了得網管理_下一個倒下的會不會是華為

編輯推薦

中國著名企業家柳傳志、萬通控股董事長馮侖、中國商業文明促進聯盟創始人秦朔、《創業家》雜志社社長牛文文、《21世紀經濟報道》創始人劉洲偉、《經濟觀察報》總編輯劉堅、小米公司副總裁陳肜、財經作家吳曉波聯袂誠摯推薦

這是《下一個倒下的會不會是華為：任正非的企業管理哲學與華為的興衰邏輯》全新修訂本！本書歷時3年精修原著，60%大幅度增改，新增100多位中高層近身訪談、300多萬錄音資料，再次披露任正非及華為中高層鮮為人知的背後故事。

內容簡介

過去的20多年，華為從未一帆風順，今後的20年，華為也將困難重重。

是什麼驅使著10多萬知識分子在全世界攻城掠地、開疆拓土？

又是什麼支撐著華為強大的思想力量和意志力？

為什麼發展如火如荼的華為一直思考著“生存與死亡”的問題？

“下一個倒下的會不會是華為？”這正是本書期待解開的謎題！

作者簡介

田濤，華為高級顧問。

吳春波，中國人民大學公共管理學院教授、博士生導師。

推薦序1
推薦序2
推薦序3
自序
引子企業管理哲學：華為成功的神秘力量
時代·命運：妄想家任正非
道不同，共相謀：4 個男人的故事
“巨大中華”，華為脫穎而出
神秘力量：任正非的企業管理哲學
不隻任正非孤獨，華為也是
章常識·真理：以客戶為中心
客戶：華為存在的理由
“百年帝國”的衰落
27 年面壁：任正非論“以客戶為中心”推薦序1

推薦序2

推薦序3

自序

引子企業管理哲學：華為成功的神秘力量

時代·命運：妄想家任正非

道不同，共相謀：4 個男人的故事

“巨大中華”，華為脫穎而出

神秘力量：任正非的企業管理哲學

不隻任正非孤獨，華為也是

章常識·真理：以客戶為中心

客戶：華為存在的理由

“百年帝國”的衰落

27 年面壁：任正非論“以客戶為中心”

百年老店，千年廟堂

第二章常識·真理：以奮鬥者為本

小推車推出的世界500 強

商魂：任正非論“奮鬥文化”

以鄰為鋻：華為不能在舒服中死去

“篩子論”：以奮鬥者為本

第三章開放：順應者興，逆則衰

伴隨毀滅的創造性時代

“四大皆空”逼出開放精神

華為的開放觀：開放但不結盟

開放是一門思想藝術

第四章妥協：叢林中的生存之道

史鋻：妥協拯救了一個民族

“戰”與“和”：一切基於實用主義

“薇甘菊戰略”與“投降主義”

並非一個人的奮鬥故事

第五章灰度哲學：欲望的激發與控制

太極八卦：人性萬花筒

創新之敵：黑白不兼容

少年創傷記憶：饑餓與共享

華為文化：亦中亦西，非馬非驢

從“思想雲”到“思想雨”

第六章自我批判：活力是組織之魂

黑洞現像與熱力學第二定律

耗散結構與自我批判

“思想批判”與“EMT 宣言”

王者的滅絕與“組織批判”

附錄：競爭的結束意味著動力的喪失

第七章變革論（上）：“八大癥候”與“七個反對”

冰冷的刀鋒：不變則潰，則亡

蕭規曹隨：保守是個好東西

第八章變革論（下）：目的高於一切

文化是制度之母

變革的藝術：時機、節奏、成本與其他

“藍血十傑”批判

外章未來的衝擊與中國機遇

鳴謝

前言

自序
關於華為，誰也無法自詡權威
《下一個倒下的會不會是華為》首版印於2012年歲末，兩年多來，在國內外讀者中引起了不小的反響，先後有中文繁體、韓、英、日等版本面世，幾萬讀者以微博、微信、書、報刊等載體發表了或褒或貶的評論，並掀起了管理學界和企業界的“華為研究熱”。
然而，耐人尋味的現像是，在華為之外此書收獲的大多是好評，但在華為內部，尤其在“心聲社區”上，筆者聽到、看到的多是批評、譏諷，一些人的言辭相當尖銳，甚至尖刻，代表性的觀點包括：
一、把華為寫得太好了，“有吹鼓手之嫌”。二、一些事實和觀點並不準確，“有主觀想像的成分”。三、書名與正文不符，“典型的標題黨……”。四、“此書對華為的認知太表面，失之於膚淺”。五、部分內容重復，結構散亂。自序

關於華為，誰也無法自詡權威

《下一個倒下的會不會是華為》首版印於2012年歲末，兩年多來，在國內外讀者中引起了不小的反響，先後有中文繁體、韓、英、日等版本面世，幾萬讀者以微博、微信、書、報刊等載體發表了或褒或貶的評論，並掀起了管理學界和企業界的“華為研究熱”。

然而，耐人尋味的現像是，在華為之外此書收獲的大多是好評，但在華為內部，尤其在“心聲社區”上，筆者聽到、看到的多是批評、譏諷，一些人的言辭相當尖銳，甚至尖刻，代表性的觀點包括：

一、把華為寫得太好了，“有吹鼓手之嫌”。二、一些事實和觀點並不準確，“有主觀想像的成分”。三、書名與正文不符，“典型的標題黨……”。四、“此書對華為的認知太表面，失之於膚淺”。五、部分內容重復，結構散亂。

老實講，面對“心聲社區”一個階段鋪天蓋地的負評，本人內心是抵觸的，自恃對華為10多年的近距離觀察，同時閱讀了幾百萬字的公司各類公開、半公開的文獻，花了6年時間進行思考和寫作，怎麼可能會是“表面的”、“膚淺的”、“吹鼓手”性質的？

本書首版的寫作，從醞釀到成稿，一直在半秘密狀態下進行。以華為長期的低姿態做派，此書是否會被任正非和公司高管們否定，並“勸說”本人將其溺斃於襁褓？這是我擔心的。事實上，之前10年左右，有幾本關於華為的著作都有被“做過工作”，但被作者拒絕了的經歷。假使華為讓我放棄寫作和出版此書，我會有什麼樣的反應？

華為總是讓我出乎意料。當《下一個倒下的會不會是華為》初稿送到輪值CEO（首席執行官）徐直軍手中，並經他發給公司數十位中高層管理者審閱時，得到的反饋居然是：由作者自己決定。我突然意識到：處在全球化旋渦中的華為，要對外部世界全面開放了。之後兩年多，華為一改過去與媒體疏離的狀態，先是輪值CEO們高調地接受國內外報刊采訪，後來一貫“神秘、低調”的任正非也走到舞臺中央，幾次與國內外記者們坦率交流，直到2015年初在達沃斯論壇接受BBC（英國廣播公司）著名記者的全球直播采訪。過去兩年多，華為也許是全球規模性企業中，被各類媒體持續關注*多、關注度**的公司之一。

當然，對華為來說，“脫敏”是相當成功的：充分透明化之後，人們終於意識到，這家來自中國的公司是值得尊重的，它的經營與管理哲學、文化與制度、創新與變革、多變的戰略戰術及領導力等，構成了其獨具的特質。因此，華為也成為中外商學院高度關注的案例，筆者在過去一段時間就應邀與10多家國內外著名商學院的教授有過深入交流。

讓我格外欣喜的是，在首版面世不久，我獲得了一項“特權”：毫無禁忌地與華為中高層管理者進行一對一、面對面的訪談。這項浩大的工程歷時一年零七個月，涉及公司市場、研發、財務、法務、審計、行政、後勤等各個部門和各個產品線，先後接受訪談的人士有100多位，這其中包括絕大部分董事會和監事會成員，每人時長在3~6小時不等，僅錄音整理的文字記錄稿就有近300萬字。至此，我可以自信地說，我是華為之外的人士中，*了解華為的人，即使在華為15萬人中，我也是能夠多角度、多側面認知華為的極少數人。

訪談過半後，我開始不安起來。全部訪談結束後，一邊翻閱訪談整理稿，一邊為首版的“不成熟”和粗糙而心底發虛，以致不敢正視首版的部分章節，也終於認可了“心聲社區”上華為人的批評和意見。2014年6月初，我就開始醞釀進行一次“大卸八塊”的修訂，首先是歷史脈絡的梳理，為了對同一事件進行還原，我必須從三位以上的訪談人的口述中進行比較和甄別；其次是一些結論的形成和觀點的確立，由於有大量的素材作為支撐，我也力求**限度地做到嚴謹和客觀。當然，全書修訂後的結構也做了諸多調整。在原版本的基礎上，新版本增刪的內容多達2/3以上。

此番修訂，寫作的艱難不亞於首版。確切地講，修訂本是一本新書，隻是書名和大的架構未做改變。在300萬字浩繁的故事、觀點、細節面前，我每每陷入不知所措的亂麻之中，每一章、每一節的重新布局，每一個事實和結論的對應，都使我多次徹夜難眠，經常晚上兩三點披衣而起，伏案著述，或摘錄訪談內容……幾個月不到，身體急劇消瘦，嚴重到臉部肌肉抽搐不停。2015年春節前，修訂稿全部殺青，我又連續細讀了5遍以上（部分章節反復細讀），從大年初三開始，又將*後兩章推倒重來，因為一位重要朋友閱讀完修訂版後，認為有點“虎頭蛇尾”。茲後，又將修訂版發給華為內外幾十位人士，在大量反饋的基礎上，又進行了長達三個月的五次修改。如果讓我對首版和修訂版打分的話，首版勉強60分及格，而修訂版則可以達到80分。為什麼不可以更高分呢？原因很簡單，華為的文化與歷史實在太豐富了，關鍵是，華為充滿了變化。當你自以為抓住了所謂“終極真理”時，從另一種視角看，你也許抓住的是謬誤，或者它正被變化了的觀點和新模式摒棄，所以你永遠不能自視是所謂“權威”；而且，當我真正與100多人進行了訪談後，我恰恰更加不自信了—不僅對事實而言，對部分結論也同樣不敢自信“正確”。這也促使我有了另一種“自信”：既然自知有缺憾，有諸多忐忑，還不如開放一些，請15萬華為人，包括幾萬前華為人，以及一切關注華為的朋友和廣大讀者，一起參與對本書修訂版的“評頭論足”—就書中的每一個細節與觀點提出批評和意見，以使下一版本的修訂更趨客觀、真實。我的郵箱：

2015年6月12日於新加坡國立大學商學院

媒體評論

這是我讀過的，全面繫統的了解華為的論著。
—柳傳志中國著名企業家
華為天地，斜為是，正乃非，任由評說；田濤書香，縱說史，橫講理，點到不止。
—馮侖萬通控股董事長
歷二十餘年之努力，華為書寫了一部在全球化背景下，從新興市場起步到征戰全球的壯闊史詩。這部史詩的深層密碼是什麼？本書提供了可靠的答案。
—秦朔中國商業文明促進聯盟創始人
《下一個倒下的會不會是華為》這本書不僅是華為的創業史，也是任正非企業思想史。華為是中國企業人心中的珠穆朗瑪峰，而任正非卻像個山洞裡的隱士，不立文字，不傳真經。作為任正非身邊多年的觀察者，田濤和吳春波此書，可謂接近任正非的真經。
—牛文文《創業家》雜志社社長這是我讀過的，全面繫統的了解華為的論著。

—柳傳志中國著名企業家

華為天地，斜為是，正乃非，任由評說；田濤書香，縱說史，橫講理，點到不止。

—馮侖萬通控股董事長

歷二十餘年之努力，華為書寫了一部在全球化背景下，從新興市場起步到征戰全球的壯闊史詩。這部史詩的深層密碼是什麼？本書提供了可靠的答案。

—秦朔中國商業文明促進聯盟創始人

《下一個倒下的會不會是華為》這本書不僅是華為的創業史，也是任正非企業思想史。華為是中國企業人心中的珠穆朗瑪峰，而任正非卻像個山洞裡的隱士，不立文字，不傳真經。作為任正非身邊多年的觀察者，田濤和吳春波此書，可謂接近任正非的真經。

—牛文文《創業家》雜志社社長

華為是個民營企業，華為對技術的變化極其敏感依賴，華為是中國真正意義上的跨國公司，這三條解釋了華為領導人任正非的警惕、權變與堅定。任正非的管理自成一派，從他流傳坊間的數十篇講話中能品味出哲學的快感。此書是一手猛料，豈能錯過？

—劉洲偉《21 世紀經濟報道》創始人

神秘光環盡數剝離，看田濤、吳春波操刀大卸華為—塊塊有筋肉。《下一個倒下的會不會是華為》值得你讀。

—劉堅《經濟觀察報》總編輯

華為，是中國國際化成功的企業；任正非，稱得上是中國神秘的企業家；而本書，是至今能概括任正非企業哲學和華為企業文化的論著。

—陳肜小米公司副總裁

在線試讀

引子
企業管理哲學：華為成功的神秘力量
時代?命運：妄想家任正非
20多年前的1987年，一個叫任正非的中年男人被當時的主流社會拋離了，那年他虛歲44歲。“4”在漢語的諧音中意味著死亡、寂滅、消失；但雙4相加則是8，在中國南方的方言中是“發”的意思；而“4×4=16”又代表著“期待順利”—“要順”，“6”意味著“順”。
在這個充滿了明喻、暗喻的多義命運玄機的年齡，任正非開始了他的商業人生。其實，在此之前，他也有過不到三年的商海經歷，但結果卻是以失敗者的角色出走。
44歲的“失敗者”任正非創建了華為技術有限公司（以下簡稱華為），一家民營企業。從此，任正非與華為成了密不可分的命運共同體。華為是那個變革年代初期的邊緣者、“私生子”，而任正非則是那個手持長矛、大戰風車的堂吉訶德。
20世紀70年代末，偉人鄧小平和他的一批志同道合的戰友、老人，在中國大地上發動了一場顛覆性的經濟革命。從1978年到1988年，10年間，中國經濟與社會生活發生了巨大變化。幾千年來，在中國，政治家與人文知識分子始終占據著主導地位，農業是這個國家的經濟主脈；商人，作為一種職業，幾乎沒有什麼地位，成功如呂不韋、胡雪岩之流，也不過是政治的依附者。是鄧小平，以其巨大的政治勇氣和對國內外大勢的深刻洞察，在中國千年舊體制和“文革中國”的僵化模式上，拉開了一道敞亮的豁口。
自此，中國有了真正意義上的商業革命，其規模之大、影響力之巨，世所罕見。商人，作為一個階層，在中國也慢慢有了自己的地位。
20世紀80年代，中國社會的各個層面都湧動著激情和躁動。鄧小平的改革開放戰略需要一批先行者和追隨者，更需要一批實踐家。於是，有了**撥“喫螃蟹”的步鑫生、馬勝利、牟其中、年廣久、張瑞敏、柳傳志等“改革人物”。改革開放的潮流，像一個巨型的旋渦，把那些舊體制的反叛人群，以及渴望冒險的活躍分子，一下子吸到了新的未知的萬花筒中。
軍人任正非，正是在這個時代的節點上，情願抑或不情願地成了被邊緣化的商人，而且還是“個體戶商人”。
任正非創立的華為，起步的生意是電信設備貿易，用那個年代的貶義說法，是“二道販子”。正是這個“二道販子”，它的創始人在開業之初就給自己和公司畫了一張“大餅”：20年後，華為要成為***的電信制造企業。引子

企業管理哲學：華為成功的神秘力量

時代?命運：妄想家任正非

20多年前的1987年，一個叫任正非的中年男人被當時的主流社會拋離了，那年他虛歲44歲。“4”在漢語的諧音中意味著死亡、寂滅、消失；但雙4相加則是8，在中國南方的方言中是“發”的意思；而“4×4=16”又代表著“期待順利”—“要順”，“6”意味著“順”。

在這個充滿了明喻、暗喻的多義命運玄機的年齡，任正非開始了他的商業人生。其實，在此之前，他也有過不到三年的商海經歷，但結果卻是以失敗者的角色出走。

44歲的“失敗者”任正非創建了華為技術有限公司（以下簡稱華為），一家民營企業。從此，任正非與華為成了密不可分的命運共同體。華為是那個變革年代初期的邊緣者、“私生子”，而任正非則是那個手持長矛、大戰風車的堂吉訶德。

20世紀70年代末，偉人鄧小平和他的一批志同道合的戰友、老人，在中國大地上發動了一場顛覆性的經濟革命。從1978年到1988年，10年間，中國經濟與社會生活發生了巨大變化。幾千年來，在中國，政治家與人文知識分子始終占據著主導地位，農業是這個國家的經濟主脈；商人，作為一種職業，幾乎沒有什麼地位，成功如呂不韋、胡雪岩之流，也不過是政治的依附者。是鄧小平，以其巨大的政治勇氣和對國內外大勢的深刻洞察，在中國千年舊體制和“文革中國”的僵化模式上，拉開了一道敞亮的豁口。

自此，中國有了真正意義上的商業革命，其規模之大、影響力之巨，世所罕見。商人，作為一個階層，在中國也慢慢有了自己的地位。

20世紀80年代，中國社會的各個層面都湧動著激情和躁動。鄧小平的改革開放戰略需要一批先行者和追隨者，更需要一批實踐家。於是，有了**撥“喫螃蟹”的步鑫生、馬勝利、牟其中、年廣久、張瑞敏、柳傳志等“改革人物”。改革開放的潮流，像一個巨型的旋渦，把那些舊體制的反叛人群，以及渴望冒險的活躍分子，一下子吸到了新的未知的萬花筒中。

軍人任正非，正是在這個時代的節點上，情願抑或不情願地成了被邊緣化的商人，而且還是“個體戶商人”。

任正非創立的華為，起步的生意是電信設備貿易，用那個年代的貶義說法，是“二道販子”。正是這個“二道販子”，它的創始人在開業之初就給自己和公司畫了一張“大餅”：20年後，華為要成為***的電信制造企業。

亂世出英雄。在動蕩變革的年代誰能成為優秀的領導者？美國塔夫斯大學精神病學專家納賽爾?伽米指出：在精神病人中找吧。他發現，那些在非常時期表現卓越的領袖人物通常都有精神方面的疾病。事實上，在華為曾經*艱難的時期，任正非患過抑郁癥和焦慮癥。20多年前，當任正非以一個騎士的做派向他有限的幾十個聽眾喊出“***夢想”的口號時，這些聽眾們要不成了半信半疑的“信眾”，要不干脆背過身說：老板腦子壞了！

與任正非患有同樣“妄想癥”的人，在那個激蕩的年代有一批。做計算機部件貿易的柳傳志，心中的“癔癥”是挑戰IBM，20年後，他做到了。幻想著炸開喜馬拉雅山，引雅魯藏布江水源到黃河，用中國的襪子換取蘇聯飛機的狂人牟其中，後來卻進了監牢，據說，高牆鐵網也沒能鎖住他的激情與狂想。

而在電信制造行業，同樣有一批狂人。聽聽他們為所在公司起的名稱吧：巨龍—“龍”乃中國的像征，前面還有一個“巨”字；大唐—“唐”，中國歷***鼎盛的朝代之一，唐朝的簡稱，也有“中國精神”的指代意義；中興—中華復興；華為—中華有為，為中國崛起而有為。要知道，這4個**代表性的中國通信制造企業，*早的創立年份是1985年（中興通訊前身：深圳市中興半導體有限公司於1985年誕生）。資本短缺、技術匱乏、人纔稀少，是當時這幾家企業乃至整個中國通信業的共同的現實。而它們面對的卻是無比強大的對手：普遍擁有幾乎百年以上歷史的西方公司。

螞蟻對抗大像，需要一批夢幻家，一批富於想像力的理想主義者。讓我們記住這4個20多年前的中年男人吧：巨龍的創始人邬江興、大唐電信的創立者周寰、中興通訊的創始人侯為貴、華為的創立者任正非。

在後來的20多年中，這4個男人，在中國和世界的電信界，演繹了無數曲折的、過山車式的、激蕩人心的商業和人生的悲喜劇。

道不同，共相謀：4個男人的故事

傲慢的跨國巨頭們

百廢待興，百業待舉。這兩個詞彙，在20世紀80年代的中國，幾乎成為各級官員口中和新聞記者筆下*熱門的口號之一。在一個曾經靠口號和語錄治國的國度裡，往往一個熱門詞彙即代表著那個時期的社會與政治焦點。的確，中國在結束了一場浩劫之後，社會和經濟生活卻依然處於半停滯狀態。鄧小平以“改革開放”的口號，激活了僵化的體制，解放了生產力，更實現了對人的解放。經濟建設呈現出一派生機勃勃的景像，速度與效率成為10億中國人的主旋律。然而，電力、交通、通信等基礎設施卻遠遠滯後於發展的節拍。尤其是通信業，1978年我國的局用電話交換機總用量隻有405萬門，電話用戶不到200萬戶，電話普及率僅為0.38%，世界排名在120名之後，低於非洲的平均水平。當時裝一部電話是奢侈行為，隻有少數特權階層纔能獨享。而此時距美國人亞歷山大?貝爾發明電話已過去100多年。通信設施的**落後，已經成為國民經濟大發展的幾大瓶頸之一。大規模、快節奏地推進通信設施建設，在當時的中國成為一項*緊迫的戰略。然而，中國自己在通信產業領域卻幾乎是空白，沒有一家稍微像樣的電信設備企業。於是，便有了後來的“以市場換技術”的重大決策。此時，正值全球範圍興起了一場信息技術革命。中國在通信領域的率先開放，既推動了我國通信設施的建設步伐，又實現了與世界信息技術發展潮流的對接。

應該說，當時的“以市場換技術”的戰略是極富遠見的。而汽車工業則相反，多年的市場保護主義使中國的汽車制造業始終處於落後追趕的境地。

開放，必定充滿著陣痛。曾幾何時，西方公司大舉進入中國市場，高價格、低服務，甚至無服務。今天程控交換機每線價格左右，而當年的價格是每線5，整整高出50倍！而且還要等很久纔能收到產品。賣方即上帝—這在擁有悠久商業傳統的西方國家，幾乎是極荒謬的邏輯，但在20世紀80年代的中國通信市場，卻是事實。“七國八制”（其後變成了“八國九制”）—日本的富士通株式會社（1935年創立，以下簡稱富士通）、日本電氣股份有限公司（1899年創立，以下簡稱NEC）、瑞典的愛立信公司（1876年創立）、比利時的貝爾公司（1877年創立）、法國的阿爾卡特公司（1898年創立）、德國的西門子股份公司（1847年創立，以下簡稱西門子）、美國的AT&T（1877年創立；1996年4月，其網絡繫統與技術部門獨立為朗訊科技）、加拿大的北方電訊公司（1895年創立，1998年與海灣網絡合並成北電網絡公司）、芬蘭的諾基亞公司（1865年創立）等，跨國巨頭們以傲慢的姿態，在中國市場上高價傾銷產品的同時，也享受著市場征服者的勝利的快感。

一代人的宿命

必要的學費與代價，換來的是通信設施建設的快速發展；同時，國家的決策者們也適時啟動了中國通信制造業的發展戰略。20世紀80年代中後期，國內誕生了400多家通信制造類企業，國有企業、民營企業，多種所有制背景的公司，紛紛崛起。“國有企業”的代表人物有邬江興（1953年出生），一位在職的解放軍軍官，曾被稱作通信行業的“民族英雄”、“中國大容量程控交換機之父”，邬江興是巨龍的創始人，現為軍事院校少將校長；周寰（1944年出生），原郵電部科技司司長，留美歸國人士，曾任信息產業部電信科學技術研究院院長，後來創辦了大唐電信；侯為貴（1942年出生），航天部下屬企業691廠技術干部，1985年南下深圳，創建了中興通訊。毋庸置疑的是，他們和他們所創立的企業，在當時的背景下，都肩負著某種國家使命，即為中國的通信事業建功立業，在不遠的未來向西方巨頭發起挑戰！

而民營企業又何嘗沒有民族使命感呢？1987年創立華為的任正非，當時提出的口號是：做民族通信企業的脊梁！

這是一代人的宿命。他們，出生於20世紀四五十年代，濃重的家國情懷，強烈的理想主義色彩、使命感、道德感、領袖欲與清教徒般的奉獻精神集於一身。這一代人中的佼佼者，內心中總是燃燒著火焰，充滿著躁動，以及對固有環境的反叛，所以，每當時代賦予他們一丁點的機會，他們都會選擇出走和挑戰，哪怕勝算並不是很大。“巨大中華”的這4位領軍者，就屬於這一類人。

很可惜，那樣的蕩漾著激情的改革年代，和那一代創業者身上所散發的生命光芒，在今天的中國，似乎再也找不到了。

叢林法則，勝者為王

審視剛剛逝去的歷史，你無法不對這一代老派風格的堂吉訶德們表示由衷的敬意。“巨大中華”創立初始，都面臨著資金、技術、人纔**匱乏的巨大困擾。即使是國家傾力支持、扶植的國有企業，也常有方方面面捉襟見肘的時候，而華為創業時的資本隻有21人民幣。但它們面對的，卻是世界上*強悍的競爭對手。歐美日9家公司，至今已經活了1139歲，平均年齡為126.6歲，9家公司中有8家都是百年老店。

在中國人自己的家門口，剛剛出生不久的牛犢們，幾百家小企業，以各自為政的方式展開了與西方大像們的血腥競爭。為什麼說血腥呢？客觀上，叢林法則就是血腥的，“巨大中華”的成長，正是奠基於數百家中小企業被大像踩死的累累白骨之上的。到後來，曾經衝在*前面的“功勛企業”巨龍也倒下了……

滄海桑田。20多年過去了，中國的通信產業突飛猛進，成為中美歐三足鼎立格局之中的一方“巨足”。這“巨足”，從小到大，從弱到強，屢戰屢敗，屢敗屢戰，決戰於國內市場，決勝於全球市場，使昔日的諸多西方巨頭望而生畏。而實際上，它們中的一些企業合並的合並，衰亡的衰亡，唯有愛立信等少數“老派貴族”仍在與華為、中興通訊這樣的“中國幽靈”持續競爭著……2010年，華為進入《財富》世界500強，排名第397位，是中國進入該排行榜的**一家民營企業，2014年排名第285位；在全球通信產業中，華為2013年排首位，已超越長期處於老大位置的愛立信。

任正非當年所預言的“世界通信制造業三分天下，必有華為一席”，已經成為現實，他現在思考的則是：如何平衡國際商業生態環境？如何實現華為在全球化擴張中的和平崛起？

“巨大中華”，華為脫穎而出

愛立信全球總裁兼CEO衛翰思（HansVestberg）先生說：“我們很尊敬華為這樣的對手。”

3Com總裁布魯斯?克勒夫林指出：“任正非的故事如果放在美國的話，那也是一個令人驚異的成功者的故事。”

英國《經濟學家》認為：“華為的崛起，是外國跨國公司的災難。”

美國《時代周刊》驚呼：“這家公司已重復當年思科、愛立信這些卓著的全球化大公司的歷程，如今這些電信巨頭已把華為視為*危險的競爭對手……”

幾年前，《華爾街日報》記者向思科繫統公司（以下簡稱思科）CEO約翰?錢伯斯（JohnChambers）提問：“在所有的公司中，哪一家讓你*擔心？”錢伯斯毫不遲疑地回答：“這個問題很簡單，25年以前我就知道，我們*強勁的競爭對手將會來自中國，現在來說，那就是華為。”

其中或許有溢美之詞，但在中國，還從來沒有一家企業能像華為這樣，令歐洲人、美國人為之脫帽，讓其國際競爭者心生敬畏。

為什麼會是華為？天時、地利乃是根本。27年前，華為以“有限公司”的方式誕生在深圳一棟居民樓內，三個人，創業資本，老板任正非是個通信制造的門外漢（當時深圳市政府〔1987〕18號文件規定，成立民營科技公司，注冊資本不得低人民幣，股東不得少於5人，而任正非當時隻有30，不得不拉一些人集資以獲得營業審批，後來這些人獲得高額補償，拿回了早期的資本。任正非一人前行，這也為大規模向員工配股打開了窗口）。27年後的2014年底，華為擁有15萬員工，在世界170多個國家和地區建有分公司或代表處、研究所，國際專利申請數量排名世界前列，為全球1/3以上的人口提供服務……

華為以無可辯駁的成就驗證了鄧小平改革開放思想的成功。

天在變，道亦在變。但如何變？變向何方？20世紀80年代初期的中國，從上到下是興奮的、茫然的。就連總設計師鄧小平也給不出一個明晰的藍圖，“摸著石頭過河”、“黑貓白貓論”，在當時的政治語境下，形像、簡潔，卻不易操作。那時候，下海經商的一批弄潮兒，若沒有一點魯莽的冒險精神，沒有一點天真，是很難下決心的。

好在，鄧小平倡導“實驗哲學”，鼓勵全社會勇於試錯，錯了再推倒重來。結果是，各階層人群的思想和能量得到**的釋放，中國的漸進梯度的改革模式也獲得了巨大成功。從計劃經濟到有計劃的商品經濟，到商品經濟，再到市場經濟，一波三折，幾經反復，企業家們在起起伏伏的制度顛簸中或沉淪、或折戟、或成熟、或崛起……體制的螺旋式演變有上升，有倒退，但30多年來總的指向是，越來越向市場化的方向曲折推進。

“巨大中華”4家企業的興衰沉浮是對改革開放歷史沿革的**詮釋。

20世紀80年代中後期，由軍隊裡的一批中高級科研人纔創建的巨龍，曾經是當時通信行業的一顆耀眼的明星。原郵電部下轄的大唐電信、航天部直屬的中興通訊，在計劃經濟為主導地位的時代，與巨龍一樣，無疑都是國家的寵兒。國家資本全力支持，市場扶植政策全面傾斜，尤其是人纔。那時候，人纔流動的價值取向是“鐵飯碗”，進政府部門和國企是**選擇（20多年後的今天依然是很多人的**），軍企當然更好。很顯然，華為這類被邊緣化的體制棄兒，在那個時期，成功的可能性是很小的。然而，體制在陣痛中漸變，到一定臨界點時，也在突變。20多年過去了，先是巨龍衰落了、消失了，大唐電信也被遠遠甩在了後面。昔日的體制優勢所賦予軍企、國企的商業優勢，到後來的風雲變幻的制度變遷與人、與組織的競跑中，越來越成為發展的包袱。僵化的決策程序、板結的人事文化、僵硬的激勵機制……即使再有勇氣和魄力的企業領袖也難以改變這一切。而通信市場，卻越來越自由化和國際化，企業如果不能適應變化，以柔軟的身段去創新和提升，潰敗與沒落是必然的。同行業的一些西方百年巨頭，也同樣在管理上患了“動脈硬化癥”，近10年紛紛衰落了。

中興通訊是個例外。中興通訊創建於深圳，雖繫國企，卻盡得舊體制和新體制的雙軌優勢。創業之初和多年的成長，國家資源的配置應該是豐厚的，不亞於巨龍與大唐電信。但地處深圳，中國市場經濟改革的試驗區，中興通訊擁有與特區之外的其他國企相比自由得多的體制創新的空間。僅“國有民營”這一步改革，在10多年前，就為中興通訊賦予了巨大的發展活力與潛力。

而華為呢？一個舊體制的棄兒，如果不是在深圳，也許在襁褓之中就被扼殺了。

中國改革派領袖們30多年前的**創造之一就是實驗哲學。實驗主義思想在時間跨度上推進了制度的演變，在空間維度上確立了一批創新和冒險的區域性樣板，如深圳特區。計劃經濟模式在這裡*先被揚棄，人身依附關繫在這裡也要稀薄得多。內地眾多的國有企業和部委、地方省市利用深圳相對寬松的體制，都在深圳開了“窗口”，競相開展體制變革的試驗，如航天部下轄的中興通訊等。華為這樣的民營公司也自然擁有相對寬松的成長環境。

試想，如果不是在深圳特區，華為的千人，到後來的8萬多人的員工持股計劃能夠得以通過並實施嗎？21世紀初，在內地省份，這種做法仍被定義為“非法集資”。

國運乃大運。人或組織，都不能擺脫命運的引力與斥力而發展、而成長。在傳統制度的框架內，聯想集團創始人柳傳志顯得過於靈動和反叛，所以郁郁而不得志。改革開放後，他選擇冒險，在未知的空間左衝右撞，迂回前進，締造了聯想集團這樣的商業神話。華為更是國家開放與進步的剪影。一個被稱作“個體戶”的民企，一個軍隊轉業的副團級技術干部，沒有任何政治和社會背景，以27年率領十幾萬知識勞動者的艱苦卓絕，換來的是一家***的優秀企業，秘訣固然很多，但根本的隻有兩點：環境的變化與人的創造，這兩者缺一不可。

可以說，華為是在與制度改革的正向競跑中脫穎而出的。

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