了得網管理_麥肯錫意識（英文版）

內容簡介

本書生動解讀了麥肯錫精華的工具、方法和理念。這家備受推崇的公司正是在這些工具、方法和理念的幫助下，將一代又一代年輕的MBA培養成值得信賴的咨詢顧問。本書切實可行的建議不僅適用於咨詢顧問，麥肯錫人使用的原則方法，也為所有腳踏實地的職場人士提供了寶貴的指南。

作者簡介

艾森·拉塞爾（Ethan M.Rasiel）曾任麥肯錫公司咨詢顧問，其客戶包括金融、電信、計算機和消費品領域的眾多知名公司。在加入麥肯錫之前，這位賓夕法尼亞州立大學沃頓商學院的MBA曾任倫敦水星資產管理公司股權基金經理，也曾是一位投資銀行家。

目錄總序（楊斌博士清華經管領導力研究中心主任）致謝前言第1章界定問題 / 1結構 / 2假設 / 15結論 / 29第2章設計分析內容 / 31結論 / 47第3章數據收集 / 49研究策略和工具 / 51訪談 / 60知識管理 / 74結論 / 82第4章解釋結果 / 83理解數據 / 85形成終產品 / 94結論 / 101第5章彙報 / 103結構 / 104認可 / 116結論 / 125第6章團隊管理 / 127選擇 / 128溝通 / 138聯絡感情 / 143個人發展 / 149結論 / 157第7章客戶管理 / 159贏得客戶 / 160維護客戶 / 165鞏固客戶 / 168結論 / 172第8章自我管理 / 173職業生活 / 174個人生活 / 178結論 / 185附錄A數據收集來源 / 187 附錄B《麥肯錫方法》中的經驗 / 205附錄C實施經驗 / 219索引 / 213英文目錄ForewordAcknowledgmentsIntroduction1. Framing the Problem12. Designing the Analysis313. Gathering the Data494. Interpreting the Results835. Presenting Your Ideas1036. Managing Your Team1277. Managing Your Client1598. Managing Yourself173Appendix A: Data-Gathering Resources187Appendix B: Lessons from The McKinsey Way205Appendix C: Implementation Lessons209Index213

前言

前言關於本書1999年2月，管理咨詢巨頭麥肯錫公司前咨詢顧問艾森·拉塞爾所著的《麥肯錫方法》出版。此書不乏幽默地將麥肯錫校友的逸聞趣事與作者本人的回憶相結合，闡述了麥肯錫咨詢顧問用以幫助客戶提高效率、增加效益的各種技術。《麥肯錫方法》一書，還生動描繪了在公眾面前猶抱琵琶半遮面的麥肯錫公司不為人知的生活畫面。《麥肯錫意識》是對《麥肯錫方法》的拾遺補闕。前一本書，主要是以一個典型的項目（麥肯錫稱為engagement）為背景，闡述麥肯錫的咨詢方法。它從獲得項目開始，一步步推進到麥肯錫解決方案的實施。該書還簡要討論了麥肯錫咨詢顧問處理棘手商業問題的思路。自然而然，《麥肯錫方法》更多是在描述，而非指導。《麥肯錫意識》則反其道而行之。《麥肯錫方法》一書談及的是麥肯錫做什麼，《麥肯錫意識》一書則介紹如何在自己的職業發展和組織運作中運用麥肯錫的各種技術。為此，我們依靠《麥肯錫方法》中的知識，但角度有所不同，這在引言部分後將予以解釋。不過此刻，希望你放心，如果你沒有讀過《麥肯錫方法》一書，同樣也能夠理解本書，從中受益。實際上，在本書每節的開頭，我們都總結了《麥肯錫方法》中的相關經驗，並在附錄B中逐條列出。任何人均可運用《麥肯錫方法》（和《麥肯錫意識》）中闡述的解決問題技術和管理技術；你不一定非得是（或曾經是）該公司的員工。我們還承認，麥肯錫的確與眾不同。它的咨詢顧問所能調取的資源，在其他公司中甚至是高管也無法使用。它采用平行組織結構，允許初級顧問做出決策和表達意見，這種方式在等級森嚴的工作場所，簡直是不可能的。而在與客戶共事期間，該公司顧問獲取資源與行動的自由，連大多數公司的高管也望塵莫及。考慮到這些，我們認識到，要繼《麥肯錫方法》之後寫出《麥肯錫意識》，我們必須對它有所調整，以適應並不享有麥肯錫獨特優勢的組織之需。幸運的是，要得到這方面的啟發，我們不必舍近求遠。眾多麥肯錫校友在離開公司後，在新的工作中成功實施了麥肯錫的技術與策略。在為撰寫本書進行考察期間，有超過75位麥肯錫校友接受了我們的訪談或回答了我們的調查問卷。離開麥肯錫以來，他們已成為世界各地商界和政界的CEO、企業家或高層決策者。如果說有人能告訴我們，在麥肯錫之外，什麼行得通，什麼行不通，那就是他們，而且他們的確也這樣做了。因此，在本書中，我們介紹的解決問題流程和決策程序，以麥肯錫取得巨大成功的方法為基礎，同時又依照麥肯錫校友後來的職業生涯中的經驗，根據“現實世界”進行了調整，我們相信，這些流程和程序得到了進一步加強。你還會學到在自己的工作中實施這種流程所需的管理技術，以及能讓你在組織內交流觀點的彙報策略。關於麥肯錫如果你不熟悉麥肯錫公司，請允許我們稍做介紹。它創立於1923年，已成為全球成功的戰略咨詢公司。截至本書完稿之際，在世界各地擁有84個辦公室（且在不斷增加中），旗下約7000名專業人士，來自89個國家和地區。它也許並非是世界的戰略咨詢公司，因為有些大型會計公司的業務比它更加龐大，但它肯定是負盛名的公司。麥肯錫的咨詢客戶有1000多家，既包括全球150家公司中的100家，也包括美國聯邦機構和多個州機構及外國政府。麥肯錫，堪稱國際商界的名牌。麥肯錫數位資深合伙人已經成為國際知名人物。洛阨爾·布賴恩（Lowell Bryan）曾在美國信貸危機期間出任參議院銀行委員會顧問，喬恩·卡曾巴赫（Jon Katzenbach）關於管理高效團隊的著述，出現在全球各地CEO的書架上。而更加引人注目的，則是一些麥肯錫校友在世界各地走上了高級職位：湯姆·彼得斯（Tom Peters），管理泰鬥，《追求卓越》（In Search of the Excellence）一書的作者之一；郭士納（Lou Gerstner），IBM公司CEO。為了保持其卓越的地位（以及賺取高額的費用），公司每年物色商學院畢業的高材生，用高薪、在績效體繫中迅速升職的前景以及與商界精英共事的機會吸引他們。作為回報，公司要求員工全心全意為客戶服務，服從繁重的工作安排，可能會數周甚至數月拋家舍子，同時，還要求員工的工作必須出類撥萃。符合麥肯錫要求的人可能會迅速晉升，而那些不符合的員工，將很快發現自己在公司嚴格的“不升職就離職”的政策中，被排在了末端。與任何強大的組織一樣，麥肯錫享有濃厚的公司文化，員工擁有相同的價值觀和共同的體驗。每一名“麥肯錫人”都要經歷同樣的嚴格培訓，都曾經在辦公室熬夜苦干。對於局外人來說，公司可能顯得缺乏個性，令人生畏。近一本關於管理咨詢的書便將麥肯錫比作耶穌會。公司還有一套自己的術語。它充盈著縮寫，如EM、ED、DCS、ELT和BPR，等等。麥肯錫人還把自己的任務或項目稱為“engagements”。在項目中，麥肯錫團隊會在追求“增值”的過程中尋找“關鍵驅動因素”。和一般術語一樣，這些縮寫大多數都僅僅是簡稱，不過其中一些一旦得到解讀，對不在麥肯錫的商界人士來說，同樣有用。關於解決問題流程本書的基準是麥肯錫所實踐的解決問題流程。麥肯錫為客戶的戰略問題提出精練的解決方案，

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