了得網管理_華為的人力資源管理

內容簡介

本書以理論和實際相結合的筆觸，從人力資源管理著手，傾力為讀者復原出連專業人士也不禁為之贊嘆的“萬人招聘”、“業內高薪”、“虛擬受限股的改革”等華為人力資源方面推行的奇招。

章招聘戰略
一、招聘大原則
二、選人隻唯發展潛力
三、招聘思路隨需而變
四、實施兩套考核方案
五、儲備戰略性人纔
附錄：華為考核應聘者的基本考題
案例鏈接1：百度人員招聘的新特點
案例鏈接2：李開復為中國Google量身打造人纔
第二章薪酬制度
一、高工資是推動力
二、動態分配機制
三、全員持股
四、獎金比工資高章招聘戰略
一、招聘大原則
二、選人隻唯發展潛力
三、招聘思路隨需而變
四、實施兩套考核方案
五、儲備戰略性人纔
附錄：華為考核應聘者的基本考題
案例鏈接1：百度人員招聘的新特點
案例鏈接2：李開復為中國Google量身打造人纔
第二章薪酬制度
一、高工資是推動力
二、動態分配機制
三、全員持股
四、獎金比工資高
五、體貼的福利待遇
案例鏈接1：朗訊的薪酬制度
案例鏈接2：諾基亞——好員工就有好收入
案例鏈接3：三星的動態定薪政策
第三章知識型員工管理
一、充分授權，委以重任
二、不看職位看貢獻
三、讓歸屬感籠罩員工
四、“內部創業”為員工打開另一扇窗
專題鏈接：知識型員工的管理
案例鏈接1：四大名企的“知識管理”
案例鏈接2：硅谷式的百度管理
第四章激勵體繫
一、提供職業生涯規劃
二、職業資格認證體繫
三、三優先與三鼓勵政策
四、完善的績效考核管理
考核目的：員工的出海航標
案例鏈接：電器大鱷格蘭仕的激勵體繫
第五章約束體繫
一、分而治之的崗位管理
二、改革“虛擬受限股”
三、推行績效導向制度
四、干部提撥要過資格認證
五、干部末位淘汰制度
案例鏈接：萬科股權綁住高管人纔
第六章員工培訓與發展
一、推行全員導師制
二、非核心培訓外包
三、開展網絡技術培訓
四、全員低重心培訓
五、培養技術工程師
六、實施挑戰自我的輪崗制
七、推行下崗再就業培訓
八、“到基層去鍛煉”
案例鏈接1：海爾新員工的崗前培訓
案例鏈接2：摩托羅拉大學的四類課程
案例鏈接3：韓國LG的魔鬼訓練營
第七章以人為本的華為文化
一、企業就是家
二、互助精神
三、民主生活會
四、“罵”文化
五、墊子文化
六、服務人員也須被服務
七、狼性同事文化
專題鏈接：華為文化的精髓
案例鏈接1：無拘無束、天馬行空的Google文化
案例鏈接2：中國移動——厚積薄發的人本文化
案例鏈接3：把人心當成事業來經營的蒙牛
第八章接班人迷局
一、霧裡看花的華為接班人
二、“左非右芳”時代的孫亞芳
三、工兵型領袖鄭寶用
四、一代天纔李一男
專題鏈接1：中國企業領導人交接班典型模式
專題鏈接2：華為倉促選擇接班人的不利後果
案例鏈接：通用電氣CEO誕生的14個步驟
第九章啟示篇
一、要善於挖掘人纔，制造人纔
二、樹立牢固的知識管理資本化理念
三、把留住人纔當作企業發展的決定性因素
四、人纔國際化——既要送出去，也要引進來
參考文獻
後記

前言

前言
為什麼是華為 18年前，華為隻有6名員工、20注冊資金；18年後的今天，華為年銷售額達到4，在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京等地設立了研究所，44000名員工中的48％從事研發工作，截至2006 年6月已累計申請專利超過14000件，一

商品搜索

商品分类

【醫學】

【各大出版社】