了得網管理_企業教練：發揮員工潛能的管理藝術

編輯推薦

從“指令型管理”到“引導型管理”的轉變。

內容簡介

本書所說的教練（coaching），不是體育教練，也不是汽車教練，而是企業教練。
企業教練起源於20世紀90年代初的美國，是一種新興、有效的管理技術，能使被教練者洞察自我，發揮個人的潛能，有效地激發團隊並發揮整體的力量，從而提升企業的生產力。
教練通過一繫列有方向性、有策略性的過程，洞察被指導者的心智模式，向內挖掘潛能、向外發現可能性，令被指導者有效達到目標。
美國職業與個人教練協會（ACA）把coaching定義為一種動態關繫，coaching來源於coach，它意在從客戶自身的角度和目的出發，由專人教授他們采取行動的步驟和實現目標的方法，做這種指導的人就是教練（coach）。
簡而言之，教練就是以技術反映學員的心態，激發學員的潛能，幫助學員及時調整到*狀態去創造成果的人。企業教練將幫助你成為事業和生活上的贏家。

作者簡介

榎本英剛，1964年生於日本兵庫縣。1988年一橋大學法學院畢業後隨即參加工作。1994年留美，在加州完整研究學院（California institute of Integral Studies）專攻組織的開發與變革，1997年獲得碩士學位。留學期間加入CTI（The Coaches Training Institute）學習，並於1996年取

譯者序
前言
第1章無答案時代的管理
答案隱藏在哪裡
從上遊產業到下遊產業的答案轉移
答案變動的實質是權力的轉移
部下為本的管理模式
分散化的答案
搭建便於收集答案的組織結構
上司與部下是親密的合作伙伴
第2章什麼是企業教練
支持部下個性發展的管理體繫
每個部下都具有無限的潛能
所有答案都掌握在部下手中譯者序
前言
第1章無答案時代的管理
答案隱藏在哪裡
從上遊產業到下遊產業的答案轉移
答案變動的實質是權力的轉移
部下為本的管理模式
分散化的答案
搭建便於收集答案的組織結構
上司與部下是親密的合作伙伴
第2章什麼是企業教練
支持部下個性發展的管理體繫
每個部下都具有無限的潛能
所有答案都掌握在部下手中
上司的提問是激發部下潛能的好方法
上司為本的管理模式 VS 部下為本的管理模式
第3章企業教練的5種核心技巧
企業教練的技巧
第4章企業教練能夠讓企業得到更好的發展
什麼是成果
怎樣增加成果
企業導入企業教練的理由
企業教練的終極目標是“整個組織的潛能發揮”

在線試讀

第1章無答案時代的管理
答案隱藏在哪裡
從某種意義上來說，現代社會是一個“無答案的時代”。
別說我們普通老百姓，就連那些長期以來一直被視為權威發言人的專家或者是高踞領導地位的政府官員，也很少有人能夠做到用通俗易懂的語言讓周圍的人立刻明白自己想表達的意思。
當今社會的大多數人似乎都處於這樣一種狀態，要麼是“不知道怎麼辦纔好”、“無所謂，怎麼樣都行”，要麼就是走向另一個，大膽地宣稱自己“無所不知”，絲毫不顧忌實際的能力與水平。
在企業界更是如此。那些被稱為“上司”的管理者們，長期以來都是以“權威人士”自居，他們的工作內容似乎就是對部下大吼“應該這樣、不應該那樣”。而作為部下，也早已經對這種唯命是從的關繫習以為常。
不過，隨著時代的變遷，這些上司們也漸漸地感到了苦惱。若是從前，隻要將自己固有的經驗或練就的技術、積累的知識從記憶庫中調出來講給部下聽就可以了。可是現在，這些經驗一類的東西卻表現得越來越不受用。
在當今這個迅猛變化的時代，人們似乎對於自己的未來或者說發展方向越來越沒有明晰的把握。可是，作為上司，還要一如既往地面對部下們的問題。而且，萬一沒有答復到位，就立刻會被部下們視為能力不足或者經驗欠缺，從而失去原有的信任和依賴。所以說，現在的上司也不好做啊！
那麼，關於這些問題的答案都跑到哪裡去了呢？或者說，這些答案都隱藏在哪裡呢？
從上遊產業到下遊產業的答案轉移
我始終堅信，答案不可能憑空消失，它們隻是改變了棲息的場所而已。或者說，答案隻是在我們沒有察覺的情況下悄悄地發生了轉移。
如果必須用一句話來總結這種答案的轉移，我想它應該與整個工業界的變化相似，那就是“從上遊產業到下遊產業”。
經常會聽到“上遊產業”與“下遊產業”的提法，我們對這兩個詞並不陌生。如果非要給它們一個準確的定義，那麼前者應該是指那些擁有自主產品的生產加工性產業，而後者則是指那些將產品擴展到消費領域的商社或流通性產業。第1章無答案時代的管理
答案隱藏在哪裡
從某種意義上來說，現代社會是一個“無答案的時代”。
別說我們普通老百姓，就連那些長期以來一直被視為權威發言人的專家或者是高踞領導地位的政府官員，也很少有人能夠做到用通俗易懂的語言讓周圍的人立刻明白自己想表達的意思。
當今社會的大多數人似乎都處於這樣一種狀態，要麼是“不知道怎麼辦纔好”、“無所謂，怎麼樣都行”，要麼就是走向另一個，大膽地宣稱自己“無所不知”，絲毫不顧忌實際的能力與水平。
在企業界更是如此。那些被稱為“上司”的管理者們，長期以來都是以“權威人士”自居，他們的工作內容似乎就是對部下大吼“應該這樣、不應該那樣”。而作為部下，也早已經對這種唯命是從的關繫習以為常。
不過，隨著時代的變遷，這些上司們也漸漸地感到了苦惱。若是從前，隻要將自己固有的經驗或練就的技術、積累的知識從記憶庫中調出來講給部下聽就可以了。可是現在，這些經驗一類的東西卻表現得越來越不受用。
在當今這個迅猛變化的時代，人們似乎對於自己的未來或者說發展方向越來越沒有明晰的把握。可是，作為上司，還要一如既往地面對部下們的問題。而且，萬一沒有答復到位，就立刻會被部下們視為能力不足或者經驗欠缺，從而失去原有的信任和依賴。所以說，現在的上司也不好做啊！
那麼，關於這些問題的答案都跑到哪裡去了呢？或者說，這些答案都隱藏在哪裡呢？
從上遊產業到下遊產業的答案轉移
我始終堅信，答案不可能憑空消失，它們隻是改變了棲息的場所而已。或者說，答案隻是在我們沒有察覺的情況下悄悄地發生了轉移。
如果必須用一句話來總結這種答案的轉移，我想它應該與整個工業界的變化相似，那就是“從上遊產業到下遊產業”。
經常會聽到“上遊產業”與“下遊產業”的提法，我們對這兩個詞並不陌生。如果非要給它們一個準確的定義，那麼前者應該是指那些擁有自主產品的生產加工性產業，而後者則是指那些將產品擴展到消費領域的商社或流通性產業。
不過，近年來這種提法的局限性似乎也表現得越來越明顯。因為傳統意義上的“上遊產業”已經漸漸地喪失了其原有的地位，而“下遊產業”的位置也正在悄悄地轉移。更為地說就是，“上遊與下遊的逆轉現像”正發生在我們的周圍（見圖1-1）。
雖然上遊產業與下遊產業的表達方式已經落後於當今的時代，不過，為了更好地表達對於“答案所處的位置”這個問題的理解，我仍然選擇使用這兩個概念。
至於為什麼將生產者一端稱為“上遊”，而將消費者一端稱為“下遊”，我想這可能與傳統的“生產至上”的經濟模式有關。雖然現在的生產廠商大都在極力推崇“迎合消費者需求組織產品生產”的經營理念，可是在此之前，類似“隻要有產品就能夠銷售出去”的生產哲學著實也暢行了很長一段時間。
不過，社會發展到今天，這種無視消費者的生產模式早已被視為制造商的致命傷。那些憑借主觀判斷生產出來的產品再也不可能輕易地銷售出去。現在，世界各地的制造商們都在不遺餘力地開展著關於消費心理以及消費趨勢的相關調查，並且在逐年加大調查的力度。一切生產加工的起點都是消費者，這樣的提法一點也不為過。
站在另外一個角度，這種變化還可以看做是此前一直掌握在制造商手中的“答案”向消費者一端的轉移。實際上，這種“上遊與下遊的逆轉現像”已經蔓延至很多領域。例如，與生產者和消費者的關繫相似，銷售人員和顧客的關繫也發生了同樣性質的變化。“顧客至上”的銷售理念已經廣為我們所熟識，CS（customer satisfaction，顧客滿意）等詞語的出現也代表了商業界內提早實現的市民權力的確立。
一提到銷售，人們頭腦中印像深的往往還是“賣東西”。確實，長期以來銷售部門的工作都隻與一個課題相關，那就是想辦法把產品推銷出去，不管顧客對這種商品或服務是否有需求。可是，顧客畢竟是一個擁有理性思維的群體，他們不可能永遠停留在任由銷售人員說服和鼓動的購物狀態。
因此，隨著泡沫經濟的衰退，產品銷售的模式也以此為契機發生了巨大的改變。“顧客意願”已經成為當今銷售界的核心詞，與此相對應，銷售人員的工作內容也從“賣東西”轉化為“通過提問尋找顧客的潛在需求”，即我們常說的“從咨詢到銷售”。
前面提到了生產者和消費者的關繫變化，同樣道理，我們也必須承認，與營業成績相關的答案已經從居於上遊位置的銷售方轉向了處於下遊位置的客戶方手中。
答案變動的實質是權力的轉移
1990年，美國學者阿爾文·托夫勒出版了《權力的轉移》一書，立即在全社會範圍內引起了極大的轟動。他指出，許多國家的許多領域內都在發生著權力的轉移現像，並詳細分析了導致這種現像發生的根本原因。
另外，他還提出一個觀點，那就是“權威”之所以存在是因為少數人掌握著其他大多數人無從了解或無法得到的信息及知識。更直觀地說，也就是，在任何時代裡實際上都存在著這樣一種潛規則——掌握著“答案”的人同時掌控著權威，或者說掌控著某種權力。
我認為，雖然當今時代的變化速度非常快，可是這種規則仍然適用並普遍存在。隻不過是在答案的居所從上遊轉移到下遊的過程中，權力的分布也隨之發生了變化。我們可以從各個領域感受到這些轉移（見圖1-2）。
除了前面提到過的“消費者為本的生產加工”以及“顧客為本的銷售”，實際上，這種權力的變化在其他行業內的蔓延同樣勢頭強勁。比如說“學生為本的教育”、“患者為本的醫療”等，類似的例子數不勝數。這些變化都證實了一點，那就是之前一直處於下遊位置的學者、市民、患者等受眾群體已經漸漸奪回了其應有的主導權。
前些天，在報紙上看到了一條與此相關的新聞報道，介紹的是近頻繁發生在日本小學校園的“學級斷層”現像。報道引用了許多教師和學生的觀點，其中一位五年級小學生的話讓我記憶猶新。當記者問到“你認為為什麼會出現學級斷層現像”的時候，他的回答竟然是“因為老師從來就聽不進我們的意見，遇到問題總是喜歡一個人做主”。
這個回答讓我大喫了一驚。想到自己是小學生的時候，這種話真是從不敢想更絕不敢說的。當然，我的意思並不是要批評現在學生膽大妄為，恰恰相反，我想這不過是居於下遊地位的學生們捍衛自身權力的開始。
此外，就像我們市民要爭取自己的政治主導權，患者要爭取自己的醫療主導權一樣，這些都是權力變化的具體表現。
部下為本的管理模式
在企業中，這種“上遊”與“下遊”的關繫又是怎樣變化的呢？
長期以來，處於下遊位置的一直都是“員工”或者說是“部下”，而居於上遊地位的自然就是那些“管理者”或者說“上司”。那麼，如果我們強調的這種“權力的轉移”也就是“上遊與下遊的逆轉現像”在企業中已經發生，它又會以怎樣的形式表現出來呢？
答案與前面提到的幾個例子相似，那就是“員工為本的雇用關繫”或“下屬為本的管理模式”。之前我們在講銷售體繫的時候曾經提到過CS（顧客滿意），現在我想進一步引出ES（員工滿意）的概念，這可能會在整個管理領域內掀起軒然大波。
首先，我們有必要在此明確“部下為本”的含義。前文中提到的“以某人為本”是指“某人占據著主導地位”，而不是人們在通常意義上理解的“對某人的意見言聽計從”。如果更深入一些地解釋，“以某人為本”僅僅表示了一種“答案的源頭”，就像好的生產加工靈感總是會出現在消費者一端，好的銷售經驗總是來自於一線員工，而好的管理經驗也總是源自於部下一樣。
接下來，關於本章開篇後一直在強調的“答案”一詞，我想也有必要將它的含義確定下來。本文中所說的“答案”，並不是普通意義上的對於一些問題的回答，而是針對“怎樣限度地釋放某個個體或者某個組織本來就具有的潛力”這個特定問題的答案。
比如“答案掌握在顧客而不是銷售人員手中”，這句話的意思就是，限度地發揮顧客潛能的答案，並沒有掌握在銷售人員手中，而是顧客自身。
同樣道理，“答案掌握在部下而不是上司手中”，它的意思就應該是限度地發揮部下潛能的答案，並沒有掌握在上司一方，而是部下自身。
因此，在這種答案的所在從上遊轉移到下遊的過崔中，那些無視員工的經營方法或者無視部下的管理模式，終隻能與前面提到過的無視消費者的生產加上體制一樣，淪為企業生存與發展的致命傷。
分散化的答案
可是，到底是什麼引發了這種上遊與下遊的逆轉現像呢？
我想的一個原因恐怕就是近100年來革命性的電信技術的發展。“電信技術”既包括現在已經普及的電話和電視，更包含那些正在推廣中的網絡和多媒體。
隨著電信技術在全世界的普及，我們在日常生活中能夠接觸到的信息量越來越大。同樣是一生的時間，100年前的人們與我們現代人所獲取的信息量顯然已經是天壤之別。
按照阿爾文·托夫勒的觀點，如果信息的普及真的會引起權力的轉移，那麼，隨著之前一直掌握在少數權力者手中的信息被大多數的非權力者所獲取，前者的權力範圍就必然會縮小。
由於此前一直掌握在生產者手中的信息落到了消費者一端，因此二者的權力關繫發生了巨大的轉變。同樣道理，掌握在銷售人員手中的信息被采購方獲取之後，兩者的關繫也一定會發生戲劇性的轉變。所以說，一旦那些緊握在上司手中的信息被部下們所掌控，兩者的關繫也必然會發生某種程度的轉變。
更為重要的是，這種轉變宣告了一個隻能由少數人掌握權威信息的時代的結束。所謂河流，一定是越到下遊越寬闊，終形成浩瀚無際的海洋。因此，在這種答案的所在從上遊轉移到下遊的過程中，能夠掌握信息的人數也必然會隨之大比重增加。
從另外一個角度，這還可以看做是“答案的分散化”。這種由少數人擴展到大多數人的答案的分散化趨勢，實際上也是答案難以收集的另一個重要原因（見圖1-3）。
搭建便於收集答案的組織結構
面對答案所在從上遊到下遊的轉移以及答案的分散化趨勢，企業應該采取怎樣的策略去應對呢？
顯然，如果朝著答案所在的反方向去努力，無論如何也不可能實現優質的經營或管理。所以說，作為企業，此時重要的課題就是如何快速有效地找到“分散在下遊的答案”。
那麼，怎樣纔能夠做到這點呢？
我想，行之有效的方法應該就是“盡可能地接近答案”。也就是說，企業自身同樣需要實現一個從上遊到下遊的轉型。怎樣纔能夠達到的生產狀態或者理想的銷售業績，這些問題隻能由消費者來回答。因此，對於企業來說，必須立刻開始行動，努力加大與消費者以及客戶的“接觸面”。
所謂“接觸面”，就是接觸區域的面積。企業在從上遊到下遊的轉變過程中，應該盡可能地擴大與消費者以及客戶的接觸面，這樣纔能夠更快速、更全面地得到所需的信息。這個道理很容易理解，就像是在除去桌面積水時我們會大木桶一樣，因為它的效率更高。
實際上，很多企業都早已經以各種形式開始了這種從上遊到下遊的轉變實踐。
常見的做法應該就是精簡職能部門，擴大一線員工比例。除此之外，一些廠家還會選擇直接在人流量較大的地方設置臨時促銷鋪面，或者是讓之前一直封閉在辦公室裡的研究人員親自體驗一線銷售等方法，這些都是廠商們嘗試轉變的表現。還有，近經常會看到一些企業將自身的職能部門外置或者承包給該領域的專業公司，這實際上也是轉變的另一種形式。
上面介紹的都是企業如何擴大與外部的接觸面，那麼，在企業內部，這個問題又該怎樣處理呢？
前面曾多次提到過，在企業內部處於下遊位置的正是那些普通的員工或者說為數眾多的部下。因此，為了實現從上遊到下遊的轉變，管理者或者上司必須努力接近他們，擴大與他們的接觸面。
現在，整個業界都在推進組織結構的“扁平化”，對於這個現像，我們可以從兩個方面來分析。壞的方面是，它會帶來某種程度的人員精簡，進而致使很多人失業。不過，如果從好的方面來看，它又克服了多層級組織結構的龐大、復雜等缺點，更加有利於信息的迅速、有效傳遞。
顯而易見，組織結構中的層級越多，居於上方層級的管理者與處於下方層級的員工之間的距離就越大，雙方的接觸機會就越小，管理者與答案的距離也就越遠。
因此，我們需要一種“盡可能擴大與員工接觸面積”的便於答案收集的組織結構類型（見圖1-4），這不正是現代企業所追求的嗎！
從縱向組織結構到橫向組織結構的轉變
搭建便於收集答案的組織結構，實際上還可以看做是從縱向組織結構向橫向組織結構的轉變。因為無論如何，隻要企業的管理者希望與答案接近，就必須重新審視之前傳統的縱向組織結構類型，將趨向扁平化的橫向組織結構作為改善的目標。
橫向組織結構不僅能夠擴大上司與部下的接觸面，同時還可以促進員工與員工之間的交流。
京瓷公司的“阿米巴模式”以及花王公司的“矩陣型組織”都是橫向組織結構的典型代表。仔細觀察圖1-5就會發現，橫向組織結構並不是簡單地對於組織層級的精簡，而是一種對於如何限度地擴展員工間接觸機會的嘗試與探索。
近又出現了一種新的工作模式，叫做“項目組”，實際上它也是橫向組織類型的一種。這種模式打破了部門、上下級等一些傳統的概念，員工可以根據自身情況靈活地參與到單個或多個項目中。這無疑促進了員工間接觸面積的擴大，因此，一經推出就引起了業界的廣泛關注與學習。
隨著橫向組織結構的發展，“上司”與“部下”的界限似乎越來越模糊。在美國著名的公司Associates裡，甚至完全拋棄了這種上下級的概念，正如其公司的名稱Associates，所有人之間都是同事或者說合作伙伴。而且，在這家公司，項目負責人的選擇不是通過自薦，而是憑借其他同事的推選，並且有一定的任期。
對於日本企業來說，可能暫時還接受不了Associates公司的模式，不過，大多數管理者還是希望能夠借鋻京瓷或者花王。以便於答案收集為目的，努力促進從縱向組織結構到橫向組織結構的轉變，我想這一定是今後組織管理模式變革的大勢所趨。
從支配從屬型人際關繫到協作互助型人際關繫的轉變
那麼，隨著組織形態從縱向到橫向的轉變，上司與下屬的關繫又會發生怎樣的變化呢？
首先，所謂組織，一定是人的集合。可是，它又絕不是人與人的簡單組合或搭配，而是一種帶有特定的目的並盡可能地讓這個特定目的迅速、高效達成的人際關繫的總和。
在之前那個上遊主導的時代裡，企業的目標就是將自己的想法迅速地傳達給處於下遊位置的消費者。所以管理者們必然會縱向的組織結構，因為這樣的架構模式能夠讓自上而下的信息傳遞更加順暢，更符合當時的時代需求。
不過，支撐這種縱向組織結構的實際上是一種支配從屬型的人際關繫，是一種由掌控著信息的上司單方向地向其部下發布命令的“發號施令型的溝通”。
現在，隨著答案所處的位置從上遊到下遊的轉移，企業本身的目標也發生了很大的轉變。怎樣獲取掌握在消費者以及客戶手中的答案，已經成為企業面臨的重要課題。

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