CONTENTS

序一 向柳傳志學什麼/方興東

序二 向柳傳志學管理/雷軍

一月  願景

願景非常重要

真心相信你的願景

高科技跨國公司的夢想

創辦走向世界的計算機產業

聯想要走AST走過的路

微機做不好公司沒退路

扛起民族產業的大旗

歷史像一本書

要做能讓自己長本事的事

目標是逼近願景的前提條件之一

為振興高科技產業永存

率先圓夢世界500強

15年後把炮艇變成航空母艦

我們要成為一個世界性的品牌

成為中國企業的領頭羊

目標當高遠

20年隻是一瞬間

國際化願景

我們要為中國企業爭取好的座次表

聯想的四大貢獻

把紅旗插在民族工業的山峰上

相信願景就能產生抵制投機的力量

聯想控股的願景是多行業有國際影響力

二月  外部環境和政策風險

感謝鄧小平

不在改革中犯錯誤

做企業好比孵小雞

保持內外部空氣濕潤

凡事需要拐大彎

寧可不做，不可做錯

高科技企業的四道關口

抱怨無濟於事

不行就要忍耐

把政策用足

為公司冒險值不值？

功勞是大家的，風險是個人的

政策受執法者的影響很大

環境逼著你冒風險

改造局部小環境

樹大容易招風

認識環境因素在企業經營中的重要性

理想化要壞事情

在體制的框架和規則下做事

弘揚正氣，肩負責任

三月  品牌&市場

搶在對手前降價

臺灣對大陸市場有很強的借鋻意義

浮躁會對品牌形成巨大衝擊

立項前把銷售渠道考慮清楚

團結一心躍龍門

不能一味死守

你來我往比壓著打要好

起名Legend最開始隻是為了謀生

提升我們企業的整體形像

成為國際上的金字招牌

產品技術和一體化鏈條

品牌是信譽的長期積累

逐步形成品牌戰略

做代理還是為了自己做品牌

共同把餅做大

在與海外同行競合中成長

技術和錢的相互轉化

愛國不是一句口號

Think這個牌子對聯想幫助很大

把渠道當作自己人一起考慮

雙模式滿足不同客戶的需求

四月  建班子

管理三要素

聯想為什麼要建班子？

建班子的內涵

企業上規模後要靠班子領導

一把手要把企業利益放在第一位

一把手立意要高

一把手是把珍珠串起來的線

班子要形成對一把手的制約機制

如何解決無原則糾紛？

建班子時，以德為主

選善於總結和學習的人進班子

對重大問題有不同意見怎麼辦？

事後總結是解決分歧的重要手段

通過提供舞臺進行精神激勵

班子議事要建立規則

精神激勵是1+1＞2的關鍵

規則能讓班子一體化

班子的整體素質怎麼提高？

班子的決策制度

建立起班子的集體威信

用高額現金獎勵留住職業經理人

讓班子裡每個人都覺得自己很重要

五月  定戰略

懵著打還是瞄著打？

跳出此山中定戰略

什麼是企業戰略？

立意高，纔可能制定戰略

制定戰略的三個指導思想

不受做成一個產品成就一個公司的誘惑

企業家需要戰略實施和設計的雙重能力

如何具體實現戰略目標？

戰略隨需而動

合理設立發展目標

企業制定目標的難點

龜兔賽跑和戰略路線制定

制定發展戰略的總體路線

怎麼實施戰略目標？

調整是達到目標的必經過程

制定戰略路線的時候要分析哪些方面？

戰略制定和實施中企劃的作用很大

戰略的謀與行

戰略目標的實現必須步步緊逼

路線考慮清楚後做事要堅決

制定戰略的規範流程

戰略失敗多是執行不到位

六月  帶隊伍

好的企業就像一支軍隊

研究帶隊伍的規律

精神的力量

周而復始地進行隊伍建設

物質激勵是第一位的

激勵員工作中長遠考慮

講功勞也講苦勞

確立行動準則

入模子

發動機文化

調動骨干員工的積極性

分配制度的作用

責任心、上進心和事業心

事業心也存在雙向選擇的問題

產權能培養員工的事業心

主人心態

讓股權成為激勵奮鬥的杠杆

練好本領纔能攻無不克

制度除了執行還要常宣傳

天條絕不可違

制度定下以後一定要做到

如何避免開會遲到現像？

七月  交接班

發現和培養接班人是最根本的問題

康熙的問題

諸葛亮的失誤

進班子的都是公司精神的傳承者

讓老園丁有股份

這樣的年輕人我欣賞

賽馬中識別千裡馬

給年輕人舞臺

同步的前提下自由發揮

領軍人物要具備事業心

領軍人物就是這個1

從縫鞋墊到做西服

職業經理人不適合做接班人

當主人都會睡不著覺

導演和制片人

從指令型到參與型

因人設事

接班人要承前啟後

輪崗是培養接班人的好方式

慶成為聯想集團真正的主人

有平臺就有班可交

八月  企業文化

企業文化是地基的一部分

員工利益和企業利益合為一體

規章不到的地方靠文化

企業文化是無聲的命令

求實進取，以人為本

誠信求實打造錚錚鐵骨

說到做到

弘揚進取精神

關繫戶子女通過正常手續錄用後的管理

公司是我家

沒有家族的家族企業

經營企業靠王道

企業利益優先下的親情文化

形成統一的管理理論

把式論

求實前提下的學習與創新

時代在變，文化不變

研究文化在公司內部的作用

想清楚再承諾

以人為本也須因人而異

企業文化包括價值觀和方法論

以身作則是傳遞核心價值觀的開始

九月 CEO成功學

義無反顧

大企業家都是英雄主義者

企業家應該有向上走的欲望

強烈的自我價值實現

企業家得把企業當成自己的媽

謙和

有自知之明纔能進步

站在人家角度去想問題

一眼看到底

善於總結纔能成功

正直

追求誠信

管理好時間

學習不停，折騰不止

總結出來再接著往前做

加強學習能力

因勢利導纔能帶來好運

嘗試去研究一下形勢

跳出畫面看畫

帥纔得會統領全局

復盤的三點體會

十月  國際化

1997年前後就想過國際化

聯想必須要走向國際化

做好為國際化埋單的準備

國際化第一步怎麼走？

國際化決定還是走並購的路子

IBM出現得恰逢其時

站在遠處先把事情看清楚

設立總部的學問

如何避免員工流失？

管理基礎一致決定了業務整合的成敗

海歸是推動國際化並購的有生力量

兼並的前提是文化磨合

坦誠、尊重和妥協

高層磨合是磨合的關鍵

如何共享雙方的研發？

整合關鍵在於對業務的把控能力

聯想國際化要復制中國經驗

本土市場足以站穩腳跟

中國企業國際化缺乏經驗和人纔

民族企業要再定義

靠不停地『撥』克服國際化帶來的困難

要『走出去』得有自己的國際化隊伍

中國式跨國公司

十一月  資本運作

聯想為什麼要做聯想投資？

用投資來傳播聯想經驗

幫助投資企業做大做強

養『豬』還是養『兒子』？

什麼樣的項目會成為戰略投資？

『事為先』就是先看項目和行業

『人為重』就是看領導班子的優劣

企業在演戲，投資是讓人看戲

中國的市場環境適合PE發展

放虎歸山和如虎添翼

PE不僅僅是資金上的幫助

PE並購時如何與地方政府打交道？

並購盡可能不更換管理層

PE投資同樣有所為有所不為

『國退民進』意味著大機會

大家都願意和我們打交道

本土PE在選和幫上有優勢

做投資同樣強調團隊

從聯想投資到君聯投資

整體思路清晰後我們就開始擰螺絲

農業投資是聯想控股的主產業方向之一

聯想控股走的是先資本再產業的路徑

十二月  社會責任

我們正處在歷史的轉折點

我們首先想到的是中國自己的富強

我們前面的路不是坦途

不隻種好自己的一畝三分地

企業與國家的命運聯繫在一起

不漠視那些成為『改革成本』的人

身體力行影響社會

建設比破壞更有價值

改革開放是大的繫統工程

企業家不因被仇視而不平

企業首先要把自己的事情做好

蓋茨做慈善樹立起一個好的標杆

善待員工形成正反饋

策略性慈善活動

做公益也要有完整的實施計劃

聯想本可以將美國的雇員裁掉

企業家回報社會更多是看做了什麼

實實在在做力所能及的事情

正在走向的社會就是好的社會

官商勾結容易造成投機性的行為

一人一票，萬劫不復

軟弱但不搖擺

中國企業家的管理實踐根植於中國的經濟實踐和文化土壤，具有鮮明的中國特色。“著名企業家管理日志繫列”從企業家的實踐出發，理論結合實踐，注重實用，對於全國企業具有借鋻和參考價值。挖掘、整理、研究、總結、傳播這些優秀管理思想，使之薪火相傳，發揚光大，是一件很有意義的工作。

——厲以寧

著名經濟學家、北京大學光華管理學院名譽院長

藍獅子“著名企業家管理日志繫列”是中國碎片化解讀本土企業家管理思想的開山之作，旨在全面研究*知名度和影響力的企業家，將優秀企業家在長期實踐中形成的管理成果恰當地整理歸納，輔以準確的“背景分析”和精闢的“行動指南”，從而形成一套*價值的管理思想叢書。本次修訂再版，在保留原版精粹的基礎上除舊布新，進一步總結了企業家近年來管理思想的發展，以便讀者借鋻、參考。

——“著名企業家管理日志繫列”叢書編輯委員會

中國著名高校十大商學院教授聯袂推薦

厲以寧 北京大學光華管理學院名譽院長、教授

錢穎一 清華大學經濟管理學院院長、教授

張維炯 中歐國際工商學院副院長、教授

項  兵 長江商學院院長、教授

陸雄文 復旦大學管理學院院長、教授

徐  飛 上海交大安泰經濟與管理學院執行院長、教授

王重鳴 浙江大學管理學院教授

白長虹 南開大學旅遊與服務學院院長、教授

藍海林 華南理工大學工商管理學院教授

李光金 四川大學工商管理學院副院長、教授

（排名不分先後）

聯想與柳傳志的願景，有夢就去追
1月2日 真心相信你的願景
很多企業不太注意願景，實際上願景很重要，關鍵是你是否真心相信你的願景，真正往這方面去做。真心想要做未必做得成，但是有做得成的可能；如果不真心，願景肯定做不成。20世紀90年代初，聯想提出三條願景：聯想要做一個長久的公司，要做百年老字號，不急於一下子很出名，利潤很高，然後就垮了，這是第一條最重要的願景；第二是我們要做一個有規模的公司，要有國際化的市場地位；第三是要做個高技術的公司，不是什麼賺錢做什麼。
回顧聯想的發展過程，雖然時間過了將近20年，營業額和市值都翻了成百上千番，但這些願景一直沒有變化，一直激勵和鼓舞著聯想人。
願景一定是企業的追求，是非常重要的。
——2006年6月在中歐商學院的演講：《聯想的戰略制定和執行》
背景分析
概括地說，柳傳志對聯想的願景的描述是：百年聯想、國際化的聯想和高科技的聯想。隨著改制、分拆交班和收購IBM全球PC業務的成功推進，柳傳志提出的三大願景中，前兩大願景開始變得可信。即便是目前還距離較遠、爭議最多的高科技聯想願景，也在努力地接近。至少在柳傳志看來，這三個願景是他和聯想人的追求，是他真心相信的。
很顯然，柳傳志的百年聯想願景是希望聯想能長久做下去，做成一個沒有家族的家族企業，盡可能地承載他的意志，換種說法，百年聯想的背後是柳傳志企業家精神的具體體現。
行動指南
願景好比個人的長期志向，真心做未必能做得成，但不真心肯定做不成。
1月3日 高科技跨國公司的夢想
我們工作的動力是什麼，目標是什麼？公司創建的時候要努力求生存；基本能站住腳時，我們希望能成為科研成果轉化為產品的橋梁，同時我們以為得到了難得的機會，也想施展一下，看看我們到底能挑多重的擔子，使個人的事業心得到滿足。1988年香港聯想的成功，使我們的動力有了質的飛躍，使我們實施外向戰略的信心大增。我們開始有了把聯想辦成高科技跨國公司的夢想，我們希望自己有機會把自己的生活、生命和中國科學院的事業聯繫起來，甚至和國家科技改革的方針聯繫起來。
——1989年4月柳傳志給周光召的一封信
背景分析
柳傳志什麼時候有了把聯想辦成高科技跨國公司的夢想？肯定不是在1984年，那一年，柳傳志的目標是把聯想做成一個年銷售額2的“大公司”，此時的聯想還停留在求生存的階段；肯定不是在1986年，那一年，雖然聯想漢卡賣得很火，但柳傳志和他的同事還沉浸在轉化科研成果的快樂之中；也肯定不是1987年，那一年，聯想剛開始代理AST（美國虹志電腦有限公司）品牌電腦和惠普繪圖儀，柳傳志想的是把更多的機器賣出去；不過，一旦柳傳志開始有了把聯想做成高科技跨國公司這個想法，並認定自己能把這個夢想實現的時候，什麼都阻擋不住他了。
行動指南
有夢就去追。
1月24日 國際化願景
奧林匹克運動是我們實現國際化願景的載體，它不僅能幫助我們培育國際化的市場，培育國際化的隊伍，同時也能為聯想品牌和企業文化注入新的激情和活力。
——2004年3月的講話
背景分析
現在看起來，聯想頂替IBM成為奧運會頂級贊助商和對IBM全球PC業務的並購是組合拳，這無疑將加大聯想國際化成功的概率。但外界對聯想成為奧運會頂級贊助商的舉動持謹慎樂觀的態度，畢竟，這不是一筆小投入。如果按照以往的現金贊助費和支持費用1∶3的比例，那麼，付出650贊助費的聯想一共要掏2.出來，這不是一個小數目，相當於當時聯想將近兩年的利潤。更重要的是，即便之後有並購IBM全球PC業務的組合拳，留給聯想的時間和空間也不是特別充裕。
不過，柳傳志更看重的是贊助奧運給聯想帶來的軟文化因子作用，那就是當年聯想無往不勝時代的激情和活力，這或許能幫助聯想提速。
行動指南
尋找讓自己時刻保持激情和活力的外部力量。
1月31日 聯想控股的願景是多行業有國際影響力
這時候我們又在2008年、2009年為公司提出了一個新的願景，即我們希望將來能做一個值得信賴，受人尊敬，在多個行業裡有領先企業、有國際影響力的公司。什麼叫有國際影響力，這就看怎麼說了。你說聯想集團現在在全世界賣電腦是不是具有國際影響力？我認為有，但是很小。因為我們更多地面向商業客戶。你抓住一個外國人說：你知道聯想麼？我想多數回答還是不知道。你要問人家知道三星麼？我想多數外國人是知道的。我們應該努力成為一個像三星那樣的有國際影響力的企業。於是我們就又把自己的目標提高了，繼續不斷地追求。
——2012年6月柳傳志在北京大學國家發展研究院2012屆畢業典禮上的講話
背景分析
聯想控股最開始和聯想投資是一體的，但之後有了做PE（私募股權投資）的北京弘毅投資顧問有限公司，以及做地產的融科智地，再之後，聯想投資改名君聯資本，聯想控股主要進行核心運營資產的投資。柳傳志還是認定，無論一個國家的發展，還是一個企業的發展，都還是應該以做實業為主，所以聯想控股把產業報國為己任作為願景的第一句話，這也足以理解為什麼即使PC行業利潤很薄柳傳志也不放棄，他認為，需要先在一個行業中站穩，然後再進入新的領域，未來在若干個領域形成自己的產業。
行動指南
先站穩，後站高。

書摘二：在那些聯想最初的日子裡
3月12日 起名Legend最開始隻是為了謀生
我們在香港創立聯想的時候就知道有很多Legend公司了，比如說在汽車業，幾乎有幾十個Legend公司和上百個Legend產品。
當初隻是為了謀生，完全沒有想到國際化的問題。
——2003年5月接受《計算機世界》的采訪
背景分析
Legend翻譯過來是傳奇的意思，與聯想這個中文公司名並不完全相符。聯想當初用Legend這個英文名，並沒有很強的國際化意圖，更多隻是表達柳傳志和他的伙伴們的一種願望：創造奇跡，書寫傳奇。
1998年，聯想開始意識到Legend重名的嚴重性，並形成了不能用Legend這個名字拓展北美市場的決議，但由於當時把重心轉移到國內市場，這個事情也就被擱置下來。
行動指南
即便企業規模小，也要有遠大的抱負。
5月6日 立意高，纔可能制定戰略
立意高，纔可能制定戰略，纔可能一步步地按照你的立意去做；立意低，隻能蒙著做，做到什麼樣子是什麼樣子，做公司等於撞大運。當時做生意的典型方法有三種：一種是靠批文，拿到批文後，一臺XT機器就能賣；二是拿平價外彙；三是走私。
1987年、1988年的時候，公司高層就此進行過一次討論。我們的辦公室主任一心想要把我們公司辦得像北京科海電子技術有限公司那樣——總公司下面一大堆小公司，每個公司都獨立做進出口，雖然每個公司都在做重復的事情，但是每個公司都賺錢。我原本並沒有強調“大船結構”，當時提出“大船結構”隻是為了反對“小船大家漂”。
——1998年接受《計算機世界》的采訪
背景分析
至少在初期，柳傳志是一個立意高遠的偏執狂。1988年，中國銀行營業部的總經理到聯想訪問，柳傳志和聯想給她的印像是：“當時聯想的規模非常之小，但說話的口氣很大，柳總兩眼炯炯有神，帶我到處參觀，看營業樓、看倉庫、看貨，恨不得連廁所都要去看……”
聯想前CFO馬雪征對柳傳志也有類似的評價。1988年6月，這位當時中科院院長周光召的特別助理第一次來到香港聯想位於柴灣的辦公室。在馬雪征想來，香港燈紅酒綠，香港聯想一定很是氣派，誰知卻是一個連深圳都很難見得到的簡陋地方。不過，讓馬雪征印像最深刻的不是香港聯想的破舊，而是在那樣的環境下，柳傳志的自豪感以及對未來宏圖的規劃。
行動指南
站得高，纔能望得遠。
9月2日 義無反顧
我們這個年齡的人，大學畢業正趕上“文化大革命”，有精力不知道干什麼好，想做什麼都做不了，心裡非常憤懣，突然來了個機會，特別想做事。中科院有些公司的總經理回首過去，總喜歡講他們從前在科研上多有成就，是領導硬讓他們改行。我可不是，我是自己非改不可。
——1998年10月接受《中國計算機報》的采訪
背景分析
柳傳志進入中科院計算所，現在看起來純屬偶然。1968年從西安軍事工程學院畢業後，柳傳志被分配到成都一家研究所做了研究人員。幾個月後，政策下來，要知識分子去農村勞動，柳傳志於是被“發配”到廣東一個靠近澳門的農場去種水稻，之後又從那裡轉到湖南的一個農場。1970年4月，也許是命運的安排，當時隸屬於國防科學技術工業委員會的計算所急需人纔，於是柳傳志到了北京。
在加入聯想之前，柳傳志在計算所外部設備研究室做了13年磁記錄電路的研究。柳傳志不太願意提那段經歷，因為當時的情況是：“雖然也連續得過好幾個獎，但做完以後，卻什麼用都沒有，一點價值都沒有。隻是到最後，1980年，我們做了一個雙密度磁帶記錄器，送到陝西省一個飛機試飛研究所，用了起來。我們心裡特別高興。但就在這時，我們開始接觸國外的東西，發現自己所做的東西和國外的差得太遠。這使得我堅決地想跳出來。”
聯想歷史上，柳傳志曾多次面臨退一步即深淵的境地，或身敗名裂、或鋃鐺入獄、或被擠出局，而他每每以鋼鐵般的意志和非常手段來力挽狂瀾。個中原因很大程度上是他沒有給自己留退路。柳傳志多次提到聯想就是他的命，多次要求他的接班人要有事業心。
行動指南
要成功，必須義無反顧，正所謂過河卒子，唯有向前，再向前。

書摘三：柳傳志的成功秘訣：管理三要素
4月1日 管理三要素
根據自己的實踐和學習，聯想把管理定為一個大的概念，把管理的內容歸為三個要素：建班子、定戰略、帶隊伍。
建班子的內容保證了聯想有一個堅強的意志統一的領導核心。
定戰略是如何有指導思想地建立起遠、中、近期戰略目標，並制定可操作的戰術步驟，分步執行。
帶隊伍是如何通過規章制度、企業文化、激勵方式，最有效地調動員工積極性，保證戰略的實施。
——1999年12月在聯想成立15周年大會上的講話
背景分析
對比現代企業管理理論，柳傳志的管理三要素土得掉渣，但正是這土得掉渣的理論，成就了聯想這一中國IT業最大的民族企業。更讓人驚奇的是，在聯想，柳傳志曾經推動過無數次改變，但唯一不變的就是管理三要素。
對於管理三要素的排序，在純理論的邏輯之中，“定戰略”似乎應該擺在“建班子”
之前，因為應該先有事，先有戰略目標，纔能找人去做。這個思路有點兒像有了資本以後，為這筆資本定一個戰略，然後，再找人就能辦起企業。但成功企業不可能像推公式一樣推導出來，也絕不是有了投資，有了好的戰略，就必然能夠找到合適的人來實現這個戰略。
“建班子”在“定戰略”之前，說明先要有一批志同道合、有著共同理想的人，然後，纔能基於這批人自身的特點定出最能發揮他們長處的戰略。可以說，沒有柳傳志、李勤等班子成員就沒有聯想，也就不可能有聯想今天這樣的戰略和目標。
行動指南
總結出適合組織的管理理論。
4月3日 建班子的內涵
一把手是有戰鬥力的班子的核心，一把手應該具備什麼條件？應該如何提高自身修養？第一把手應該如何選擇班子的其他成員？其他成員不符合標準怎麼辦？如何對班子的成員進行考核？沒有一個意志統一的、有戰鬥力的班子，什麼定戰略，帶隊伍都做不出來。宗派是形成團結班子的絕癥，要杜絕一切可能產生宗派的因素。這些都是建班子要解決的問題。
——在清華大學的演講：《怎樣做一名好總裁》
背景分析
領導者並不總是一個人行事，而是在一個最高領導統帥下具有一定結構、一定層次的領導集體，也就是領導班子中行事。領導效率的高低不僅取決於單個領導者的素質，同時也取決於領導班子的年齡結構、知識結構、能力結構以及專業結構等是否合理。以2000年前後的聯想班子為例，其中既有柳傳志這樣的戰略規劃大師，李勤這樣執行能力超強的總理式人物，馬雪征這樣善於溝通、在政商兩界都喫得開的財務總監，慶、郭為這樣的青年業務骨干。這樣的班子，無疑是一個在年齡結構、知識結構、能力結構和專業結構方面都合理的班子。
行動指南
合理搭配班子結構。
5月3日 什麼是企業戰略？
什麼是企業戰略？我以為企業戰略就是你要干什麼行當，要干到多大，錢和人往哪兒投，哪些事情能做，哪些事情不能做。什麼事情不能干？沒錢賺的事情不能干；有錢賺但投不起錢的事情不能干；有錢賺也投得起錢但沒有可靠的人去做，這樣的事情也不能干。
——陳惠湘，《聯想為什麼》，北京大學出版社，1997年1月
背景分析
戰略管理大師波特認為，“戰略”一是“創造一種獨特、有利的定位”，二是“在競爭中作出取舍，其實質就是選擇不做哪些事情”，三是“在企業的各項運營活動之間建立一種配稱”。
柳傳志對企業戰略的認識其實和波特的異曲同工，隻是表達得更加東方化而已。干什麼行當，要干多大，這屬於波特說的定位範疇；什麼事情能干，什麼事情不能干，這屬於在競爭中取舍的範疇；關於錢和人怎麼投的表達，接近於在企業的各項經營活動之間建立起一種配稱。
比起西方理論中關於戰略復雜、拗口、難以理解的解釋，柳傳志的解釋簡單、直接、更具有可操作性。
行動指南
考慮當下做的這件事情，是否屬於能干的範疇。
6月2日 研究帶隊伍的規律
要想打造斯巴達克方陣，就要好好研究怎麼帶隊伍：企業在不同時期應采用什麼樣的組織結構，使得運作的效率最高？
應該有什麼樣的企業文化使員工和企業的目標能夠一致，最大限度地加強凝聚力？
應該有什麼樣的管理模式使得員工有令能行、有禁能止？
應該有什麼樣的激勵方式使現代中國的年輕知識分子能發揮最大的創造力，能培養出出色的領軍人物？
——1997年在中科院工作會議上的講話：《聯想集團管理三要素》
背景分析
誰都希望能帶出一支好的隊伍。不過，好像很少有人能像柳傳志一樣，早在1997年之前就開始思考怎麼帶隊伍，並形成一套相對成熟和完善的理論。這套理論體繫直到今天還極為適用，柳傳志的管理思想確有其極強的生命力。
對於管理三要素，很多人都很奇怪為什麼是班子第一、戰略第二、隊伍第三，按通常的邏輯應該是戰略第一、班子第二、隊伍第三，先有戰略再有班子也就是所謂的先事後人。不過，對於當時產權不清晰、發展路線卻很清晰的聯想來說，先有班子再有戰略的提法在實踐中得到了印證。
行動指南
研究規律並在實踐中檢驗其正確性。