上篇商業的常識
第一章做老板的第一步：不被挾持
第一節 周轉加速，小步快跑
第二節 生意可以做到無限大
第三節 防被采購喫窮
第二章現金，現金，還是現金
第一節 贏利的公司怎麼會破產
第二節 商業的審美標準
第三章營銷就是心理攻勢
第一節 營銷與“賣拐”
第二節 高明的騙術 Vs 產品精神
第三節 關注度是一大資產
第四節 不求最好，但求最貴
第五節 生意人難以突破的瓶頸
中篇將贏利模式化
第四章將企業引向“贏”的路徑
第一節 規模 Vs 專注
第二節 賣產品不如賣贏利模式
第三節 有誰能和免費競爭
第四節 決定成敗的瞬間
第五節 微軟、亞馬遜、沃爾瑪都是“賭場老板”
第六節 定位定天下
第五章贏在商業模式
第一節 企業無商業模式，優勢會很短暫
第二節 世界上最經典的商業模式
第三節 “天使”的選擇
第四節 模仿，是好的策略嗎
第五節 商業模式≠掙錢模式
第六節 商業模式的逆向思考
第七節 “心理成本”是一道鴻溝
第八節 關於商業模式的幾點誤解
第六章 優勢與底線
第一節 商業模式能阻斷競爭嗎
第二節 蘋果為什麼這麼“輕”
第三節 給企業加速
第四節 商業的底線
下篇回歸商業智慧的原點
第七章導航商業模式：企業家決策意志
第一節 商業直覺和心理目標
第二節 企業家的心術
第三節 決策意志：巴頓、施振榮與史玉柱
第四節 最大的風險是老板自己
第八章公司不可缺少靈魂人物
第一節 超越股權的領導力
第二節 被排斥的利潤增長點
第三節 企業家不該強勢嗎
第四節 如何締造企業靈魂人物
第九章企業家是怎麼煉成的
第一節 讓企業活在“網”裡
第二節 讓企業有思想
第三節 難以捉摸的核心競爭力
第四節 站在未來
第五節 企業家的本質
第六節 企業價值：耐克與譚木匠
第七節 百般算計，不如一顆單純的心
後 記 /

序言 很多人說：“商業就是一場戰爭。”商戰是很殘酷的，殘酷在何處？躺著都會中槍，而且還是一槍致命。舉兩個例子： 1.雜貨鋪和7-ELEVEN雜貨鋪和7-ELEVEN有很大的區別嗎？那些開雜貨鋪的老板並沒有多大野心，賺的是辛苦錢，他們不斷延長工作時間，不斷加大工作強度，隻為多做幾筆生意，結果，卻發現日子越來越難過。而如今7-ELEVEN已是全世界最大的連鎖便利超市。加之沃爾瑪、家樂福在全球持續擴張規模、實現網絡覆蓋，哪裡還有小小雜貨鋪生存的空間？這個世界已經不是你自己努力工作、努力不犯錯就可以存活下來，而是別人做生意的方式比你好一點點，就可能把你邊緣化。2.奇虎360和瑞星當年瑞星殺毒軟件是很有市場的，因為電腦上網很容易中毒，用戶大多不是專業人士，請最專業的瑞星來解決麻煩，瑞星軟件給用戶提供安全服務，向用戶收一點錢，都是順理成章的事。到2009年年底，情況起了變化，奇虎360推出永久免費的殺毒軟件，這一招夠狠，——商業模式的危機與新生那些傳統殺毒軟件（比如瑞星）被徹底斷了生路，當然，奇虎自身也少了上億的收入。怎麼回事？是瑞星技術不好嗎？是奇虎不想賺錢嗎？都不是。而是奇虎360改變了做生意的方式，不再靠賣軟件、給用戶提供安全服務賺錢了，奇虎在另闢財路（調整商業模式）。企業最怕什麼？最怕路徑依賴。企業一旦做了某種選擇，就好比走上了一條不歸之路，慣性的力量會使這一選擇不斷自我強化，並使之輕易走不出去。創業當中的企業可能還好一點，正在適應環境，摸索“贏”的路徑，因為規模相對比較小，也容易調整過來。但如果商業模式已經相當成熟，規模也做得很大，一旦面臨實質性威脅，就不是那麼容易應變了，比如戴爾電腦（面臨蘋果的競爭，無力應對），比如星巴克（歐美市場被TimHortons蠶食，亞洲市場被85度C擠占），已是船大難掉頭，想通過調整商業模式走出困境，太難了。任何商業模式都不是永恆的，一勞永逸是不現實的，即使是那些開創經典商業模式的企業，慣性已形成，要改變它也相當困難。“21世紀企業的競爭，不再是產品與服務之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”此一論斷確實很透徹，但需補充一點：商業模式之間的競爭，是預見力與調整力的競爭。為何很多企業輝煌不到三五年就衰落了？就是傳統的商業模式沒有跟上時代變化，沒有自我顛覆的膽識，所以，遇到競爭態勢的變化，就應付不了了。本書的讀者可以是事業發展到一定階段的老板，也可以是願意增加見聞的非商業人士。書中每一章節內容相互關聯，但為了閱讀方便又相對獨立，你可以從任一章節拿起，也可以在任一章節放下。

1.有些虧損，你看不見買家總是希望用最少的錢購買最好的東西，賣家則希望用最低的成本換回最高的利潤。這就是“經濟人理性”——微觀經濟學的重要觀點之一，但其中矛盾重重。有矛盾就有衝突，有衝突就需要解決。解決方式千變萬化，不一而足，隻是切莫輕忽——“你若無法在整體上把握你的利益，在局部上就很容易犯錯”。經濟學中的“理性人”一直在追求的利潤最大化，最直接的表現形式就是淨資產收益率（或叫權益報酬率，是最重要的財務指標）。“理性人”一定是數字感很強的人。淨資產收益率（ROE）＝稅後淨利潤/淨資產（股東權益）在“股神”巴菲特看來，提高ROE並不復雜，采取如下五項措施即可：①增大毛利潤；②加快資金周轉；③少交稅；④增大財務杠杆；⑤利用更廉價的資金。發明標準成本方法的唐納森·布郎加入通用汽車公司之前，曾經是杜邦公司的一名銷售人員，做過多年銷售工作。當時杜邦公司管理層迫切希望能夠找到一種衡量企業經營效率的方法，唐納森發現淨資產收益率與銷售利潤率、資產周轉率、權益乘數（財務杠杆）之間存在正相關的關繫，於是設計出一種直觀的實用方法，就是著名的杜邦分析法。它的基本原理就是將淨資產收益率分解成三項關鍵財務比率的乘積：ROE＝（淨利潤/銷售收入）×（銷售收入/總資產）×（總資產/股東權益）淨利潤/銷售收入＝銷售利潤率——反映企業的贏利能力銷售收入/總資產＝資產周轉率 ——反映企業的運營能力 總資產/股東權益＝財務杠杆（權益乘數）——反映企業的償債能力ROE＝銷售利潤率×資產周轉率×財務杠杆財務杠杆（權益乘數）主要和企業的融資相關，涉及企業重大決策，一般不會經常發生變化，所以這個變量相對穩定。銷售利潤率、資產周轉率與老板的市場行為緊密相關，市場變幻莫測，要想掌控生意，就要經常分析這兩個指標的變動情況以及相互關繫。判斷一筆生意是否值得去做，不能光看銷售利潤率一個指標。如果利潤率有一定幅度的提高，但是附加條件是造成資金周轉率更大幅度的下降，你就要考慮造成周轉率下降的因素能否有效轉嫁出去，如果做不到，就別踫這項生意。弄清楚了這個關繫，再回到沙田克野踫到的那個問題。電腦主板供貨商給他10%的是有條件的，就是要他一次性進100的貨。這意味著什麼？第一，“10%的”降低了他的進貨成本，可以明顯提高他的銷售利潤率。第二，“一次性進100的貨”又會占用他的資金，降低他的資產周轉率。這裡就有點微妙了，占用資金，“降低你的資產周轉率”，其實是間接降低你的收入，隻是這不太容易察覺，而給你，“提高你的銷售利潤率”，卻是顯而易見的。下面簡單算一個賬（為了方便說明問題，這裡假設每次獲利的部分都用於其他投資，不再投入主營業務）：（1）一般情況下，資產每月周轉一次，運作其他不打折、不壓貨的品種，每個品種按10%的毛利來計算，一年可以周轉12次（資產周轉率就是12），沙田能掙多少？投入100，每月資產周轉1次，每月利潤為：1000）×10%＝100）。一年利潤總額就是1200），ROE＝12×10%×1＝120%。（資產＝負債＋股東權益，資產/股東權益＝權益乘數，沒有負債，權益乘數就是1。）（2）得到10%的，100的資金被擠占了。由於電腦主板不是暢銷的易損品，銷量一直不太理想，隻是相對利潤較高，降價不一定能促進銷售，不屬於那種薄利多銷的產品。按4個月周轉一次來算，一年可以周轉3次（資產周轉率就是3），沙田能掙多少？投入100，每4個月資產周轉1次，產品毛利20%加上10%的，每4個月利潤為：1000）×（20%＋10%）＝300）。一年利潤總額就是900），ROE＝3×（20%＋10%）×1＝90%。兩相比較，哪種選擇更劃算？很明顯，（2）比（1）要少賺300萬，銷售利潤率提升有限，資產周轉率下降更大，導致ROE下滑了30%。如果再算上多出來的倉儲開支，以及市場銷售的風險（可能賣不出去），就更不劃算了。在整體上把握你的利益，就要精於計算淨資產收益率（ROE），除了價格上的優惠，還要考慮到現金流的壓力，以及周轉速度的降低所帶來的隱性損失。1. 八個壇子七個蓋 八個壇子七個蓋，蓋來蓋去不穿幫就是會做生意。——胡雪岩商人手中的錢是用來周轉的，如同用七個蓋子去蓋八個壇子，不能穿幫。用九個蓋子是浪費，用八個蓋子連傻瓜都會，精於“流通周轉”纔是本事。簡單來說，做生意做的就是“流動資金循環”——現金購買庫存，庫存產生銷售，銷售帶來應收賬款，應收賬款再轉化成現金。整個過程中，最重要的是循環速度。如果公司沒有負債，循環周轉的速度慢一點隻會影響你的賬面利潤。要是公司有負債，資金循環速度不夠快，就無法及時獲取足夠的現金來償還債務，最後隻能通過外部融資（進一步的負債）暫得一時喘息的機會，企業必將陷入惡性循環，而且危局越來越難挽回。很多年輕老板最大的不成熟，就是沒有真正理解“流動資金循環”。現金流就是一切，收入和利潤倒在其次。如果資金周轉得好，企業能夠存活下來，利潤是水到渠成的事。如果一味關注賬面利潤，過多的庫存和應收賬款，也許還有應付到期債務，就會耗盡流動資金，最終利潤隻能留在賬簿裡，企業無法生存。就是經過多年市場考驗的老板，也會犯糊塗，隻要能夠獲取盡量高的利潤，就是好的，就會不顧一切去做。尤其是做市場出身的老板，為了追求高業績、高利潤，總是隻顧把生意做成，很少想到假如那一筆錢（應收賬款）未能及時回收，交易就不能算是真正完成，目的也並沒有真正達到。倘若不能收回現金，那就成了獃賬壞賬，增加了財務風險，也沒產生任何利潤。就算收回了現金，如果收回的時間拖得很長，也是一種風險。最簡單的理解就是，萬一哪天企業需要支出一大筆現金，是不是有能力應付？做企業的人要講究次序和節奏。世界上有許多事情，如果次序和節奏掌握不好，甚至弄反了，結果一定是好事變壞事。永遠記住：現金為王！