了得網管理_管人八堂課

內容簡介

企業中的中層主管主要與員工打交道，如何正確地管好下屬，成了擺在他們面前的首要問題。管人不到位，後果很麻煩。為避免中層管理者由於管人的失誤和偏差，造成“喫力不討好”的結果，本書以八堂管人課的形式，針對目前人事管理中普遍存在的問題對癥下藥，提出行之有效的辦法，以指導中層管理者在實踐中做得更好。

課資質課——管人先要管自己
一、管理者應當管什麼
二、領導者的自我管理
三、管理者就是一個指路人
四、事業要抓。學習更要抓
五、身為管理者，不要怕喫虧
第二課選人課——選對下屬用對人
一、選擇適宜管理的人纔
二、考察新人，需要時間
三、發揮下屬的效能
四、管理者要有容纔之量
第三課情感課——管住下屬的心
一、留住好下屬是管理者的責任
二、關心你手下的“兵”課資質課——管人先要管自己
一、管理者應當管什麼
二、領導者的自我管理
三、管理者就是一個指路人
四、事業要抓。學習更要抓
五、身為管理者，不要怕喫虧
第二課選人課——選對下屬用對人
一、選擇適宜管理的人纔
二、考察新人，需要時間
三、發揮下屬的效能
四、管理者要有容纔之量
第三課情感課——管住下屬的心
一、留住好下屬是管理者的責任
二、關心你手下的“兵”
三、給手下人學習的機會
四、合適的待遇打動人心
五、給下屬渴望的成長空間
六、培養下屬的主人翁意識
第四課授權課——找到合適的助手
一、管理者都要有“二把手”
二、事必躬親，隻能累死自己
三、如何將權力“分出去”
四、注意授權的“四點誤區”
第五課威信課——讓下屬心甘情願服你管
一、管理者先要“以德服人”
二、“言出必行”纔是好領導
三、自己的責任不能推給下屬
四、骨干需要折騰出來
五、幽默的領導受歡迎
六、“人性化”不等於“人情化”
第六課手腕課——學會在工作中“和稀泥”
一、管理者如何圓滑處事
二、溝通是一門大學問
三、用人不疑，疑人不用
四、“刺頭”人物不難辦
五、“空降兵”如何管好“老臣子”
六、做下屬之間的“和事老”
第七課制度課——有規矩纔成方圓
一、制度不是大路貨，必須量身定做
二、制度的執行力是關鍵
三、管理者不能超越制度權威
四、害群之馬必須嚴懲
五、利用制度，解放自己
第八課獎懲課——一手胡蘿卜一手大捧
一、激勵管理：重要的“思想工作”
二、員工的底線：懲罰可忍，偏袒不可忍
三、激勵要謹慎，不能好事變壞事
四、獎勵的十項基本原則
五、懲罰的五種策略

在線試讀

一、管理者應當管什麼
作為企業管理者，不僅意味著你可以穿西裝、打領帶、開好車、拿高薪，更意味著你的手裡面握有一份沉甸甸的責任——對企業、下屬以及你自己的責任。這個道理很容易懂，隨便哪個管理者都能夠發表長篇大論，然而真正在行動中落實的並不多。
企業裡，上有老板，下有員工，中層管理者起到了什麼作用？老板花大價錢雇傭你為了什麼？下屬敲開你的門又希望你能夠提供給他什麼呢？這些問題許多管理者未必清楚。正是因為這種模糊和不清楚，導致許多企業的業績急速滑坡、下屬頻繁跳槽、高層人員經常更迭！將企業的業績不佳完全歸咎於管理者，這似乎有點不公平，畢竟公司是股東們的公司，集體的失敗怎能歸咎於一人的責任呢？
不過，國外一家權威咨詢機構做過統計：一家業績出色的公司，管理者在其中起到的作用占到40％以上。在中國，由於市場體制尚不規範，外部環境較為復雜，這一比重顯然會更高。反之，一家公司或者一個部門經營得不好，管理者自然難逃其責，其負面影響的比例占到80％以上。這些數據恰好符合著名管理大師戴明博士的觀點：“企業出現的問題，有82％是由於管理原因直接造成的，剩下的18％也可以從管理上找出原因。”
都說權力越大，責任就越大。企業的中高層管理者，能力上必然要強於普通下屬，因而將企業經營失敗的主要責任歸咎於下屬自然是說不過去的。管理者作為一個部門甚至一個分公司的頭兒，得了紅花要給自己戴，惹了黑鍋也要由自己來扛。
管理，說白了就是構建和保持一種良好的工作氛圍，使每個員工都能在這個氛圍中高效率地完成既定目標。管理者實際上是一個環境工程師，其設計營造出來的環境，會直接影響一個部門、一個公司業績的好壞。
再形像點說，管理者是一把大雨傘，把所有的下屬都聚在自己的傘下。如果雨傘本身質量好，又放對位置，下屬在這樣的雨傘下自然雨淋不著，不怕太陽曬，做事有勁頭。如果雨傘破破爛爛，太陽出來汗流浃背，雨天淋得一塌糊塗，如此糟糕的環境下，下屬怎麼能有心情做事？
海爾的老總張瑞敏說過：“干部就該為下屬創造一個充滿活力的氛圍。”管理者若想當好這把大雨傘，為員工創造出充滿活力的環境或氛圍，就必須明確三個事實：
，管理者不是官兒，而是服務人員。
現代企業認為，管理者不再是靠個人意志領導團隊，更多時候他要為下屬著想，為他們創造好的工作條件和發展機會，為下屬多提供“服務”。一、管理者應當管什麼
作為企業管理者，不僅意味著你可以穿西裝、打領帶、開好車、拿高薪，更意味著你的手裡面握有一份沉甸甸的責任——對企業、下屬以及你自己的責任。這個道理很容易懂，隨便哪個管理者都能夠發表長篇大論，然而真正在行動中落實的並不多。
企業裡，上有老板，下有員工，中層管理者起到了什麼作用？老板花大價錢雇傭你為了什麼？下屬敲開你的門又希望你能夠提供給他什麼呢？這些問題許多管理者未必清楚。正是因為這種模糊和不清楚，導致許多企業的業績急速滑坡、下屬頻繁跳槽、高層人員經常更迭！將企業的業績不佳完全歸咎於管理者，這似乎有點不公平，畢竟公司是股東們的公司，集體的失敗怎能歸咎於一人的責任呢？
不過，國外一家權威咨詢機構做過統計：一家業績出色的公司，管理者在其中起到的作用占到40％以上。在中國，由於市場體制尚不規範，外部環境較為復雜，這一比重顯然會更高。反之，一家公司或者一個部門經營得不好，管理者自然難逃其責，其負面影響的比例占到80％以上。這些數據恰好符合著名管理大師戴明博士的觀點：“企業出現的問題，有82％是由於管理原因直接造成的，剩下的18％也可以從管理上找出原因。”
都說權力越大，責任就越大。企業的中高層管理者，能力上必然要強於普通下屬，因而將企業經營失敗的主要責任歸咎於下屬自然是說不過去的。管理者作為一個部門甚至一個分公司的頭兒，得了紅花要給自己戴，惹了黑鍋也要由自己來扛。
管理，說白了就是構建和保持一種良好的工作氛圍，使每個員工都能在這個氛圍中高效率地完成既定目標。管理者實際上是一個環境工程師，其設計營造出來的環境，會直接影響一個部門、一個公司業績的好壞。
再形像點說，管理者是一把大雨傘，把所有的下屬都聚在自己的傘下。如果雨傘本身質量好，又放對位置，下屬在這樣的雨傘下自然雨淋不著，不怕太陽曬，做事有勁頭。如果雨傘破破爛爛，太陽出來汗流浃背，雨天淋得一塌糊塗，如此糟糕的環境下，下屬怎麼能有心情做事？
海爾的老總張瑞敏說過：“干部就該為下屬創造一個充滿活力的氛圍。”管理者若想當好這把大雨傘，為員工創造出充滿活力的環境或氛圍，就必須明確三個事實：
，管理者不是官兒，而是服務人員。
現代企業認為，管理者不再是靠個人意志領導團隊，更多時候他要為下屬著想，為他們創造好的工作條件和發展機會，為下屬多提供“服務”。
許多管理者，往往把下屬當成自己的對立面，這種想法顯然是不對的。現代企業的員工普遍接受過高等教育，如果一個管理者過分喜歡顯示派頭，唯恐下屬不知道他是當“官兒”的，結果隻會遭到下屬私底下的鄙視和不服。身為管理者，重要的是謙虛的風範，而不是耍威風的表現。
說到底，管理者不是官兒，而是服務人員。一個真正合格的中層管理者，首先應該把自己定位為一個為下屬提供服務的人，給下屬一個好的做事環境，充分發揮他們的能量，而不是做所謂的“領導”。
第二，管理者不是自己做事，而是組織大家做事。
某機電有限公司是一家專門生產和銷售高低壓電器設備的專業化公司，成立於20世紀90年代中期。公司有員工30餘人，3位銷售人員，市場主要集中在泛珠江三角洲，客戶對像主要是房地產公司、新廠房、安裝公司、水電公司及供電公司等，銷售方式基本上是利用老總的關繫再加上業務員的推銷。2003年公司年銷售額為15。
北京某高科技公司是高速公路、電信等收費繫統的供應商。該公司的營銷副總年個人業，由於素質好、文化層次高，公司客戶大部分都是由他搞定。該行業接觸的都是局長、處長和老總，其他業務人員沒有經驗搞不定，所以該副總每天忙得不可開交，但公司業績卻始終差強人意。
上述兩個案例中的管理者工作都非常努力，也很善於利用關繫，公司主要是靠他們個人的業績在支撐。遺憾的是，企業苦苦經營多年所取得的成績實在令人不敢恭維。做銷售出身的管理者，如果把自己的角色定位為“大業務員”，更多的是奔赴一線，直面客戶，自己把訂單拿回來，那麼他所管理的企業必然是發展不好，難以實現規模化和產業化經營。這種管理者有組織而不利用組織，站在組織者的位置上而不組織，隻是利用個人的力量，而很少利用組織的力量。
假設這種管理者能夠真正組織、指揮和帶領一批人去做業務，即使這批人沒有他本人優秀，但是堅持下去結果會如何？隨著業務員的成熟和發展，公司業績完全有可能呈幾何級數增長。
現代企業管理者的角色就是不要自己做事，而要組織大家做事。通過招聘、培訓和管理，指揮一個團隊去取得更大的成功。
第三，管理者要做整個繫統的構建者，讓每個下屬都成為英雄。
隨著市場競爭的激烈，企業越來越需要依靠團隊和繫統來生存和發展，每個團隊或者繫統中的個人分工力求越細越好，而管理者的主要職責就是構建繫統。當管理者構建的繫統能夠如流水線一般健康和諧地運轉，就證明了他的工作是成功的。
很多管理者認為自己的企業“不行”，需要通過外聘職業經理人來管理。實際上，他們並沒有意識到根本原因是其構建的繫統不行，或者說繫統根本沒有構建起來。當企業繫統沒有構建起來的時候，管理者就會發現到處都是問題。我們一定要深刻地理解企業不是靠一個人去支撐的，而是靠整個繫統去支撐的。
針對大客戶銷售，企業如果沒有建立清晰的業務模式，尚未形成自主開拓市場的能力和造血功能，營銷隊伍的培訓、薪酬、激勵及考核制度支離破碎，那麼面對業績和利潤下滑，面對強大的市場競爭壓力，管理者縱然使出渾身解數，也會於事無補。
作為管理者，我們必須清晰地認識到，企業出色的原因不是管理者個人出色，而是其構建的繫統出色。任正非、張瑞敏、柳傳志很卓越，其背後更深刻的含義是他們構建的繫統卓越。
大量的管理實踐證明，一名優秀的管理者，必須是上述三點要素的結合體，這也是現代企業對於管理者作用的基本定位。隻有明確認識到管理者的作用，我們纔有可能把手下人管到位，把工作做到位。P3-6

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