成任務以及保護戰馬永遠是第一位的需求。後來，馬克斯還是因癌癥去世了。
早年在德國的時候，我還是一名年輕的中尉，在比爾·路易塞爾上尉手下做副手，擔任步兵連的執行官。我們在戶外拉練，開展等級考核，檢驗我們的戰備狀態，這是一項要盡力接近實戰的演習訓練。戰鬥進行到第二天晚上，我們鏖戰正酣的時候，評估員宣布比爾陣亡，讓他終止了訓練，由我接管對全連的指揮。我們熬過了那個晚上，圓滿完成了演習任務。一切得歸功於比爾，是他讓我不斷學習軍事知識和技術，堅持對我進行培訓，讓我深入了解他的戰術思想和計劃，正因為這樣，他不在的時候我纔能勝任連隊的指揮任務。
在與我打過交道的人中，我見過太多自以為是的家伙，他們覺得自己就是每天早上讓太陽升起的力量源泉，沒有了他們，世界就會缺少光和熱。我也見過太多的人，他們早已不能擔當重任，卻遲遲不肯交班。我也見過太多的領導，他們從不考慮接班人的問題，不考慮組建領導梯隊；太多的領導人缺乏安全感，不願意面對終有一天自己將被取代的事實。
我還見過太多的領導，明知道所謂的“無可替代之人”實際上阻礙著一個單位的發展，他們也不願坦然面對。做領導的有責任時常考察自己的團隊，裁撤沒有作為的成員。優秀的下屬很清楚哪些職員表現不佳，他們希望領導能痛下決心，壯士斷臂。
如果不進行必要的人員裁撤，再優秀的下屬也會隨之懈怠。但是如果領導明智，人事安排妥當，消極的情緒就不會再籠罩在團隊上空。
即使是由最卓越、最寶貴、最成功的人纔組成的團隊，有一天也可能會失去競爭力而變得效率低下。對於無能力完成任務的人，做領導的要有把他們撤換下來的準備。不要把一群無能的下屬換過來調過去，這種重組沒有意義。要不就對他們進一步培訓，要不就換一個合適的崗位，要不就干脆解雇他們。從長遠來看，你其實是在幫助這些人；就近期而言，這對你的團隊大有裨益。
……