了得網管理_上任第一年：從業務骨干到主管的成功轉型

編輯推薦

本書作者史考特·艾伯林是曾任財富500強公司人力資源主管的管理教練。他在書中向新任主管和希望進一步成長的人士介紹了哪些是取得成功的關鍵因素。依據20多年與新任和資深主管共事的經驗，他確定了九對行為和觀念，主管們要在主管階層獲得成功，就要分別擇取和舍棄這九對行為和觀念。為了加以說明，他采訪了30名成績斐然的高級主管，他們坦誠地討論了人們對主管的期望以及如何實現轉變。艾伯林還提供了有效的工具，即主管成功計劃，幫助你盡快步入正軌。
本書就像你的私人教練一樣幫你獲得勇氣與自信，舍棄不再適用的行為，選擇新的有益行為。艾柏林清晰實用的建議，再加上成功主管們的真知灼見，這些都將幫助你成功轉移到主管階層。

內容簡介

40％的新任主管在晉升後的18個月內都會遭遇失敗。問題出在哪裡？怎樣纔能保證你在主管層的職位上取得成功？
要成為高效的主管，就需要明白，在較低職位幫助你取得成功的因素並不一定保證你能取得未來的成功。你需要選擇新的思維方式和行動方式。更重要的是。要舍棄舊的方式。作為主管，成功需要經歷一個轉變的歷程，這一點和其他職務並不相同。在本書中，資深人力資源主管史考特·艾伯林幫你提供了一個實現轉變的框架。

作者簡介

艾伯林，作為全國著名的財富500強主管中的革新者，史考特·艾伯林（Scott Eblin）用自己的親身經歷指導領導者們成功地晉級。作為艾伯林集團（The Eblin Group）的總裁，他和國內國際的客戶一起工作，幫助他們成功地掌控需要具備的不同領導能力。現在，他在諸如美國在線（AOL

前言
1 披荊斬棘，邁向未知的領域
部分個人風格的建立
2 選擇對自己個人實力的信心
3 選擇對自己身心兩方面的定期充電
4 選擇恰到好處的溝通方式
第二部分團隊風格的建立
5 選擇對團隊的信賴
6 選擇總體明確要做什麼
7 選擇對多數結果負責
第三部分公司風格的建立
8 選擇在領路時兼顧左右
9 選擇從組織外的角度向內看
10 選擇擔當大角色的觀念前言
1 披荊斬棘，邁向未知的領域
部分個人風格的建立
2 選擇對自己個人實力的信心
3 選擇對自己身心兩方面的定期充電
4 選擇恰到好處的溝通方式
第二部分團隊風格的建立
5 選擇對團隊的信賴
6 選擇總體明確要做什麼
7 選擇對多數結果負責
第三部分公司風格的建立
8 選擇在領路時兼顧左右
9 選擇從組織外的角度向內看
10 選擇擔當大角色的觀念
附錄A 創建自己的主管成功計劃（ESPTM）
附錄B 情景解決方案指南
後記上任之後

媒體評論

晉升到主管層後獲得了成功的人們和未獲成功的人們相比有哪些特質呢？根據二十多年來與擔任企業領導的新手和老手們共同工作的經驗，史考特·艾伯林得出了成功的主管們選擇和舍棄的關鍵行為和信條。艾伯林針對所有成長中的主管提出的實用指導意見融合了來自主管們的誠

在線試讀

1披荊斬棘，邁向未知的領域
祝賀你！你已經被公司提升為主管人員。或者，你已被告知，在未來6到12個月，你會被提升為主管。或者，你已經是主管，但是角色又有了改變。所有這些事件都是你職業生涯中的重大裡程碑，值得你好好思量是什麼讓你走這麼遠。
如果你的情況和你大多數同事一樣，那麼你到達主管級別的路程很有可能是從團隊單個出色成員這一起點開始的。或許你隨後被提升，要每天管理這個團隊，確保團隊準時完成生產任務並且超出預期。在公司，當你開始負責管理多個團隊時，你就已經進入了主管這一級別。這也許是你現在所處或馬上要處的位置。或者，當你開始負責一個主要的利潤中心或為整個公司提供支持的部門，如財務或人力資源部門時，也意味著你成為了公司主管團隊的成員。就本書而言，我將主管層角色定義為直接向公司總裁或總裁直接下屬報告的人。如果你在一家財富1000強公司的主要子公司工作並且直接向子公司總裁報告，你就很有可能被看作是主管人員，至少是在你所處的子公司。如果你處在這樣的位置，或者直接向一家較小公司的高級主管報告，你就是此書的目標讀者。
如果你很幸運，在整個過程中有一個或多個導師指導你如何在不同階段取得成功，或許你仍有這樣一個導師，那麼你晉級之後的轉變就會是順暢的、無阻礙和極其成功的。如果你有這樣的好運氣，你就不需要讀這本書。如果你像公司99％的人一樣，沒有這絕好的運氣，那就繼續往下讀，從非常成功的主管那裡獲得建議和真言，他們全都會成為你的導師，指導你成功地晉級從而向未知領域前進。
持續學習
作為前財富500強人力資源部主管和現任主管教練，我在如何向主管層轉變這個問題上有許多直接和間接的經驗。我看過一些人成功地轉型為領導，而許多人的道路崎嶇不平，也有相當一些失敗了。在過去幾年，我總結出，要成功地轉型為主管層，需要清楚地認識到應該保持何種行為和信念，以及選擇或舍棄何種行為和信念。我自己以及我的同事和客戶向主管轉型的過程中遇到的挫折根源於兩種截然不同的持續學習的狀態，種是，你真的不知道自己有哪些東西不懂，或者稱為不自覺能力不足。根據“無知即是快樂”的理論，你或許很喜歡這種狀態。畢竟你剛剛被任命為主管，生活很美好！
如果你幸運的話，種狀態會持續一到兩周，隨後會出現第二種狀態。這是一種痛苦的狀態，即自覺能力不足，你開始察覺有你需要知道卻不知道的事情。盡管持續不足聽起來不好，但至少你正在這個新的領域前行並在進步。多數情況是，如果你會變得能力不足的話，意識到這一點總比無意識要好！
向有能力轉化1披荊斬棘，邁向未知的領域
祝賀你！你已經被公司提升為主管人員。或者，你已被告知，在未來6到12個月，你會被提升為主管。或者，你已經是主管，但是角色又有了改變。所有這些事件都是你職業生涯中的重大裡程碑，值得你好好思量是什麼讓你走這麼遠。
如果你的情況和你大多數同事一樣，那麼你到達主管級別的路程很有可能是從團隊單個出色成員這一起點開始的。或許你隨後被提升，要每天管理這個團隊，確保團隊準時完成生產任務並且超出預期。在公司，當你開始負責管理多個團隊時，你就已經進入了主管這一級別。這也許是你現在所處或馬上要處的位置。或者，當你開始負責一個主要的利潤中心或為整個公司提供支持的部門，如財務或人力資源部門時，也意味著你成為了公司主管團隊的成員。就本書而言，我將主管層角色定義為直接向公司總裁或總裁直接下屬報告的人。如果你在一家財富1000強公司的主要子公司工作並且直接向子公司總裁報告，你就很有可能被看作是主管人員，至少是在你所處的子公司。如果你處在這樣的位置，或者直接向一家較小公司的高級主管報告，你就是此書的目標讀者。
如果你很幸運，在整個過程中有一個或多個導師指導你如何在不同階段取得成功，或許你仍有這樣一個導師，那麼你晉級之後的轉變就會是順暢的、無阻礙和極其成功的。如果你有這樣的好運氣，你就不需要讀這本書。如果你像公司99％的人一樣，沒有這絕好的運氣，那就繼續往下讀，從非常成功的主管那裡獲得建議和真言，他們全都會成為你的導師，指導你成功地晉級從而向未知領域前進。
持續學習
作為前財富500強人力資源部主管和現任主管教練，我在如何向主管層轉變這個問題上有許多直接和間接的經驗。我看過一些人成功地轉型為領導，而許多人的道路崎嶇不平，也有相當一些失敗了。在過去幾年，我總結出，要成功地轉型為主管層，需要清楚地認識到應該保持何種行為和信念，以及選擇或舍棄何種行為和信念。我自己以及我的同事和客戶向主管轉型的過程中遇到的挫折根源於兩種截然不同的持續學習的狀態，種是，你真的不知道自己有哪些東西不懂，或者稱為不自覺能力不足。根據“無知即是快樂”的理論，你或許很喜歡這種狀態。畢竟你剛剛被任命為主管，生活很美好！
如果你幸運的話，種狀態會持續一到兩周，隨後會出現第二種狀態。這是一種痛苦的狀態，即自覺能力不足，你開始察覺有你需要知道卻不知道的事情。盡管持續不足聽起來不好，但至少你正在這個新的領域前行並在進步。多數情況是，如果你會變得能力不足的話，意識到這一點總比無意識要好！
向有能力轉化
此書的目的是引導你這個新任主管快速地從兩種能力不足的狀態轉為後面兩種學習的狀態。一種是自覺有能力，即你知道自己需要了解什麼，但這種狀態並不是十分自然地出現；另一種是不自覺有能力，即你知道自己需要了解什麼，你精於此道並且能以好的狀態輕松工作。
在深入探討之前，讓我們先簡單談談顯而易見的一點。你多半是個很能干的人，否則你不會有現在的成績。然而，你現在進入了職業生涯的一個新階段，要繼續取得成功，你必須舍棄一些信念和處世方式，盡管迄今為止它們一直很奏效。要成為一名成功的主管，你還必須選擇一些新的信念和行為方式。根據我做主管和教練的經驗，對於你應選擇和舍棄的東西我有自己的一些意見，但如果我換做你，我就會想知道不止一個人的看法。所以，我這本書裡收錄了大約30位成功的高級主管的看法，在成為一名成功主管需選擇和舍棄哪些東西這一問題上分享他們的觀點。他們會一起指導你成為一名成功的主管。
艾米：新任主管案例
在聽取他們的建議之前，先讓我們一起看看艾米的例子。她剛剛被提升為副總裁，負責產品開發工作。
她曾在一家著名的管理咨詢公司做了三年助理。五年前，她來到一家金融服務公司，成為了模範員工。兩年半後，艾米從一個產品開發團隊的核心成員發展成為這個團隊的首領。又過了一年，她成為總監，負責兩個主要的產品線。
做總監的時候，艾米仍未辜負她的高級副總裁對她的期望。她是一位出色的分析師，有著分析篩選數據的天賦，能根據情況預測哪些新產品將會吸引高收入、高餘額的客戶，即她的業務部門的目標客戶。艾米擔任總監期間，提升了個人的聲譽，人們認為她能夠洞悉一切細節，當她的隊員遇到問題或者出現方向錯誤時，她能提供正確的解決方案來推動團隊繼續進步。她有充沛的精力和專注投入的工作態度，一天常常能在辦公室工作10或11個小時，並且晚上常會多花一兩個小時回復電子郵件和語音郵件。在周末，她通常會花至少五六個小時閱讀與工作相關的書籍和為下周的工作做計劃。由於艾米一門心思投身於產品開發的工作，她把大部分時間都用來和團隊成員交流，沒有太多剩餘的時間聯絡她擅長領域以外的同事和業務主管。因為她的接觸面不廣，使得她的高級副總裁在推薦她擔任主管時遇到阻力。然而，艾米在過去幾年裡的工作成果終還是占了上風，她被任命為公司副總裁。
到現在，艾米擔任副總已經四個月了，然而她感覺到自己必須非常努力纔能夠勉強應付。有了副總的頭銜，她就要承擔管理三條新的產品線的責任，再加上她原先開發並正在負責的兩條線。她發現，為了了解五條核心產品線的情況，她工作的時間越來越長，卻依舊不能洞悉所有細節。
有許多因素迫使她增加工作時間，一些是在意料之中，一些則是在意料之外。她的責任越大，對目前已擴大的團隊就要給予更多的關注，這點並沒有出乎艾米的意料。艾米是她所處領域的專家，她會經常性地介入，為她的團隊成員提出細節性的建議，幫助他們解決項目中遇到的難題。讓她感到苦惱和困惑的是，她發現她的新下屬常常采用她在“想到什麼就說什麼”時說出的意見，連艾米都沒意識到自己曾向他們提出過這些看法。這種現像引發的結果並不盡如人意，艾米需要投入時間來解決出現的問題。
另外一件艾米沒預料到的事是：她要花非常多的時間準備與她的高級副總裁和其他三位副總的每周例會。艾米十分清楚高級副總裁對她和其他三位副總的期望，高級副總裁希望副總們能夠對他們部門發生的事情了如指掌，並且不管他在何時提問，副總們都能說出自己的看法。他還希望下屬能就各自的責任提出看法和建議。艾米每周都會花幾個小時收集她認為會在高級副總裁工作會議上用到的信息。這讓她感覺像是在為每周的突擊測驗做準備。
艾米開始注意到讓她新工作變得這麼復雜的其他原因。她的團隊擴大了，她接過來一些新的下屬。然而，其中有一位叫布賴恩（Brian）的員工不斷讓艾米感到失望，不僅僅是因為他的工作質量，還因為他經常表現出的消極態度。他因為技術優秀為人稱道，他很可能將自己看作是填補艾米之前所在職位空缺的人選。經歷的事情越來越多之後，艾米發現，自己必須盯住布賴恩，確保他把承諾的工作做好。在做重要決定的時候，布賴恩不止一次把艾米晾在一邊，沒有和她商量。艾米沒有很多時間來想清楚這件事，她開始得出結論，布賴恩也許不適合待在她的團隊，但是她卻不願花費時間和精力整理出一個策略應對布賴恩。現在，她隻希望布賴恩能自己發生改變。
還有一種情況增加了艾米的壓力，她感覺到老板希望她對如何增加公司的整體收入這個問題有切合實際的看法，而不僅僅是針對她管理的產品線。在艾米次與她的老板、公司總裁和總裁的其他下屬做季度業務總結（QBR）時，她對這種預期的感覺更加明顯了。為了為會議做好準備，艾米讓她的職員準備了數周，做了30張幻燈片，並準備將其展示給別的管理團隊。但是，輪到她發言時，纔講到第三張，她就感覺沒什麼人聽了。她快速講完了下面的幾張幻燈片，省略掉中間的一些內容，並試圖在跳入到總結的幻燈片時補充說明她的主要觀點。這次季度業務總結後，艾米的信心動搖了。除了在展示過程中的發言，她就沒有在會上說話。坦白地說，她感覺自己好像是一個冒名頂替的人，在扮演著她還沒準備好的角色。
盡管她的老板沒把她看作冒名頂替人員，但自從艾米擔任副總裁以後，他就開始關注她和她的擴大了的團隊的表現。他很驚訝地發現，艾米的表現好像不如以前，他開始想自己是不是太快把艾米提升到這麼高的位置了。
艾米該怎麼辦？
顯而易見，艾米在經歷一段艱難的旅程。幾乎同樣顯而易見的是，她並沒有從她的老板那裡得到很多支持和指導。表現很好的人往往被提升到主管位置，然後他們就要自己思考如何勝任這個新的角色。老板對主管人員的期望往往很高，但又沒有被明確地表述出來。讓我們花些時間，假定自己是艾米的教練，幫助她作出一些需要的改變，讓她重新回到升任副總裁之前良好的工作狀態。
對她的實力要有信心
艾米必須擺脫緊張不安的心情，緊張不安會動搖她做新主管的信心，她應該有一種擺正自己位置的信念。許多新任主管面對的首要挑戰之一便是要舍棄這樣一種想法，即他們的升遷肯定帶有一些意外的僥幸。在艾米的案例中，她遇到的情況像新任主管們經常遇到的一樣，除了這種不確定性之外，還有從不自覺能力不足轉向不自覺有能力這一未知領域的挑戰。
盡管她是在未知領域前進，但重要的是，她要記住，選擇她擔任新的職務是有充分的理由的。艾米要相信，她之所以被邀請參加會議，是因為老板預想她能提出一些有益的建議。在她向同事展示自己時要始終懷有這個信念。主管人員要具有實力，就需要放松心態，充滿信心，這樣纔能讓他人放松，並讓自己的論斷充滿自信。這要求你打消任何內心的評判，即質疑自己是不是為這個角色做好了準備或者是不是配得上“主管”這個頭銜。艾米確有一些戰術性的機會讓她在日常工作中建立自信（你很可能也是這樣）。也會有轉折性的機會來強化你的主管職能，使你自然地保持住自己的好狀態。本書後面會講到戰術性機會和轉折性機會這兩種情況。
對結果承擔總體責任而不是具體責任
作為一個客觀的觀察者，你很可能會得出這樣的結論：艾米對她的能力有不切實際的預期，而且在她管理的範圍內事必躬親。當艾米是一個有能力的團隊成員和有能力的管理者時，她負責交付具體的項目或者保持業務的連續運營。而作為一個主管，她現在承擔的責任是確保其他人履行責任並交付結果。
具體責任和總體責任的區別在於：一個是“做”，一個是“領導”。有太多新任主管繼續花時間在他們專長的領域直接發揮作用，因為他們在那種環境下覺得很舒服，畢竟他們在那裡一直是成功的。作為主管，艾米的責任是要確保她的下屬完成任務。她不能自己來完成這一切，因為要想達到她的新角色帶來的更多期望，她無法什麼事都親歷親為。
確定做什麼，而不是如何做
與混淆具體責任和總體責任密切相關的一個問題，就是艾米有種習慣去介入團隊成員的工作，為他們面臨的困難提供詳盡的解決方案。艾米的方法帶來了許多問題。首先，隨著她的責任不斷增加，艾米完全沒有時間在履行主管責任的同時親自處理每一個問題。第二點也同樣重要，由於她經常為隊員提供解決辦法，她也就限制了團隊成員和團隊經理的發展。艾米作為主管的關鍵職能之一就是為她的公司培養下一代領導人員，但是她卻忽略了達成這種預期的好方式之一，即界定要達成的結果而不是如何去實現這種結果。還是那句話，艾米是要對她的團隊作出的結果承擔總體責任，而要由她的團隊具體負責達成結果。她的工作是界定結果應該是什麼，而不是如何去實現這些結果。
領路時要左右兼顧
要讓她的表現恢復正常，艾米需要意識到在她擔任主管後哪些方面發生了變化，並且對這些變化作出反應。她的提升帶來的重要的改變和機遇之一就是：艾米現在是新團隊，也就是主管團隊的一部分。艾米需要有意識地左右兼顧，與她的新管理同事合作。相比幾個月之前，作為主管的艾米有了更多的門路。如果她選擇利用這些門路，她就有更多更好的機會在其他方面與她的同事合作，為公司更多的業務作出貢獻。反過來，她還可以帶給她的職能團隊更多切合實際的觀點，使他們更好地認識到自己的行為是如何為公司目標服務的。她的職能團隊中沒有一個人像艾米一樣有這種機會，她是可以以副總裁身份將這些更廣泛的觀點應用於產品開發的人。艾米需要培養一些新的行為習慣，抓住機會與她的同事合作。
由外及內的視角
艾米有很多明顯的優勢，顯著的就是她堅忍不撥履行承諾的毅力。這麼多年來，大家都知道，她從不會讓任何事情阻止她完成責任範圍以內的工作。不幸的是，她的情況典型地說明了這樣一個真理：如果過分使用某種優勢，優勢便會轉化為弱勢。艾米在她的職能工作上集中精力，使她對周圍的事物關注太少。在過去幾年，她沒有留給自己多少時間，與那些可以在重要的公司問題上給她新鮮觀點或就她應注意的關鍵機會提供建議和忠告的人結成和發展關繫。她需要重新安排時間和改變視角，從而更清楚地認識到，哪些事情對整個業務來說是重要的，以及如何將她的職能融入到更大的全局之中。
培養一種“大角色”的觀念
作為主管，艾米要知道她在公司已經有了更高的職位，相應地，她的言辭和行為相比以前也有更大的影響和作用。如果運用得當，這個更高的職位可以使她通過他人為公司創造更多、成就更多。但她要明白，她的言辭和行為可能會有一些預料不到的結果，因為公司中有很多人想快速行動起來給她這個主管留下好印像。這就是致使艾米感覺到她的新下屬傾向於過快行動的原因。
在學習如何管理她在下屬面前的新形像的同時，艾米需要提升自己，以符合公司其他主管的預期。要成為一名成功的主管，艾米必須快速形成一種有關價值創造的觀點，並且在表達這種觀點時表現得很自信。你在自己的領域裡已經形成了一種觀點，在進入管理團隊時就要為此付出代價。一旦你成為團隊成員，你所表述的觀點會和其他領域相互作用，推動公司進步，而這也把你和他人區別開來。對於新任主管，比如艾米，與總裁進行季度業務總結以及與高級主管們一起參加每周例會都是重要的論壇，可以表現出經過深思熟慮之後的自信和采取行動的決心。
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