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  • 管理聖經:雀巢總裁獻給天下管理者的口袋書
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    【作者】 (德)赫爾穆特·毛赫爾 著,祝偉偉 譯 
    【所屬類別】 圖書  管理  一般管理學  管理學 
    【出版社】東方出版社 
    【ISBN】9787506032940
    【折扣說明】一次購物滿999元台幣免運費+贈品
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    內容介紹



    開本:大32開
    紙張:膠版紙
    包裝:精裝

    是否套裝:否
    國際標準書號ISBN:9787506032940
    作者:(德)赫爾穆特·毛赫爾著,祝偉偉譯

    出版社:東方出版社
    出版時間:2008年09月 

        
        
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    編輯推薦
    赫爾穆特·毛赫爾認為企業管理的核心原則是注重實用,而不是理論,強調務實的同時也要講究策略,這也是本書的核心思想。本書對一些暢銷的管理類圖書的觀點做了比較,並予以重新闡述。重要的是,本書是歐洲*有個性的企業家在“充滿熱情與智慧”地介紹企業管理經驗。
    ——海因裡希·馮·皮勒西門子監事會主席
    赫爾穆特·毛赫爾是當代*令人敬佩的企業領導者之一。對於他在書中所提到的要勇於創新,我深表贊同。創新決定未來,隻有滿懷熱情與智慧,敢於創新,纔能取得長久的勝利。
    ——於爾根·漢布萊克特巴斯夫公司董事會主席 
    內容簡介
    以前,市場上還從未出現過如此之多關於管理、企業領導、成功之道或就企業管理某一角度進行論述的書籍。很多專家、顧問以及有實戰經驗的人都對上述領域著書立說。值得一提的是,很多大學、研究所、不計其數的企業研究會和培訓機構也致力於這些專題的研究與探索。因此,如果企業或者管理人員沒能取得成功,那麼絕不能歸咎於相關文獻資料、培訓或研討會的匱乏。但今天人們要從所掌握的大量知識中發現真正實用的東西卻很困難。
    “盡管關於管理的各個方面的內容都曾被別人說過和撰寫過,然而那些東西卻並不是我寫的。”因此,很多人建議我抱著這種心態去對現有的文獻進行進一步深入、廣泛的補充,但我覺得那樣做毫無裨益。
    相反,我曾萌生過這樣一個念頭——寫一本針對企業管理者的手冊,並按照管理的幾個重要方面來劃分章節,內容簡潔,便於查閱。這樣的話,讀者就可以將其作為一本工具書,從中迅速查找到與某一主題相關的信息,或者花較少的時間就可以對企業管理的各個方面有所了解。因此,本書不僅會吸引在職的管理者,而且還會吸引剛剛步入職場或仍在上學的年輕人。對於那些想知道“究竟什麼是管理”的讀者來說,本書也是很有吸引力的。
    作者簡介
    赫爾穆特·毛赫爾,曾任雀巢總裁近20年,他的名字就代表著傑出的能力和果敢明智的管理決策。在他的領導下,雀巢發展成為了真正的國際康采恩。在本書中,他結合實際,根據自身經驗,告訴讀者如何纔能實現優秀的企業管理。
    目錄
    前言
    第1章企業家、經理人,兩個截然不同的領導層面
    企業家與經理人
    內心的直覺
    第2章企業的經營方向
    企業所有人結構與資本結構
    核心業務的分散與集中
    企業的活動範圍與擴張政策
    風險政策
    企業策略的基本原則
    第3章企業戰略、計劃與監督
    戰略
    討劃
    監督前言
    第1章企業家、經理人,兩個截然不同的領導層面
    企業家與經理人
    內心的直覺
    第2章企業的經營方向
    企業所有人結構與資本結構
    核心業務的分散與集中
    企業的活動範圍與擴張政策
    風險政策
    企業策略的基本原則
    第3章企業戰略、計劃與監督
    戰略
    討劃
    監督
    第4章 企業管理重要的任務
    第5章 目標和價值觀的選擇
    企業的道德和社會責任
    第6章企業文化和以價值為導向的
    管理
    企業文化
    以價值為導向的管理
    第7章 人力資源管理與領導纔能
    人力資源部的任務
    管理層必須具備的領導纔能
    “領導實踐”的幾點說明
    第8章 企業治理與企業組織
    企業治理
    企業組織
    大型跨國企業的組織
    授權
    附加準則
    對企業組織的總結
    第9章 財務策略和財務報告
    家族式企業
    維護資本市場
    財務報告
    賬目報告
    第10章創新和研究
    促進創造力
    研究
    第11章 市場營銷、公共關繫和
    宣傳策略
    市場營銷
    公共關繫
    宣傳策略
    第12章展望
    對未來的思考
    結束語
    附錄
    雀巢公司的管理與領導原則
    商業成功的十大原則
    在線試讀
    第1章企業家、經理人,兩個截然不同的領導層面
    今天,人們經常會對企業家和經理人進行區分。而且在人們提及企業管理時,“管理”(Management)是被用得多的一個概念。通常情況下,在英語中這一概念被解釋得準確、清楚而且十分簡潔。然而,以我對管理的理解,我認為在這種情況下,德語中的“領導藝術”(Fnhrungskunst)一詞能更為貼切地表達“管理”之意。並且即便是“領導(能)力”(Leadership)一詞也無法概括“領導藝術”一詞所包含的全部意義。因為現在,人們越來越意識到,要想獲得成功,僅有領導技巧是不夠的。“情商”,即控制自身情緒,靈活處理自己與他人情感的能力也是必不可少的。因此,如今“情商”這一概念盡人皆知。
    企業家與經理人
    如何區別一流的企業家與一流的經理人?在表1中,我將兩者進行了詳細的對比。
    20世紀著名的管理大師彼得·德魯克對此曾說過一句簡單而精闢的話:“企業家做正確的事,經理人正確地做事。”組織學專家哈羅德·J·萊維特也曾如此概括企業家與經理人之間的差別:“企業家是開拓者,經理人是解決問題的人。”我認為,如今要想成功地經營一家企業,企業家和經理人缺一不可。
    內心的直覺
    經常有人問我如何做決策:是更多地借助經營管理理論,還是依靠自己的直覺?我的回答是:“視具體情況而定。”經驗有一定的作用,直覺則是:對信息創造性的利用。如果難以抉擇,而且不同的選擇會導致截然不同的結果,那麼我會遵循自己“內心的直覺”。
    在這裡,我想舉一個例子。15年前,雀巢計劃收購英格蘭的朗特裡公司(生產奇巧、聰明豆巧克力等產品)的時候,如何確定終提供給朗特裡管理層的收購價格變成一個十分棘手的問題。一方面,我們不知道朗特裡管理層及其董事長會對我們所提供的價格有怎樣的反應;另一方面,我們還有另外一個重要的競爭者,我們不知道他們的報價是多少。前一天晚上,我們召集了所有相關專家和專業人員進行了深入的討論,然而卻沒有得出結論。後,我說:“現在我要睡覺了。”並且,我也這樣做了(而且睡得非常舒服)。第二天早上8點,我拿起電話,通知了朗特裡管理人員我們的報價,這個價格我認為就是合適的價格。幸運的是我做的是正確的。我作出這一決定是基於我的經驗、信息、分析和直覺。對於這些,我很難作出更加詳細的解釋。歌德曾經說過:“如果你沒有直覺,那麼你終將會一無所獲。”
    第2章企業的經營方向 第1章企業家、經理人,兩個截然不同的領導層面
    今天,人們經常會對企業家和經理人進行區分。而且在人們提及企業管理時,“管理”(Management)是被用得多的一個概念。通常情況下,在英語中這一概念被解釋得準確、清楚而且十分簡潔。然而,以我對管理的理解,我認為在這種情況下,德語中的“領導藝術”(Fnhrungskunst)一詞能更為貼切地表達“管理”之意。並且即便是“領導(能)力”(Leadership)一詞也無法概括“領導藝術”一詞所包含的全部意義。因為現在,人們越來越意識到,要想獲得成功,僅有領導技巧是不夠的。“情商”,即控制自身情緒,靈活處理自己與他人情感的能力也是必不可少的。因此,如今“情商”這一概念盡人皆知。
    企業家與經理人
    如何區別一流的企業家與一流的經理人?在表1中,我將兩者進行了詳細的對比。
    20世紀著名的管理大師彼得·德魯克對此曾說過一句簡單而精闢的話:“企業家做正確的事,經理人正確地做事。”組織學專家哈羅德·J·萊維特也曾如此概括企業家與經理人之間的差別:“企業家是開拓者,經理人是解決問題的人。”我認為,如今要想成功地經營一家企業,企業家和經理人缺一不可。
    內心的直覺
    經常有人問我如何做決策:是更多地借助經營管理理論,還是依靠自己的直覺?我的回答是:“視具體情況而定。”經驗有一定的作用,直覺則是:對信息創造性的利用。如果難以抉擇,而且不同的選擇會導致截然不同的結果,那麼我會遵循自己“內心的直覺”。
    在這裡,我想舉一個例子。15年前,雀巢計劃收購英格蘭的朗特裡公司(生產奇巧、聰明豆巧克力等產品)的時候,如何確定終提供給朗特裡管理層的收購價格變成一個十分棘手的問題。一方面,我們不知道朗特裡管理層及其董事長會對我們所提供的價格有怎樣的反應;另一方面,我們還有另外一個重要的競爭者,我們不知道他們的報價是多少。前一天晚上,我們召集了所有相關專家和專業人員進行了深入的討論,然而卻沒有得出結論。後,我說:“現在我要睡覺了。”並且,我也這樣做了(而且睡得非常舒服)。第二天早上8點,我拿起電話,通知了朗特裡管理人員我們的報價,這個價格我認為就是合適的價格。幸運的是我做的是正確的。我作出這一決定是基於我的經驗、信息、分析和直覺。對於這些,我很難作出更加詳細的解釋。歌德曾經說過:“如果你沒有直覺,那麼你終將會一無所獲。”
    第2章企業的經營方向
    偶爾檢驗一下企業的經營方向和基本策略,並對此重新進行調整是非常有必要的。這樣做可以明確企業的目標,為理事會、監事會和經理人提供更為廣闊的活動空間。這種基礎性的討論尤其需要企業所有人(股東或者企業家族)、理事會或者監事會的參與。
    關於企業的經營方向,我認為有必要就以下問題進行討論和作出決定:企業所有人結構與資本結構、核心業務的分散與集中、企業的活動範圍與擴張政策、風險政策以及企業策略的基本原則。
    企業所有人結構與資本結構
    首先需要進行討論的是企業所有人結構與資本結構,例如企業是一個或多個所有人的企業、家族式企業、上市公司,還是混合形式的企業?這裡還有一個問題,即企業是國有的還是私有的。
    家族還是證券交易所
    以漢高公司為例,這個著名的、經營成功的家族式企業有三個家族分支,他們決定將家族的大部分資金留在企業裡,但在一定條件下也會利用資本市場。迄今為止,該企業運營狀況良好,並完成了必要的擴張。
    而貝塔斯曼則決定逐步放棄資本市場,將企業完全控制在家族勢力當中。該企業逆勢而為,省去了許多因利用證券交易所和資本市場而產生的麻煩。如今,許多個體企業或家族式企業將部分資金放到資本市場之中。一方面可以降低對家族的依賴度,另一方面也可以通過資本市場為企業擴張融資。
    私有化
    如今,國有企業中普遍存在著完全或部分私有化的趨勢。例如電力工廠、垃圾清運站等地方服務性機構、德意志鐵路、德意志郵政以及電信企業。從經濟和社會發展的角度來看,私有化是非常明智的。因此,一直沒有消失的反對大眾汽車公司完全私有化的阻力讓人感到無法理解。人們必須自問,國家是否需要掌管眾多的文化機構?私有化是否可以使許多問題處理起來更加方便?
    我們可以對學生和低收入人群進行某種形式的補貼,以平息社會上的異議。當然,這種補貼是由政府來支付的,但比現在國家和地方政府所支付的補貼少得多。
    贊同文化機構私有化的另一種觀點是,隻有部分人使用文化機構,卻要所有的納稅人為其填補赤字。但也有一些機構和機關不適宜私有化,因為對全民有利的公共產品不能夠迎合私有化或以贏利為導向的經濟形勢。
    基金會
    越來越多的企業由於各種各樣的原因而開始設立基金會。這種做法會改變企業的特點及其基本目標。例如,除了贏利以外,一家基金會可以將完成倫理或社會福利任務作為目標,但這會影響企業利益的化。位於阿倫斯巴赫的民意調查研究所就是這樣的一個例子。前一位資產所有者伊麗莎白·諾埃爾一諾伊曼將其改制成基金會。除了贏利的目標之外,即使沒有任何的委托者,基金會也要完成一般的致力於民意調查的研究任務。
    核心業務的分散與集中
    另一個問題是關於企業的投資方向。有一個基本問題:企業應當分散還是集中核心業務?其實,業界過於看重這個問題了。幾年前一家咨詢公司曾經對這一問題進行過研究,終的研究結果出乎許多人的意料,即企業的成功並非取決於核心業務的分散與集中,而是取決於管理工作的質量!
    一般來說,當世界正在發生劇烈變化的時候,核心業務過於集中會提高企業經營的風險。而另一方面,核心業務過於分散通常會造成企業利潤下降等不良後果,因為企業不可能在所有的領域中都做得很好。
    總的來說,集中核心業務是一種短期內很有效的策略,而一定程度的分散經營從長期來看能夠使企業規避風險,更好地觀察未來的趨勢,取得更大的成功。在很多情況下,中庸之道往往是解決問題的好方法,企業管理也是如此。在集中和分散核心業務之間取得平衡是好的策略。對於雀巢公司而言,我總是說:“我們要成為世界性的企業,但不是所有人的世界性的企業。”因此,我們將有發展空間、能夠創造價值的食品領域加以拓展,因為這些領域將來會有更廣闊的發展前景。例如礦泉水、動物食品(寵物食品)、谷類早餐食品、新型甜品(巧克力條、含谷物的巧克力)、冰淇淋以及其他所有符合營養生理學(營養學)的食品。而對那些沒有發展前景,或者存在激烈競爭的領域,我們不會涉足其中,例如黃油領域(有聯合利華)、軟飲料領域(有可口可樂)。
    如果核心業務有所萎縮,並且通過創新也沒有獲得任何起色,那麼,企業就可以通過分散化經營,適當地改變投資方向。許多企業經營不善,是因為它們意識到需要做這種改變的時候已經太晚了。在這裡,我想舉一個美國的例子。在1900。年列出的美國百強企業中,到2000年時,僅有一家企業位於前100名,而其他企業都已經衰落,甚至根本不存在了。造成這種狀況的原因通常是缺乏具有遠見性、持續性的管理。其關鍵在於,當企業運營狀況良好並贏利的時候,必須進行改革和調整,必須為未來,即潛在的市場進行投資,而不能安於現狀。
    企業如果必須要開拓一個新的領域,那麼從一開始就要掌握必要的技術,當然,配備相應的管理人員也是非常重要的。此外,也可以通過收購來實現。
    企業的活動範圍與擴張政策
    現在的趨勢是,相對於局限本土駐足不前的狀況,人們更傾向於將企業推向國際化,以獲得進一步的發展。隨著信息通信技術、全球化自由貿易的發展,對企業而言,以前的許多束縛都已經不存在了,中間商也可以在全世界範圍內在線聯網。然而,仍有一些企業由於某些原因將業務控制在一定的區域之內,也許是因為它們將業務集中在某一地區發展得非常成功,也許是因為企業向外拓展需要大量的資本,所以終不得不決定放棄。
    風險政策
    風險政策也是企業基本經營方向的一個重要方面。尤其在大規模投資、收購、制定新產品研發的長期戰略,或者進入另一個新的國家市場的時候,企業總會面臨風險。風險政策的一個重要方面就是:自有資本與外來資本的比例。
    一般說來,越是個體企業,或者隻生產單一產品的企業,承受的風險越大。因為它們一旦遭遇失敗,整個企業就會垮掉。相反,越是有不同的產品繫列、在不同的國家開展業務的大型企業,越能夠控制單一的風險,因為某一個方面的失利不會導致整個企業都出現問題。
    然而,無論如何你都要牢記這一點:拒絕冒險的人,終將承受更大的風險。
    企業策略的基本原則
    企業策略的基本原則對於企業的經營方向來說也十分重要。但問題在於,過於具有普遍性的原則發揮不了具體的作用,而且從其他企業裡都可以找到類似的原則。但另一方面,如果原則制定得過於精確,又會出現無法應對所有具體問題的情況。
    在我領導的企業裡,我隻制定對所有工作人員和領導層都具有約束力的幾個原則。內容如下:
    ·我們是一家以人和產品,而不是以原則為導向的企業;
    ·我們追求的是長期的利益,而不是短期的收益化;
    ·我們更贊同分散化經營,而不是集中化經營。
    在以人和產品為導向的這一方面,我們當然需要用體繫來管理龐大而復雜的組織機構,但有一個優先順序的問題。在任何情況下,都不能把體繫本身作為一個目標。盡管眾人皆知應當以人(管理人員、員工、顧客等)為導向,但很少有企業能夠自始至終地貫徹這一點。許多經理人感興趣的是體繫和程序,而不是人。
    盡管在正式文件中總是一再強調長期的發展方向,但由於許多經理人抱有投機心理,同時面臨著金融界或激烈競爭帶來的巨大壓力,因此實際上他們在工作中很少能始終貫徹這一點。在“可持續發展”這個詞開始流行之後,我發現,許多經理人的思考方式和行為模式都是從短期利益出發的,這一點是我以前從未發現的。長期性的思考方式和行為模式非常重要,因為隻有這樣,經理人纔會自覺地、更多地考慮到社會和倫理責任以及企業形像的樹立等問題。這些方面,對企業終的成功非常重要,而隻注重眼前利益的短期思考方式,往往會忽略這些方面。
    核心業務應該分散化的策略總是會被提到,但同時,由於(信息)技術方面的原因,企業總部卻更加傾向於核心業務集中化。首先,全球化賦予總部各部門一定的權利和理由,積極推行集中化,而很少將業務分散到各個市場。客觀地、不考慮各指揮部門利益來分析哪些業務應當集中,哪些業務應當分散,是每一個企業成功的關鍵因素。在有爭議的情況下,無論如何應當優先考慮分散化,因為它能夠使領導者和普通員工在市場中更加等同化(一體化),這樣有利於推行更加靈活、更加接近市場的政策。
    需要指出的是,世界上沒有一成不變的東西。任何體繫與原則都要隨時隨地地加以檢驗(當然不要太頻繁,也沒有必要每位新任主管都要參與)。因為世界、市場、所有者、員工、消費者、社會和技術都在不斷地發生著變化,而且這些變化比以往任何時候都更加迅猛。
    第3章企業戰略、計劃與監督
    戰略
    人們對“戰略”這個詞的應用存在著很大的差別。那些根本沒有明確戰略但又想極力掩飾企業毫無明確發展進程的人們,也經常會用到這個詞。我認為,戰略應該包括以下內容:在新產品、新部門、新市場方面,企業想得到什麼,想往何處去以及如何贏得市場份額;此外,它還應當包括實現短期目標、長期目標和投資之間的平衡,這一點是難的,也是重要的。換句話說:要通過戰略贏得整場戰役,而不是局部的戰爭。通過軍事戰略,人們可以學到部分但不是全部的知識,因此,我們應當經常變換戰略戰術。克勞塞維茨說過一句非常正確的話:“戰術是防御性的,戰略是進攻性的。”
    正如聖加侖大學的教授弗雷德蒙特·馬利克博士2005年在他的著作《管理——商業的核心》第168頁和第169頁中寫道:
    ·市場需要什麼?或者說顧客需要什麼?
    ·我們的優勢在哪裡?或者說我們哪些方面比別人強?
    ·我們的動力來自何處?或者說我們信奉的是什麼?
    戰略方面的問題還包括研發和創新策略、地理位置、組織結構、管理發展和人事問題。原則上來說,企業的所有部門都需要進行戰略性的思考。在企業的日常經營中,必須不時地提出這樣一個問題:什麼是重要的?什麼屬於戰略?什麼屬於現行的任務?通常短期任務會被過多地強調,管理者出於對時間的考慮,或者迫於現實的要求而很少關注戰略。
    就企業策略,尤其是企業戰略,必須在以下7個對立的方面中保持平衡:
    ·長期與短期;
    ·集中與分散;
    ·營銷與控制(花費與節約);
    ·多樣化與專一化;
    ·必要的規章制度與個人支配餘地的保障;
    ·業績和競爭導向(尤其是人事和薪酬策略)與社會責任和社會保障;
    ·企業的民族和文化認同感與國際需求和全球化的行為。
    在這些方面之間實現理想的平衡狀態是一個企業獲得成功的重要的因素之一。因此,企業在作出決策,尤其是戰略決策時,一定要關注這些方面的問題。
    在制定戰略方面,我設計了一個重要的原則:“搶先、大膽、與眾不同”。如果你在某個領域中首先開發出一種產品或開創出一項制度,並迅速地在企業中付諸實踐,那麼你就可以很容易地超越競爭對手。企業家應當具備一定的勇氣,否則,就無法實現長期的成功發展。與眾不同是獲得成功的一個非常重要的因素。如果你隻是在做別人也在做的事,那麼想要獲得成功就會很難。這裡存在一定的風險,即所有競爭對手,所有大企業的分析人員、市場研究人員都很相似,甚至連他們的思維方式也都很相似。後,他們得出的結論也會是一樣的,與其他競爭對手沒有區別。因此,創造性(新方法、新想法或者與其他企業不同的專項研究,終產生新的解決辦法)纔是成功的關鍵因素。
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