了得網管理_誰能管好韋小寶

內容簡介

任何團隊都潛伏著問題下屬，他們就像韋小寶那樣。成為領導者和管理者的試金石。在《鹿鼎記》這部經典著作中，金庸先生提供了康熙、陳近南和洪安通三個領導模型，作者將韋小寶當作組織行為學的一個符號。讓讀者從中感悟金庸先生的智慧，學習如何管好手下的“韋小寶們”。

作者簡介

陳禹安，浙江人，法學學士、管理學碩士。《銷售與市場》專欄作者、多家出版社經管類圖書書評人。著有：《高層管理》(合著)，經濟管理出版社2005年版：《如何成為帶頭大哥一一金庸武俠管理學案例分析》，鳳凰出版傳媒集團，鳳凰出版社2009年版；《誰能管好韋小寶——鹿鼎

章組織中的教化和反教化
第二章領導方式的轉換成本
第三章戰略和執行：騎毛驢的學問
第四章識人育人用人三部曲
第五章領導，不在逆境中產生，就在逆境中消亡
第六章下屬，不在壓力中奮進，就在壓力中背叛
第七章個人目標和組織目標，孰輕孰重
第八章感性領導和理性領導孰優孰劣
第九章為什麼一個學習型領導沒帶來一個學習型組織？

在線試讀

員工一加入組織，就會感受到組織的教化作用力。這是個體人成為組織人的必經之路。組織通過教化(也可稱之為“洗腦”)，把自己的文化、核心理念、價值觀、規章制度、慣常做法(老規矩或潛規則)等灌輸給新員工。新員工則根據自己的情感狀態的不同，作出相應的應激反應。
我們要注意到，員工在加入組織前，雖然是個個體人，但也是個社會人。社會本身就是個大組織。每個人不可避免要受到社會文化的先期熏陶。這種社會的教化對個體進入組織後的教化影響也是很大的。
韋小寶生於妓院，長於市井，這段經歷仿佛一個模子，將韋小寶的思想基本塑造成形。所以，韋小寶懵懵懂懂進了皇宮後，眼見飛檐繪彩，棟梁雕花，自然而然地把富麗豪華的皇宮當成了妓院，這就是社會教化的外在表現。
社會對韋小寶的另一個大影響則是評書文化的潛移默化。韋小寶沒上過學，他在茶樓酒肆中聽慣的《三國演義》、《水滸傳》、《大明英烈傳>等評書就成了他的教材，聽書聽得多了，其中的招數倒也學了不少。他日後的發跡，這些評書故事居功至偉。
比如，韋小寶在俄羅斯幫助蘇菲亞公主取得攝政的地位後，跨著駿馬，在兩隊哥薩克騎兵擁衛之下，在西伯利亞大草原上向東疾馳，和風拂面，蹄聲盈耳，貂皮財物，滿載相隨。韋小寶心滿意足之餘，也把這一切歸功於自己平日聽的書多，看的戲多。
市井文化、評書文化就是韋小寶在加入組織前的思想文化準備。而韋小寶之所以發展演變成為後來的樣子，和組織對他的教化是分不開的。組織的教化分為兩類。一類是硬教化，新進員工如果不學會硬教化的內容，將無法在該組織內生存；另一類是軟教化，員工可以不學或學不會，但如果想在組織中順利發展，晉升，就必須掌握。
每一個組織，都有其獨特的文化。組織中的每一個人以及他們在組織中的所作所為，都是本組織文化的載體。而且，總會有幾個人(甚至全部)或主動或無意識地成為組織文化的傳播者。
對新進員工來說，這些傳播者的言傳身教構成了他對本組織手的認知實踐。而且，新進員工剛加入組織時，會有一個“蜜月期”，在此期間，他懷著一顆好奇心，就像一塊干燥的海綿，努力把組織的文化吸收進來。等到接近飽和時，組織的教化過程就基本完成。這個新進員工就成為組織的有機組成部分，亦即組織文化的一個載體。
在把新員工招募進來後，領導者一定要重視文化對他們的熏陶和教化。也就是說，“入會教育”一定不能走過場，不能流於形式。一定要把本組織中符合組織根本利益，有益於實現組織根本目標的那部分優良文化，及時而迅速地填滿新員工的頭腦。員工的頭腦，就像一片空白的市場，“好”的文化不去占領，就會被“壞”的文化占領。而一旦“壞”文化先入為主，就很難改變。員工一加入組織，就會感受到組織的教化作用力。這是個體人成為組織人的必經之路。組織通過教化(也可稱之為“洗腦”)，把自己的文化、核心理念、價值觀、規章制度、慣常做法(老規矩或潛規則)等灌輸給新員工。新員工則根據自己的情感狀態的不同，作出相應的應激反應。
我們要注意到，員工在加入組織前，雖然是個個體人，但也是個社會人。社會本身就是個大組織。每個人不可避免要受到社會文化的先期熏陶。這種社會的教化對個體進入組織後的教化影響也是很大的。
韋小寶生於妓院，長於市井，這段經歷仿佛一個模子，將韋小寶的思想基本塑造成形。所以，韋小寶懵懵懂懂進了皇宮後，眼見飛檐繪彩，棟梁雕花，自然而然地把富麗豪華的皇宮當成了妓院，這就是社會教化的外在表現。
社會對韋小寶的另一個大影響則是評書文化的潛移默化。韋小寶沒上過學，他在茶樓酒肆中聽慣的《三國演義》、《水滸傳》、《大明英烈傳>等評書就成了他的教材，聽書聽得多了，其中的招數倒也學了不少。他日後的發跡，這些評書故事居功至偉。
比如，韋小寶在俄羅斯幫助蘇菲亞公主取得攝政的地位後，跨著駿馬，在兩隊哥薩克騎兵擁衛之下，在西伯利亞大草原上向東疾馳，和風拂面，蹄聲盈耳，貂皮財物，滿載相隨。韋小寶心滿意足之餘，也把這一切歸功於自己平日聽的書多，看的戲多。
市井文化、評書文化就是韋小寶在加入組織前的思想文化準備。而韋小寶之所以發展演變成為後來的樣子，和組織對他的教化是分不開的。組織的教化分為兩類。一類是硬教化，新進員工如果不學會硬教化的內容，將無法在該組織內生存；另一類是軟教化，員工可以不學或學不會，但如果想在組織中順利發展，晉升，就必須掌握。
每一個組織，都有其獨特的文化。組織中的每一個人以及他們在組織中的所作所為，都是本組織文化的載體。而且，總會有幾個人(甚至全部)或主動或無意識地成為組織文化的傳播者。
對新進員工來說，這些傳播者的言傳身教構成了他對本組織手的認知實踐。而且，新進員工剛加入組織時，會有一個“蜜月期”，在此期間，他懷著一顆好奇心，就像一塊干燥的海綿，努力把組織的文化吸收進來。等到接近飽和時，組織的教化過程就基本完成。這個新進員工就成為組織的有機組成部分，亦即組織文化的一個載體。
在把新員工招募進來後，領導者一定要重視文化對他們的熏陶和教化。也就是說，“入會教育”一定不能走過場，不能流於形式。一定要把本組織中符合組織根本利益，有益於實現組織根本目標的那部分優良文化，及時而迅速地填滿新員工的頭腦。員工的頭腦，就像一片空白的市場，“好”的文化不去占領，就會被“壞”的文化占領。而一旦“壞”文化先入為主，就很難改變。
在韋小寶獃過的三個組織中，尤以清廷對他的教化作用。
韋小寶奉康熙之命率兵去五臺山，在路過王屋山時，擒獲了“義方後，雖然此地離北京不過二三十裡，但他也不敢自行回宮向康熙親奏，隻能命令下屬去奏知康熙。韋小寶本是一個懵懂少年，之所以知道這麼做，就是清廷硬教化的一個成果。因為按照清朝規矩，將軍出征，若非奉有詔書，不得擅回。
又比如清廷還有太監不能出京的規矩。這條規矩連康熙也不敢輕易觸犯。康熙決定派韋小寶去保護父皇順治時，就想到了這個問題。因為韋小寶剛剛向康熙袒露了他的假太監身份。康熙如果貿然派他出京，又不加說明的話，宮裡朝裡的人都知道桂公公是個太監，突然改作侍衛，大家肯定會十分奇怪，徒增非議。於是，康熙想了個借口，將驍騎營正黃旗都統察爾珠傳來，諭知他小桂子其實並非太監，而是御前侍衛副總管，真名是韋小寶，為了要擒殺鼇拜，這纔派他假扮太監，現已賜為旗人，屬正黃旗，升任驍騎營正黃旗副都統。康熙貴為九五之尊，為了不違犯這條規矩，也不得不對下屬察爾珠詳細解釋一番，說明組織的硬教化哪怕對組織的領導者也是影響至深。
韋小寶一入天地會，也馬上接受了入會教育。蓮花堂香主蔡德忠將天地會的歷史和規矩、會中的三十六條誓詞、十禁十刑、二十一條守則，都向韋小寶解釋明白。其核心內容是忠心義氣、患難相助等等。若犯了洩漏機密、扳連兄弟、投降官府，奸淫擄掠、欺侮孤弱，言而無信，吞沒公款等情由，輕則割耳、責打，重則大解八塊，斷首分尸。
這些東西韋小寶雖然不大聽得進，但還是不敢公然違反組織對他的約束。韋小寶率領清兵將王屋派攻克並收歸天地會後，對該派的女弟子曾柔動了心。倘若他隻是清軍主帥，早就假公濟私，調曾柔入營侍候，但他同時身為天地會香主，調戲會中婦女乃是厲禁，隨行在側的天地會兄弟對他是一個很大的約束，隻好干咽饞涎，等候機會了。
一旦沒有天地會的人在場，韋小寶對這些規矩也就不怎麼遵守了。這是因為除了天地會的硬教化和韋小寶的個性經歷不符以外，還有個“先入為主”的問題。韋小寶是在接觸並實踐了清廷的文化後，纔加入天地會的。韋小寶的那塊“海綿”已經把清廷的文化吸收得差不多了，後來的文化除非有更強的滲透力纔能取代原來的文化。而天地會這些約束人的規則顯然做不到。即使如此，天地會的文化對韋小寶還是有影響的，那就是英雄文化的那一部分。前已述及，韋小寶早年在茶館酒樓聽慣了英雄演義故事，這又在他進清宮之前。
天地會的切口和神龍教的一些口號，是各類組織硬教化不可缺少的部分。對今天的組織來說，同樣如此。比如，每個新加入LG電子的新員工，無一例外地會感受到LG電子撲面而來的理念宣傳。在樓梯的各個醒目的拐角，都會貼有關於“革新”理念的標語，如“革新是核心！執行是根本！”“人纔是關鍵！業績爭！”。整個LG集團的口號是“Great Company，Great People，Great LG！LG！LG！”(偉大的公司，偉大的員工，偉大的LG！LG！LG！)，同時，每個部門也有自己的口號。
領導者要切記，組織的硬教化是不能忽視的，硬教化是組織歷史的傳承，權威的載體。即使它隨著時間的流逝，已經成了紙老虎，仍然是老虎屁股摸不得。領導者不但要把這個觀念傳遞給組織內所有的員工，自己也要以身作則，帶頭遵守，就像前面提及的康熙的做法一樣。除非領導者決意要在組織內推行顛覆性的變革，用新的硬教化來取代舊的硬教化。其實，那也不過是硬教化的內容發生了變化，而硬教化在組織中的地位依然紋絲不動。P10-13

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