了得網管理_三分管人七分帶人

內容簡介

★《財經》、《企業家》、《新管理》（臺灣）、BTV財經頻道、騰訊網、新浪財經頻道等兩岸三地全國30多家專業媒體報刊聯袂推薦
★中國式的管理技巧+國際化的管理思想模式+生動的現身說法案例+流行大開本
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著名企業管理專家、財經報刊專欄作家、《諾基亞帝國》作者羅建華*著作
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臺灣知名學者型企業家、新馬論壇亞洲八大名師首席王寶玲強力推薦
本書結合跨國企業經驗，融入東方組織的特性，將管理者遇到的管理問題分為團隊發展問題、管理者素質問題、管理環境問題等9個大方面，並且深入設計到具體的管理手段和管理工具之中。通過針對性的訓練和實用性的技巧，幫助管理層輕松地解決管人用人、激勵機制、團隊發展等方面的問題，是中階層領導的案頭寶典！

作者簡介

羅建華，筆名毛屋堂，60年代生人，著名企業管理專家，世界華人作家協會會員。現為中、日、韓、德等多家外企首席管理咨詢顧問。作者從事企業管理20多年，深諳國企和外企的不同管理模式和其管理缺陷，有著非常豐富的管理經驗。著作有《規模制勝》、《完善說客》、《面具》

第1項修煉個人英雄年代落下帷幕，團隊管理時代已經到來
“團隊”擔負的歷史使命
鑄造團隊“構造力”
攪動組織“沉澱層”
你的責任：升級員工能力
建立個人權威與累積相互信任感
第2項修煉砸碎因循守舊的枷鎖。培育變革創造力
不可於困境中自滅，要於變革中突圍
三板斧清除變革障礙
化解對方的抵制
封殺頂扛者機會
表彰失敗，鼓勵創新
第3項修煉收服人心工程
收獲人心須抓住時機第1項修煉個人英雄年代落下帷幕，團隊管理時代已經到來
“團隊”擔負的歷史使命
鑄造團隊“構造力”
攪動組織“沉澱層”
你的責任：升級員工能力
建立個人權威與累積相互信任感
第2項修煉砸碎因循守舊的枷鎖。培育變革創造力
不可於困境中自滅，要於變革中突圍
三板斧清除變革障礙
化解對方的抵制
封殺頂扛者機會
表彰失敗，鼓勵創新
第3項修煉收服人心工程
收獲人心須抓住時機
關注工作本身VS關注員工生活
發現你的“導彈型人纔”
別把他人當沙捏，勿把下屬作馬騎
修繕你的親和力
第4項修煉混沌手法彌補理性管理者的困倦
拆開缺陷權力構成的兩難命題
拆除身邊的“炸彈”
小酒杯解決大問題
關掉他的警報繫統
第5項修煉優化管理環境
競爭愈激烈，友情愈珍貴
好朋友是成功路上難得的財富資源
團隊層級結構管理中的利與弊
減少摩擦，弱化衝突，化敵為友
為下屬的成功鼓掌喝彩
第6項修煉築堤以蓄水，放水以養魚
發現團隊裡的“臺柱子”
我的升職機會在誰的手中?
不擅展示自我，等於埋沒自身
當你的提議涉及多個部門利益時
第7項修煉於權利爭霸戰中整合力量
突破獨裁型上司的權杖濫用
給調皮的“駱駝”壓上重物
因纔定性，按類施治
與喜怒無常的上司PK
為爭奪者設置迷障
第8項修煉謹慎收攏形形色色的身邊人物
送孤芳自賞者三杯醒酒湯
讓沉默寡言者從消極心理走出去
憤世嫉俗者真的看破了紅塵?
團隊中不同能量的相互牽制
設置阻隔疑心病的樊籬
第9項修煉整合人際關繫。鑄造和諧共鳴
認識抱怨的危害，擠除埋怨的毒汁
為下屬打造一塊“共鳴板”
燒好餐飯，做成件事
清理團隊中的“臭雞蛋”
走出角色錯位的困境

在線試讀

第1項修煉個人英雄年代落下帷幕，團隊管理時代已經到來
“團隊”擔負的歷史使命
冷兵器時期，居於蠻荒地域、文化落後的遊牧民族，如亞洲內陸騎在馬背上的蒙古部落，常常南下擄掠、數度征服文明先進的農耕民族，如居於中原地區的漢族。歷史上，落後的遊牧部落曾一次次將先進的農耕民族置於自己的鐵蹄之下，如騎在馬背上的成吉思汗所建立的蒙古大帝國橫跨歐亞大陸，其統治的地域就囊括了位於今天中國、印度、土耳其、匈牙利、俄羅斯的廣闊領土。
貫穿於人類文明發展史這種奇怪現像的背後，也就是落後的遊牧民族反而能夠一次次征服先進的農耕民族，關鍵性因素之一在於單兵種作戰中，馬匹為他們帶來了進攻的速度。
在古代、近代戰爭史上，適應步兵或騎兵單兵種作戰的需要，驍勇善戰的戰將，臂力大、運動速度快的士兵，單憑速度和力量就能夠脫穎而出，常常成為決定戰鬥勝利的“終極因素”。中國古代傳說中的薛仁貴、羅通、程咬金、關雲長等英雄好漢，就是歷史上成功的“個人英雄”的光輝典範。
這也就不難理解，即使是三國時期善於計謀的諸葛孔明，也為謀得一將之纔，費盡心機。當年諸葛先生七擒孟獲的故事，至今仍為世人稱道。
可以說，貫穿於冷兵器時代的單兵種作戰，造就了個人英雄成長發育的沃土。
進入熱兵器時代，情況就發生了完全相反的變化。單兵種作戰成為了一種輔助形式，“兵團” “軍團” “集團軍”作戰的時代到來了。在這樣一種新的作戰方式中，各兵種之間(如陸軍、空軍、炮兵、工程兵、通訊兵)的協調配合顯得比以往任何時候都更加重要。如果某一個兵種，如空軍的空中支持“短板”，整個集團軍的作戰效率將大打。
不僅是大軍團作戰要求協調配合，即使是小團隊內部，也要講求協同。如一個作戰單位——某一個戰鬥班中，往往由阻擊手、機槍手、榴彈手、步兵、報務員、指戰員組成，全體成員之間，如果某個人能力“短板”，如報務員業務不精，錯報、漏報重要作戰指令，將對團隊作戰能力、生存能力產生重大影響。
當代部隊中，班組領導者個人能力特別突出，已不再是戰鬥能否勝利的決定性因素——現代戰鬥中，比拼的不隻是指揮者個人的組織、指揮、控制能力，更多的是團隊整體的戰鬥力，包括槍械設備的性能是否優良、彈藥數量是否充足等非人力的因素。
如何升級團隊的整體能力？當代社會，已不僅僅是軍隊領導者要考量的問題，對於各層級、各組織、各單位、各部門科室的領導者來說，也是一個必須加以認真研究的課題。第1項修煉個人英雄年代落下帷幕，團隊管理時代已經到來
“團隊”擔負的歷史使命
冷兵器時期，居於蠻荒地域、文化落後的遊牧民族，如亞洲內陸騎在馬背上的蒙古部落，常常南下擄掠、數度征服文明先進的農耕民族，如居於中原地區的漢族。歷史上，落後的遊牧部落曾一次次將先進的農耕民族置於自己的鐵蹄之下，如騎在馬背上的成吉思汗所建立的蒙古大帝國橫跨歐亞大陸，其統治的地域就囊括了位於今天中國、印度、土耳其、匈牙利、俄羅斯的廣闊領土。
貫穿於人類文明發展史這種奇怪現像的背後，也就是落後的遊牧民族反而能夠一次次征服先進的農耕民族，關鍵性因素之一在於單兵種作戰中，馬匹為他們帶來了進攻的速度。
在古代、近代戰爭史上，適應步兵或騎兵單兵種作戰的需要，驍勇善戰的戰將，臂力大、運動速度快的士兵，單憑速度和力量就能夠脫穎而出，常常成為決定戰鬥勝利的“終極因素”。中國古代傳說中的薛仁貴、羅通、程咬金、關雲長等英雄好漢，就是歷史上成功的“個人英雄”的光輝典範。
這也就不難理解，即使是三國時期善於計謀的諸葛孔明，也為謀得一將之纔，費盡心機。當年諸葛先生七擒孟獲的故事，至今仍為世人稱道。
可以說，貫穿於冷兵器時代的單兵種作戰，造就了個人英雄成長發育的沃土。
進入熱兵器時代，情況就發生了完全相反的變化。單兵種作戰成為了一種輔助形式，“兵團” “軍團” “集團軍”作戰的時代到來了。在這樣一種新的作戰方式中，各兵種之間(如陸軍、空軍、炮兵、工程兵、通訊兵)的協調配合顯得比以往任何時候都更加重要。如果某一個兵種，如空軍的空中支持“短板”，整個集團軍的作戰效率將大打。
不僅是大軍團作戰要求協調配合，即使是小團隊內部，也要講求協同。如一個作戰單位——某一個戰鬥班中，往往由阻擊手、機槍手、榴彈手、步兵、報務員、指戰員組成，全體成員之間，如果某個人能力“短板”，如報務員業務不精，錯報、漏報重要作戰指令，將對團隊作戰能力、生存能力產生重大影響。
當代部隊中，班組領導者個人能力特別突出，已不再是戰鬥能否勝利的決定性因素——現代戰鬥中，比拼的不隻是指揮者個人的組織、指揮、控制能力，更多的是團隊整體的戰鬥力，包括槍械設備的性能是否優良、彈藥數量是否充足等非人力的因素。
如何升級團隊的整體能力？當代社會，已不僅僅是軍隊領導者要考量的問題，對於各層級、各組織、各單位、各部門科室的領導者來說，也是一個必須加以認真研究的課題。
在人類歷史推進到資本主義時代之後，市場經濟帶給人類的是愈來愈激烈的競爭，人們被壓縮到城市——人與人之間越來越狹小的空間範圍。人們在同一間辦公室裡作業，在同一家市場面對面地爭奪顧客。弱肉強食，你死我活，就在你我的眼皮底下發生。
在這種激烈的競爭中，單個人的力量已變得無足輕重，團隊的力量被放置到了一個前所未有的地位。擁有一支能征善戰的團隊遠比自己有一身本領重要得多——它對自身存續與發展起著決定性的作用。
鑄造團隊“構造力"
對於近現代成功的個人英雄主義者而言，無須打造團隊，因為他個人的力量就等同於團隊的力量，他自己就是團隊的脊梁，是團隊的主心骨，團隊的其他成員隻不過是他的隨從而已。
對於當代領導者來說，團隊的作用被提高到前所未有的高度，團隊建設工作不可忽視。
建設一個團隊並不難，建設一支強有力的團隊就不容易。
打造強力團隊，必須在團隊的“構造力”上下功夫。
何為團隊的“構造力”？如何鑄造？
具有個人英雄主義傾向的領導者，重視團隊控制的穩定性，因而用某一個單一的標準來衡量下屬，對那些不符合既定標準者，必將其剔除出團隊。因此，“順我者昌，逆我者亡”常常成為這類領導者建設團隊的慣用手法。
這種做法在今天的許多團隊領導人身上時有出現。他們與團隊其他成員的關繫，就如一株巨大的楊樹——樹干粗大而挺撥，而其他枝干則一律瘦弱。也有人將這樣的團隊結構比喻成竹子的杆和枝的關繫：竹干粗壯，而所有的竹枝則一律細弱。
打造強力團隊，應該拋棄“楊樹團隊”“竹杆團隊”的做法，首先在團隊的結構上進行改造。
有人曾比喻說，打造強力團隊猶如建造一棟大樓——樓房要造得夠大夠氣派，就必須擁有多根立柱和多條橫梁，單立柱或單橫梁無法承受大廈巨大的重量。
表現在團隊建設中，就是要吸納更多的英雄來承擔重任，猶如巨大的樟樹或梧桐樹那樣，有多個粗壯的主杆枝，共同組成一株參天的大樹。
在團隊中，這諸多的英雄不可能性格相同，也不一定使用同一種“機槍炮彈”，他們很可能性格相異、志趣相異、學歷相異、社會層次與閱歷不同，但為了同一個目標，走到了一起，共同組合成一個有機的整體，擔當起團隊發展的CPU、光驅、存儲器、主板、顯示器、電源等。
在中外歷史上，一些偉人在建設團隊問題上寬廣的胸懷，值得今天注重團隊建設的領導者認真研讀。 ’
林肯在組建自己的內閣時，高度重視內閣成員的纔學構成，高度注重這些成員個性的相異性。他自己脾氣奇特，他的斯坦同將軍，性情剛毅嚴厲，而賽偉德卻肅穆端莊，肯爾莫隆多慮保守。這樣一支成員個性迥然不同的領導團隊成就了林肯班底強大的戰鬥力。
老羅斯福在組建自己的領導班子時，在其成員的個性構成上費了不少心思。他深知自己是個橫衝直撞、剛毅果斷的人物，因此，他在尋找
自己的助手時，特別看重對方是否具有深謀遠慮的性格特征。在他的這一觀念指導下，冷酷沉靜、博學多纔的羅琪進入了他的視線。在老羅斯福寫給羅琪的信中，他直言不悔地說，“唯有你能夠幫助我完成許多我無能為力的事”。
團隊的構成與其戰鬥力之間的關繫，多少有些類似於自然界的物體，例如，同樣素組成的金剛石與石墨，由於結構不同，它們的硬度有著天壤之別。
不少人用“順我者昌，逆我者亡”的標準來選纔任人，在組建自己的班底時，這一標準過於單一，沒有能夠考慮到錯落有致的“結構力量”。
把你的班底打造得“錯落有致”，你的團隊將煥發出無窮的魅力，你的團隊所具有的構造力量，將讓你成為事業征途上戰無不勝的將軍。
“順我者昌，逆我者亡”團隊建設標準的風險
市場競爭、職場競爭，已把團隊的重要性推到歷史上從未有過的高度。在競爭之中，團隊的力量大大超乎個人力量之上。擁有一支強有力的團隊，能夠組建或指揮一支強有力的團隊，成為當代成功人士的像征。
在團隊構建中，領導主要看重員工的能力、德行、纔干、創新精神等等，往往以崗任人、以職任人，根據崗位職責、工作要求來考慮，以滿足工作需要為準則。
在一般的團隊建設程序中，人們首先根據工作需要設立相應的工作崗位，然後根據工作崗位招聘人員，實行必要的技能培訓。在團隊組建完成之後，根據工作任務完成的情況，考察每一個人的業績。
在團隊組建過程中，聘用或選任人員時，保守的領導主要根據自己的好惡或某個單一的標準判別人選。在這種情況下，結果常常是順我者昌、逆我者亡，人員結構單一。在業績評定過程中，保守者依然走人了類似的圈子。
不可否認，這樣的選賢任能的方式的確使團隊更加和諧，便於工作、便於指揮，從上到下，團結一致，沒有“私心雜念”，更無懸念可想。
這種做法，有效地防止了“一粒老鼠屎攪壞一鍋粥”的風險，為團隊的穩定性打造了一個良好的防塵罩，使各種與領導人相佐的思想阻隔在團隊的外圍。團隊就像一個得到了清化的真空，細菌難以侵入，更難以滋生，防止了團隊的異化變質。
然而，沒有變化，則為死水一潭，在短期內，它能保持自己的力量，但時間一長，它就會成為一潭臭水了。
單一結構的團隊，就像一潭死水一樣，缺少活性。表面上看來，它使得人員的思想一致、行動一致，但卻有著致命的弱點。這樣的團隊，它排除了一切與它相異的思想、觀點與做法，因而缺失真正的“抗菌能力”，在重大困難面前，在與對手競爭的爭鬥中，缺失必要的彈性。
將“異類”納入你的懷抱
作為領導者，不僅要善於指揮一支團隊，更要善於建設一支強有力的團隊。
團隊組建過程中，應考慮到它的結構。如年齡結構上，采用老、中、青相結合；知識結構上，考慮到既要有專業知識的人纔，又要有綜合性知識的人纔；在性格結構上，既要有外向型性格人纔，也要有內向型性格的人纔；既要有實干家，也要有理論家。
在這個問題上，人們容易犯的錯誤是根據自己的好惡來選擇人手，卻很少想到，有必要選擇一些連自己也“看不慣”的人到團隊中來。
……

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