了得網管理_德魯克日志（睿文館）

內容簡介

有史以來，德魯克深刻的思想次集中在了一處，那就是《德魯克日志》。《德魯克日志(366天的洞察力和靈感)(精)》(作者：彼得·德魯克)采擷了德魯克先生畢生作品的精華，向我們提供了理解德魯克思想的金鑰匙。它不僅僅是對德魯克一生精髓的回顧，更是一本行動手冊。正如德魯克自己寫到的： “書中每頁下端的‘行動指南’是本書中為重要的。”相信讀者能夠從中汲取靈感，從而改善自身的行動、決策以及決策的成效。《德魯克日志(366天的洞察力和靈感)(精)》正是一本行動手冊。

作者簡介

彼得·德魯克(1909—2005年)，生於維也納，1937年移居美國。以教書和咨詢為業，在管理界是一位受人尊敬的思想大師。德魯克一生筆耕不輟，共著書39本，在《哈佛商業評論》發表文章30餘篇，被譽為“現代管理學之父”。傑克·韋爾奇、比爾·蓋茨等人都深受其思想的影響。德魯克年逾九旬的時候創作了這本《德魯克日志》，概括了他畢生管理理念的精華。《紐約時報》稱贊他為“當代有啟發性的思想家”。

推薦序(一) 憶彼得·德魯克吉姆·柯林斯
推薦序(二) 偉大的探索者和奠基者趙曙明
推薦序(三) “創建一個新社會”黃建東
前言(一)
前言(二)
一月
二月
三月
四月
五月
六月
七月
八月
九月推薦序(一) 憶彼得·德魯克吉姆·柯林斯

推薦序(二) 偉大的探索者和奠基者趙曙明

推薦序(三) “創建一個新社會”黃建東

前言(一)

前言(二)

一月

二月

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參考書目與網上材料注解

每日主題彙總

每日材料來源

彼得-德魯克著作總表

譯後記

在線試讀

1月2目把握未來關鍵在於把握“已經發生的未來”。
未來主義者往往會衡量他們對未來的預測和實現預測的幾率，從而來計算平均成功率。為此，哪怕發生了很多重要的事件，但如果它們不在未來主義者的預測範圍之中，他們對此也不會在意。然而，預言家所預言的每一件事情皆有發生的可能。但是預言家有可能並未關注到已發生事實中的要義，更糟糕的是，他們有可能對此根本不曾留心過。在預言的過程中這種偏差是不可避免的，因為價值、觀念和目標的轉變纔是為重要的，而這些要素都隻可領會而不可預言。
對於管理者而言，他們更重要的工作是要把握住已經發生了的變化。在社會、經濟和政治領域，管理者都面臨著一個巨大挑戰，就是洞察已發生的變化，並從中把握機會。關鍵就在於把握住“已經發生的未來”，並采用一套繫統的策略來觀察並分析這些變化。在我1985年所寫-- 的《創新與企業家精神》一書中，對這套繫統的策略給予了詳細的論述。通過解釋，人們可以明白我們可以如何從繫統的角度來看待社會、人口結構、內涵和科技方面的變化，並從中獲得創造未來的機遇。(摘自彼得·德魯克《生態願景》、《不連續性時代》) 行動指南：把握住市場上出現的重要動向。在這些動向產生影響期間，抓住機會寫下屬於你自己的篇章，這會影響到你的一生，也會給你公司帶來巨大的影響． 1月3日管理的必要性誰能在原先隻長單葉草的土地上種出雙葉草，那麼他就要比所有思辨的哲學家或是玄奧的繫統創建者更有功於人類。
自從西方文明誕生之日起，管理也就應運而生了。伴隨著人類從蠻荒時代走向文明，管理作為一門學科，一直占據著基礎而又重要的地位。因為管理植根於現代工業體繫的特性和現代商業企業的需求之中，而工業體繫必須把有價值的人力和其他資源投入到商業企業中。然而，管理的範圍並不囿於此，它體現在西方社會的根本信念之中。借助繫統的經濟資源組織，人們的生活可能得以調節，這是“ 管理”對這種根本信念的一種詮釋。經濟變遷可以形成人類自我批判和社會公正的為強勁的推動力，這是“管理”對西方社會根本信念的另一種詮釋。在這一點上，喬納森·斯威夫特早在300多年前就曾鄭重地指出：“誰能在原先隻長單葉草的土地上種出雙葉草，那麼他就要比所有思辨的哲學家或是玄奧的繫統創建者更有功於人類。” 管理部門，作為特定的社會組織，承擔著使資源更有利用效率的重任，亦即承擔著實現經濟在組織下進步的重任，為此體現了當今的時代精神。事實上，管理是不可或缺的。這也是它為什麼一旦產生，就如此迅猛地飛速發展，而且發展過程中沒有遇到任何阻力的原因。(摘自彼得．德魯克i管理實踐》) 行動指南：在讀報以後，應該思考並精選出些案例，從中考察為什麼在自由的世界中，管理者的能力、品質和績效對於他們取得成功是至關重要的。
1月4目組織變革的“惰性” 所有的組織都應該具有約束機制以面對現實。 1月2目把握未來關鍵在於把握“已經發生的未來”。

未來主義者往往會衡量他們對未來的預測和實現預測的幾率，從而來計算平均成功率。為此，哪怕發生了很多重要的事件，但如果它們不在未來主義者的預測範圍之中，他們對此也不會在意。然而，預言家所預言的每一件事情皆有發生的可能。但是預言家有可能並未關注到已發生事實中的要義，更糟糕的是，他們有可能對此根本不曾留心過。在預言的過程中這種偏差是不可避免的，因為價值、觀念和目標的轉變纔是為重要的，而這些要素都隻可領會而不可預言。

對於管理者而言，他們更重要的工作是要把握住已經發生了的變化。在社會、經濟和政治領域，管理者都面臨著一個巨大挑戰，就是洞察已發生的變化，並從中把握機會。關鍵就在於把握住“已經發生的未來”，並采用一套繫統的策略來觀察並分析這些變化。在我1985年所寫-- 的《創新與企業家精神》一書中，對這套繫統的策略給予了詳細的論述。通過解釋，人們可以明白我們可以如何從繫統的角度來看待社會、人口結構、內涵和科技方面的變化，並從中獲得創造未來的機遇。(摘自彼得·德魯克《生態願景》、《不連續性時代》) 行動指南：把握住市場上出現的重要動向。在這些動向產生影響期間，抓住機會寫下屬於你自己的篇章，這會影響到你的一生，也會給你公司帶來巨大的影響． 1月3日管理的必要性誰能在原先隻長單葉草的土地上種出雙葉草，那麼他就要比所有思辨的哲學家或是玄奧的繫統創建者更有功於人類。

自從西方文明誕生之日起，管理也就應運而生了。伴隨著人類從蠻荒時代走向文明，管理作為一門學科，一直占據著基礎而又重要的地位。因為管理植根於現代工業體繫的特性和現代商業企業的需求之中，而工業體繫必須把有價值的人力和其他資源投入到商業企業中。然而，管理的範圍並不囿於此，它體現在西方社會的根本信念之中。借助繫統的經濟資源組織，人們的生活可能得以調節，這是“ 管理”對這種根本信念的一種詮釋。經濟變遷可以形成人類自我批判和社會公正的為強勁的推動力，這是“管理”對西方社會根本信念的另一種詮釋。在這一點上，喬納森·斯威夫特早在300多年前就曾鄭重地指出：“誰能在原先隻長單葉草的土地上種出雙葉草，那麼他就要比所有思辨的哲學家或是玄奧的繫統創建者更有功於人類。” 管理部門，作為特定的社會組織，承擔著使資源更有利用效率的重任，亦即承擔著實現經濟在組織下進步的重任，為此體現了當今的時代精神。事實上，管理是不可或缺的。這也是它為什麼一旦產生，就如此迅猛地飛速發展，而且發展過程中沒有遇到任何阻力的原因。(摘自彼得．德魯克i管理實踐》) 行動指南：在讀報以後，應該思考並精選出些案例，從中考察為什麼在自由的世界中，管理者的能力、品質和績效對於他們取得成功是至關重要的。

1月4目組織變革的“惰性” 所有的組織都應該具有約束機制以面對現實。

所有的組織都應明確這一點：如果沒有變革和調整，任何一個項目或是活動都無法長期具有生命力。事實上，不變則亡，沒有變革，就要被淘汰。但是有很多組織卻往往忽視了這一點，政府就是的例子。政府在采取行動改變現狀時軟弱無力，這正是政府的痼疾所在，也是政府內部問題叢生的癥結所在。在擺脫過去的羈絆方面，醫院和大學的表現和政府相比也隻能算是差強人意。

商界人士對過去的眷戀也和政府官員一樣執迷不悟。面對產品和項目的失敗，他們的對策往往隻是加倍努力而已。幸好商界人士行動時不能隨心所欲，因為他們有約束——市場的約束。他們面臨著一個超脫於個人衡量標準之外的目標——市場利潤率，所以他們遲早會被迫放棄業已失敗或是效率低下的項目。與此相反，在政府、醫院、軍隊和其他社會組織中，經濟效益僅僅隻是其中一種制約而已。

所有的組織都必須能夠吐故納新。市場“測試” 和利潤率指標給商業機構帶來了獨特的理念和衡量標準，我們也應該將其應用到其他組織中去。這種市場“測試”和利潤率指標將和以往的衡量標準截然不同。(摘自彼得·德魯克《不連續性時代》) 行動指南：盡管你身處非營利組織之中，也應該吸納市場“ 測試”和利潤率指標，把它們作為績效衡量標準。

1月5日拋棄過去沒有比使尸體不腐爛更困難、更昂貴又更徒勞無功的事了。

高效的管理者深知：他們每天必須要高效地處理很多事務。為此，他們必須要專注。專注的法則就是要拋棄“行將就木”的過去，要立刻把組織內部有價值的資源，尤其是彌足珍貴的人力資源從無效的領域中釋放出來，並投入到充滿機遇的未來中去。如果管理者不能擺脫過去的羈絆，拋棄過去，也就不可能創造未來。

如果不能學會在繫統中有條理地、有目的地放棄，一個組織就會疲於應付各種突發事件。該組織內寶貴的資源也會浪費在本不應該、或不再應該投入的事情上。因此，未來的機會也就犧牲在了昨天的祭壇上；因為組織內的資源，尤其是生產率的人纔都束縛在了過去之中。願意拋棄過去的公司寥寥無幾，以至於很少有公司掌握著能把握未來的資源。(摘自彼得·德魯克《卓有成效的管理者》、《動蕩時代的管理》、《變動中的管理界》、《21世紀的管理挑戰》) 行動指南：將資源從無效的事情之中解放出來，讓有能力的人自由地施展纔華，從而把握住未來的機遇。

1月6目勇於放棄假如我們從未做過這件事，今天還會不會去做? 我們必須要問，而且要很認真地問這樣一個問題：“假如我們從未做過這件事，以我們今天的所知，會不會去做?”如果答案是否定的，我們就應該繼續問：“我們現在應該怎麼辦?，’ 在下面三種情形下，我們應當采取的措施都應該是：直截了當的放棄。種情形：如果一個產品、服務、市場或流程 “還有幾年好日子”可過，那麼就應該選擇放棄。正是這些奄奄一息的產品、服務或流程，常常需要耗費多的心力和的努力，並且牽絆著生產效率高、能干的人。第二種情形：如果一個產品、服務、市場或流程惟一留存的原因，隻是因為在會計賬目上完全注銷了，而沒有任何其他價值的話，我們就應該將它放棄。從管理的目標角度來看，沒有“不花錢的資產”(cost-lces assets)，隻有“沉沒成本”(sunk Costs)①。第三種情形，也是重要的一個應該放棄的理由，就是為了保存而保存。其實，保留那些“行將就木”的產品、服務、市場或流程，反而使得處於成長期的新產品、服務或流程受到阻礙或被忽略。(摘自彼得．德魯克《21世紀的管理挑戰》) 行動指南：對照上述問題進行反思，若答案是上述情形，那麼就要堅決放棄那些看似很重要的事情。P4-8

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