第1章 OKR已死，還是亟待改進
VUCA時代的外部環境易變性、不確定性、復雜性、模糊性特點，迫使企業在內部組織管理能力提升上尋找解決方案。OKR正是適應未來進化型自組織的一種員工目標自我管理工具，尤其適應強調“方向×試錯”的戰略管理模式下的目標管理。然而，OKR引入中國後卻陷入實施困境，結局不盡如人意，甚至有點讓人沮喪。
1.1 OKR中國之旅的五大困境/
1.2 OKR戰略管理模式的適用情景與源起/
案例:谷歌公司OKR應用舉例/
1.3 傳統績效管理工具的六大挑戰/
1.4 OKR與KPI、BSC的比較及其實施收益/
案例:華潤集團的群策群力/
案例:臉書運用OKR管理千禧一代員工/
1.5 OKR開發與應用的六大步驟/

第2章 OKR開發與應用“1 4 1”啟程
準備“成功總是偏愛有準備的人”，這句話即使在今天也不過時。無論我們做任何事情，精心準備對於事情成敗往往是至關重要的，這樣的道理同樣適用於OKR的啟程。
2.1“1 4 1”啟程準備內容/
2.2 OKR適應性評價與實施範圍/
2.3 發起OKR變革建議/
案例：OKR訪談提綱/
案例：OKR前期調查問卷（員工級）/
案例：OKR咨詢項目《資料調閱清單》/
案例：OKR管理咨詢項目建議書/
2.4 如何編制OKR推進計劃/
案例：ABC智能科技發展有限公司OKR推進計劃/
2.5 組建OKR推進工作組/
2.6 OKR宣傳、培訓與學習/

第3章 設計公司使命、願景、戰略與目標
OKR的優勢在於短周期執行，頻繁地回顧OKR適應了外部環境快速迭代的需求。但是僅僅關注短周期可能會造成短視，因此要將OKR放在更大的戰略框架中考慮，這就是OKR背景。我們必須理順使命、願景、戰略、OKR、Action之間的邏輯關繫。
3.1 使命、願景、戰略與OKR、行動計劃/
3.2 戰略環境掃描分析/
案例：亞馬遜、星巴克、耐克、谷歌公司的使命、願景/
案例：戰略環境分析中的二維分析法（見圖3-3）/
3.3 運用戰略地圖澄清公司目標/
3.4 將戰略地圖轉化為年度OKR/
案例：ABC智能科技戰略地圖與年度OKR設定/

第4章 設計公司季度OKR
OKR強調聚焦驅動戰略目標實現的優先事項，公司OKR設定是從戰略地圖中按照優先順序確定季度的OKR，以確保公司將主要的資源聚焦、平衡於承諾型與願景型OKR上，同時要確保O與KR、Action的一致性。
4.1公司與分級季度OKR設定全景圖/
4.2 按照“4×4原則”篩選公司季度OKR/
案例：ABC智能科技依據“4×4原則”篩選公司季度OKR/
4.3 迭代度量核心目標O進展的KR/
案例：某公司KPI“價值樹模型”聯結實例/
案例： ABC智能科技運用價值樹模型刷新、迭代季度KR/
4.4 公司《季度OKR評價表》填寫技巧/
案例： ABC智能科技《第二季度公司OKR評價表》編制/
4.5 公司季度OKR評價討論、圍觀與確定/

第5章 設計部門與員工分級OKR
由於OKR強調自下而上迭代以挖掘底層員工創造力，所以部門與員工分級OKR分解並不是嚴格按照層級展開，總經理OKR可以直接與某位基層員工關聯；同時，部門與員工分級OKR還強調對齊，以促進日常工作中的橫向協同。
5.1 部門OKR聯結與創意/
5.2 根據公司季度OKR聯結部門OKR/
案例：上海雲信息科技有限公司OKR聯結矩陣/
案例：ABC智能科技根據公司OKR聯結部門OKR/
5.3 部門OKR創意、對齊與修正/
案例：ABC智能科技部門或團隊OKR自主創意/
案例：M房地產公司經理運用信心指數挑戰OKR/
案例：某軟件公司開發事業部季度OKR/
5.4 員工季度OKR的聯結與創意/
案例：谷歌公司季度員工個人OKR示例/
5.5 季度OKR的聯結與創意應當注意的問題/
案例：M集團研究院KR的速寫計分標準/

第6章 OKR運行刷新與復盤
OKR全球實踐默認流程是季度，但季度不是“緊身衣”，任何團隊關鍵的是要有一個固定周期去使用OKR，有些敏捷的公司把周期設定為6周，也有些公司以月度為單位開展OKR，還有一些公司選擇年度、季度兩種方式並行開展。
6.1 OKR總體運行流程/
案例：華為公司OKR與DSTE戰略管理流程關繫/
6.2 OKR組織機構設置/
6.3 OKR聯結與創意流程及其操作原則/
案例：ABC智能科技OKR聯結與創意流程/
6.4 OKR復盤會議、報告與跟蹤手段/
案例：佐佳咨詢南京團隊的OKR周報告/
案例：佐佳咨詢南京團隊的OKR月報告/
案例：ABC智能科技《季度OKR評價表》/
6.5 OKR一對一對話與反饋/
6.6 OKR制度/
案例：ABC智能科技OKR目標與關鍵成果法制度/
6.7 同行評價/
案例：ABC智能科技半年與年度同行評價/
案例：ABC智能科技同行評價制度/

從2000年從事管理咨詢至今已經有20個年頭，這20年也是中國經濟高速發展的20年。每天我都能欣喜地看到新公司誕生，也很遺憾地發現一些公司遭遇破產。這似乎已經成為一種自然現像，就像每天都會有大量新生命誕生，也會有無數生命消亡一樣。這種現像在管理領域同樣普遍存在著，隨著時間的流逝，企業不斷上演著興衰與迭代：一方面,我們看到微軟、谷歌、臉書、華為、阿裡巴巴等企業在今天獲得了戰略實踐的成功；另一方面,我們也看到通用電氣、索尼、松下等曾經輝煌一時的企業在業務方面已經多年沒有突出的建樹，甚至有些企業深陷泥潭。當一些專家在竭力吹捧共享經濟的商業模式時，ofo共享單車卻給共享經濟留下了一地雞毛；當我們站在商學院的講臺上大談集團管控理論與實踐時，有人卻又說這已經是拋棄管控思維的“自組織”時代。主流的戰略績效管理工具，如平衡計分卡（BCS）、關鍵績效指標（KPI）、目標管理（MBO）和目標與關鍵成果（OKR）等，也毫無例外地展開理論的交鋒，它們自身也在不斷地被顛覆、被迭代……
OKR的思想靈感主要源於著名管理大師彼得·德魯克(Peter Drucker)的目標管理。早在20世紀80年代，英特爾公司新掌門人安迪·格魯夫（Andrew Grove）啟動“粉碎行動計劃”時使用了OKR，初OKR在英特爾公司主要用於目標溝通與監督。當時在英特爾擔任工程師的約翰·杜爾（John Doerr）就接觸到了OKR，他轉型為風險投資人後，將OKR引入他所投資的谷歌、亞馬遜、領英等硅谷的科技型公司，隨後OKR因為在這些企業尤其是谷歌的成功而風靡硅谷並在全球得到推廣。約翰·杜爾在 《這就是OKR：讓谷歌、亞馬遜實現爆炸性增長的工作法》（Measure What Matters）一書中繫統地闡述了OKR。事實上，谷歌的OKR與英特爾的OKR在本質上差異巨大，OKR在英特爾是一種溝通工具，而OKR的創新與挑戰功能則是谷歌公司賦予的，那是OKR與谷歌公司創新文化有效結合的結果。
2014年，OKR的理論開始傳入中國；2016年，很多中國先鋒級企業陸續開始了OKR的率先嘗試與探索，華為、騰訊、360、知乎、字節跳動、、快手、愛奇藝遊戲、得到、58同城、順豐科技、福田車聯網、鏈家地產等都不同程度地在全部或局部關注或使用了OKR。這些企業從OKR項目中得到了很多啟發，OKR對探索中國互聯網公司、科技創新型企業的目標管理，起到了較大的、積極的正面推動作用。
但是我們也應該看到，OKR的中國之旅不是一帆風順的，佐佳咨詢公司曾經針對OKR的中國之旅開展了40多家企業的電話調查，調查結果顯示，很多企業從OKR項目中獲得了一定的收益，但是也有部分企業在OKR的實施中陷入了非常糟糕的境地，其原因是企業在OKR應用上采取了一種“非此即彼”的態度。引入OKR失敗的絕大部分企業，在引入OKR之初都持有以下觀點：“OKR是適應VUCAVUCA時代指變幻莫測的時代。VUCA是Volatility（易變性）、Uncertainty（不確定性）、Complexity（復雜性）、Ambiguity（模糊性）的縮寫。“易變性”是指事情變化非常快；“不確定性”是指我們不知道下一步的方向在哪兒；“復雜性”意味著每件事會影響到另外一些事情；“模糊性”表示關繫不明確。時代的工具，KPI是工業時代思維下的傳統工具”“KPI已死，OKR當立”等。這些企業的“OKR大使們”要試圖向我們證明“OKR是適用於所有類型的企業，比KPI更符合時代潮流的工具”“KPI已經是落伍於大機器工業時代的產物”等。
出現上述問題並不讓人感到奇怪，“盲目解讀與跟風”也不是在今天OKR引入中纔出現的。引入新的管理工具似乎每次都陷入一個循環怪圈：新的管理工具在一開始總是會被冠以工具的“神話”，在實施中受阻後，使用者又開始重新對工具的落地操作進行反思而回歸理性。任何一種管理工具都有其假設使用的場景，都有其在特定場景下要針對並解決的問題，OKR要求公司實施“方向×試錯”的戰略管理模式，有著坦誠的企業文化氛圍，員工有自我價值實現的追求，人纔隊伍素質能夠支持創新等。如果離開了這些的土壤，OKR怎麼可能發揮出其本來的功能？這些引入OKR失敗的案例也表明中國企業要根據自身特點謹慎地匹配、選擇戰略績效管理工具，試圖找到一個放之四海而皆準、可用的管理工具是注定會遭遇失敗的。
如何選擇戰略績效管理工具？我們首先需要明確BSC、KPI、MBO、OKR等管理工具在操作上是否水火不容。當我們選擇或者運用了其中一種管理工具後，是否就意味著我們不能再運用其他管理工具的全部或者其中部分的功能了？我們認為，管理工具能否成功引進的關鍵在於能否在中國企業的實踐中得到合理的運用，如果不想把企業管理變革搞成一場“管理秀”，我們就沒有必要片面地誇大其中任何一個管理工具而排斥其他管理工具。很多成功與失敗的管理工具引進案例告訴我們：在中國進行管理實踐，隻有博采眾家之長、將復雜的問題簡單化，纔能獲得實踐成功。因此在實踐操作中，佐佳咨詢將管理工具有效地組合在一起，提出了“OKR開發與應用六步法”的操作思路。
本書主要闡述“OKR開發與應用六步法”的操作，共分為6章，第1章為“OKR已死，還是亟待改進”；第2章為“OKR開發與應用‘1 4 1’啟程準備”；第3章為“設計公司使命、願景、戰略與目標”；第4章為“設計公司季度OKR”；第5章為“設計部門與員工分級OKR”；第6章為“OKR運行刷新與復盤”。
本書的主要讀者對像是：
·企業OKR大使，OKR項目倡導者與推動者，OKR操盤手；
·互聯網、科技型企業的中高層經理，獨角獸成長型企業的創業團隊；
·企業的人力資源總監、人力資源部經理、人力資源專業人士；
·OKR理論研究人士，OKR管理咨詢顧問，OKR培訓大師。
我們真誠地期望本書能夠給中國企業在OKR變革的征途上提供幫助，我們也盼望它能對中國企業OKR研究與實務操作起到一定的推動作用，我們還期待理論界、管理咨詢界和企業界朋友與我們就該方面的專題進行深入探討。

秦楊勇
上海佐佳企業管理咨詢有限公司首席管理顧問
南京佐佳卓越企業管理咨詢有限公司主管合伙人
2020年7月1日