本書闡釋了與存貨管理相關的*實務，包括存貨采購、存貨接收、存儲、揀選和運輸。另外，與存貨相關的各個特定職能領域也包含很多*實務，對這些*操作實務將分別在存貨生產、交易處理、存貨計劃、倉庫布局、成本核算以及物料清單這些章節中進行介紹。此外，公司需要評估其在實施方面上的進展情況，因此，本書單列一章來全面介紹相關的評估方法。同時，本書的許多章節涉及到存貨管理的具體程序，這些細節問題也自成一章加以介紹。本書的附錄部分對文中列舉的大量實務作了總結，以方便讀者閱讀。與存貨相關的具體術語，在術語表中作了專門解釋。總之，這本書會對改進存貨管理起到立竿見影的效果。
本書適用於公司各個部門的人員。控制人員可以參考有關成本核算、存貨處理、存貨衡量方法及政策和程序等章節，以提高存貨核算的效率。實際上，首席財務官（CFO）可以翻閱所有的章節，決定采用哪些措施以減少存貨投資，而采購經理可以借鋻采購以及計劃和管理這兩章來提高其部門的采購效率。倉庫經理可以從存貨接收和運輸、存儲、揀選、記錄處理和倉庫布局等章節獲得特別的收獲，這些章節致力於介紹上述相關領域的專業技巧。設計經理也會從存貨計劃和管理、物料單這些章節中大受裨益。首席執行官（CEO）更是可以借助全書所介紹的豐富知識，徹底搜尋公司各個領域中可以實施存貨*實務的機會。

第1章如何成功實施最佳實務
11最優實施環境
12最佳實務的實施
13如何“復制”最佳實務
14最佳實務失敗的原因

第2章存貨采購
2.1讓供應商參與新產品的設計
2.2避免使用價格昂貴或難以購買的部件
2.3縮短訂貨至交貨時間，減少安全庫存
……
第3章存貨接收和運輸
第4章存貨儲存
第5章存貨揀取
第6章影響存貨的生產問題
第7章存貨信息記錄
第8章存貨計劃和管理
第9章倉庫布局
第10章成本核算
第11章物料單
第12章存貨政策和執行程序
第13章存貨管理績效的測量
附錄存貨管理最佳實務概覽
詞彙表

2.1讓供應商參與新產品的設計
產品設計部門在進行產品設計時，可能會發生這種情況，即在設計完工時卻意外地發現，外購部件的成本遠遠高出估價，原材料成本過高，或者產品設計完成後，由於某種原因造成外購原材料價格上升。這些情況最終將導致原料成本超支。
解決這個問題的辦法是讓供應商積極地參與到產品設計中來。供應商對其經營的產品經驗頗豐，這是買方所不可企及的，比如，他們對價格波動很敏感，能快速覺察到該產業範圍內即將面臨的生產能力問題，並及時引進價格較低的材料，設計一些低成本的替代品。這種參與不是與供應商簽訂一個價格合同，而是讓供應商的代表直接參與整個設計過程。
讓供應商參與新產品的設計也意味著無形中提供給供應商大量新的業務。除非有特殊原因，公司絕對不能轉向其他供應商采購原料，因為沒有供應商想在設計階段浪費他們的時間。同樣，公司必須充分信任供應商，因為競爭者很想知道即將推出的產品相關信息，而供應商則知曉所有商業秘密。
2.2避免使用價格昂貴或難以購買的部件
公司采購部件時面臨兩種情況，一是市場已被壟斷或接近壟斷，二是供應商所處環境具有法律、彙率或政治風險。無論哪種情況，公司要麼是采購到了相關部件，但是價格不菲；要麼是干脆就買不到所需的部件。為避免這些問題，采購人員通常囤積大量存貨，或者簽訂明顯有利於供應商的長期供應合同。這又增加了另外一個風險：受到這些合同最低訂貨量的限制，公司不得不常年采購大量的存貨。
最佳實務的做法是在產品設計初期就讓設計工程師們注意這些部件，以便他們引進一些替代部件或者至少減少這些部件的使用數量。這樣，公司就可以大大降低靠囤積存貨或者以高漲的價格采購部件的風險。這種做法還有另外一個好處：采購人員可以先於競爭者發現那些難以購買的部件，並迅速行動，買斷供應源。
實際上，由於一些部件不具備可替代性，所以大多數情況下這項最佳實務並不適用。然而，在產品設計期間開展此項分析，公司就可以時常重估公司形勢，並最終降低該領域的風險。
2.3縮短訂貨至交貨時間，減少安全庫存
公司總是千方百計地通過即時供應降低存貨的內部交付時間，而對於供應商的交貨時間，則隻能被動接受。交貨期是由具體的業務員規定的，一般與供應商的生產能力無關。交貨期越長，公司的安全庫存就越多。
采購人員在向供應商報價時，可以通過設定縮短交付期限這一條款，促使供應商迅速交貨。這樣，供應商就會認識到公司對此的重視程度，並做出承諾。供貨商也會從中受益，因為通過被迫改善內部工作程序而改善了交貨條件，競爭力也相應提高了。
有時，通過在訂單上標明具體的交貨日這一簡單的方法，也可以督促供應商盡快交貨。
這項最佳實務並不是要采購方無限制地縮短交貨期限，而是說明交貨期限應該成為與供應商間談判的一個焦點，而不是盲目接受。
2.4買斷供應商的生產能力
如果公司的供應商隻有一個，就不得不面臨與其他采購商間的競爭。如果供應商已經從其他客戶那裡獲得了大量訂單，公司就不可能及時獲得所需原料，尤其是當供應商數量很少或者公司急需時，就會出現這個問題。在這種情況下，公司可能會給供應商一些額外報酬以使供應商優先接受自己的訂單，或者與不熟悉的供應商尋求合作，或者推遲生產時間直到供應商可以交貨，這些都會給公司帶來不便甚至是損失。
買斷供應商的生產能力可以解決這個問題。通過向供應商承諾購買某個生產設備或生產中心的所有商品，公司再也不用擔心買不到關鍵物資，同時，它也可以阻止其他公司獨吞供應商的生產容量，也不用再與供應商的其他客戶競爭，隻需直接向“買下的”的生產中心下單就可以了。供應商也樂意接受這樣的安排，因為他不再苦於有時不得不使機器最大負荷地運轉，來滿足多個客戶的要求。公司也可以在合同中增加一個條款，將一些多餘的商品返銷給供應商，用來滿足供應商其他客戶的緊急需要。
因為供應商一直使用同一機器重復生產同種產品，這樣采購方公司的工程師可以集中精力，輕易地幫助供應商改善機器性能，在改善供應商運營效率的同時還能提高產品質量，這是此方法的另一個好處。
實施這項最佳實務隻限於需求穩定，可以合理預測的關鍵物資。否則，公司可能為了獲得不常用的物資而儲備生產容量，造成極大浪費。因此，對於數量較小的標準產品，這個方法的效率很低。
2.5加速公司內部信息流動，減少安全庫存
公司存貨短缺時，倉庫經理通常會把一張購貨清單交給采購部門，等待采購部門進行處理。輪到處理這張請購單時，采購部門先對采購物品進行確認，在得到有關部門的批準後，正式向供應商下單。繁雜的程序加上等待時間，整個過程經常要拖延一周。在此期間，存貨水平繼續下降，供應商交付貨物以前，存貨很可能耗竭。如果此類事情接連發生，所需貨物的交貨時間就一直向後拖延，公司則被迫加速下單，訂單越多處理得越慢，很多貨物不能及時到達，導致產品下線的預期時間也相應推遲，越到最後情況越糟。
為了避免因內部交流問題造成交貨期的延遲，我們必須壓縮向供應商下單所需的時間。這就需要改進眾多繫統，比如公司應該擁有電子化的物資計劃數據庫，根據生產計劃和當前存貨水平，自動向供應商發出訂單，而無需人工干預，並且通過電子郵件發送訂單以寄時發生時間延誤。如果公司沒有這種先進的繫統，可以通過傳真向供應商訂貨，或降低訂單的審批要求，雇傭專職人員以加速請購單的內部傳遞，並且在采購部門增設人員消除訂單長期得不到處理的現像。
要改進各種機制需要采購經理的積極配合，因為所有的變動都會對經理們的職責範圍產生影響。一旦遭到這些人的抵制，高層經理就必須進行干預，要求下屬經理改進這些機制。
2.6選擇臨近供應商訂貨
如果供貨商與公司相距甚遠，貨物一離開裝運港，供貨商便會向公司索款，而不再關心貨物的運輸。這就意味著付款期限提前，公司利用現金浮遊量的時間縮短。另外假定貨物運輸距離很長，采購部門為了降低單位運費，通常會大量訂購貨物。這樣做雖然可以降低運費，但是占用在存貨上的資金卻增加了。
然而，如果隻從當地的供應商那裡購貨就可以降低總成本。這種方法並不意味著中斷與所有遠距離供應商的交易，因為他們當中有一些有很大的成本優勢，距離再遠也值得和他們進行交易，而是通過向臨近的供應商訂貨，采購部門就比較容易降低采購規模，增加交貨次數，存貨投資也相應降低。
這項最佳實務面臨的困難是，最優的供應商可能距離遙遠，而當地供應商的貨物又不太符合本公司的要求，小公司常常遇到這樣的問題。他們沒有能力促使供應商在當地生產或者建立倉儲設施，除非和當地供應商合作，嘗試著提高貨物質量，除此之外別無他法。
2.7取消日常采購的審批程序
很多公司都設有固定資產采購的多級審批程序，這種針對大型資產采購的審批程序可以起到合理控制的作用。然而，這種控制方法並不適合於存貨采購，因為它延長了采購過程和交貨期，
隻有完全取消日常存貨采購所實行的審批程序纔能解決這一問題。但是為了讓經理們感受到他們仍然對采購具有控制權，公司可以對日常采購進行不定期審查，或者大規模采購後對其需求進行深入研究。最好的方法是建立一個明確的需求繫統，防止生產中不需要的物資進入采購繫統。
鋻於經理們不願意立刻放棄自己的審批權，公司可以在仍然需要審批的程序上逐步取消審批，直到經理們確信繫統有能力避免不當采購的發生，並且願意放棄更多的控制權。
2.8基於物資需求計劃進行采購
在公司缺乏物資需求計劃的情況下，采購人員不得不去倉庫親自查看哪些物資已無庫存，同樣負責生產計劃的人員也要弄清哪些物資即將用於生產。采購員至多可以根據物料單來手工確定什麼物資用於制造過程，手頭存貨淨剩多少，還要再進多少量的貨物。為了避免因采購過程中的失誤而使貨物短缺，采購人員一般會增加訂購量，結果是一些物資連續超量訂購，而同時與之搭配使用的物資訂購量又過低，原因在於倉庫中原有的這些物資已被另作他用了。
物資需求計劃（MRP）軟件可以解決上述問題，隨著計算機時代的到來，MRP逐漸發展成為一項可靠的尖端技術。MRP繫統用生產計劃中列明的產品數量乘以物料單上列出的單位產品所需零配件，得出所需部件和組件的總量。然後，用該總量減去現有庫存以及其中另有他用的數量，再加上在途存貨（已訂購，尚未運達）就得出各部件的訂購量。再根據資料庫中的交貨期記錄，對采購計劃稍加變動，最後得出準確的采購量和采購時間。MRP消除了手工操作的許多失誤，不能不說是物資采購上的一大進步。
現在，MRP軟件的價格急劇下降，一些低端產品的價格在以內。一些復雜的繫統，尤其是那些可以與公司其他軟件集成的繫統，仍然要價，並且還不包括安裝費用，而安裝費相當於軟件初始購買成本的3~5倍。
MRP的主要問題就像人們常說的“錯進錯出”一樣，如果存貨記錄和物料單不準確，繫統會給出更糟的采購建議。因而，建議在安裝MRP繫統以前，存貨記錄的準確率要達到95％，物料單的準確率要達到98％，並且要長期維持這樣的準確率水平以便繫統輸出正確的結果。