了得網管理_如何做一名職業領導者（第3版）（經理人智庫）

編輯推薦

領導學不是一門高深莫測的學問，人人都可以學習掌握。在人們絞盡腦汁弄清究竟是什麼因素在實踐中塑造了如成吉思汗、納爾遜·曼德拉、馬基雅弗利、某地等傑出的領袖時，他們身上所籠罩的那層神秘色彩變得愈加深厚。這本《如何做一名職業領導者(第3版)》由喬·歐文著，強調這樣一個基本觀點：任何人都能學會如何做一名領導者，而且任何人都可以學會如何更好地做一名領導者。

內容簡介

學習如何做一名領導者就像學習如何進行體育運動或從事音樂事業一樣：我們可能無法成為全球聞名的明星，但通過個人實踐和別人的指導，我們都能提高自己。至少，我們可以達到個人所能達到的水平。

《如何做一名職業領導者(第3版)》由喬·歐文著，與前兩版一樣，本書將繼續以培養實際領導能力作為核心內容。與前兩版相比，本書第3版增加了3部分實用性內容，這也是作者對多年來所收到的讀者反饋的回應。

正如本書的前兩版一樣，讀完本書並不意味著你已成為一名合格的領導者。但是，這本書能幫助你為零碎的領導體驗建立一套結構化的體繫，有助於你識別自己周圍所存在的不合理舉措，幫助你提高學習能力，還可以指導你如何走上領導崗位。

致謝
第3版簡介
領導技能索引
引言
第1篇基本領導原則
第1章以人為本
第2章積極進取
第3章職業化
第2篇領導實踐
第4章做中層領導者
第5章以人為本
第6章積極進取
第7章職業化
第3篇掌握領導能力
第8章做高層領導者
第9章以人為本
第10章積極進取
第11章職業化
第4篇職業領導生涯
第12章領導職業生涯

在線試讀

【如果你想影響其他人，就從離你近的人開始。】大多數心理學和人格測試的使用方法不對，這就如我們反用了望遠鏡一般。
人們總是試圖利用這些測試研究人的內心世界。這無助於解決問題。如果你想影響其他人，就不能從審視自己的內心世界開始。你應該從離你近的人開始。努力理解他們的工作方式。然後，讓自己的工作方式適應他們的需要。為了闡釋這一點，我要講述與自己一起共事過的另一個上司的故事，他與前述上司的工作風格恰好相反。這位上司是一個喜歡進行指揮，工作風格有點怪異的人。他的工作風格特征如下： ·關注過程，而不是結果 ·對風險采取堅決規避態度 ·喜歡處理文件而非與人打交道 ·在下午顯得更加焦躁不安他不是那種易於共事的上司。然而，要讓他保持平靜，你做事要具有可預見性。因而，我們兩人總是花費大量時間精確地描繪出項目的整個過程，或者精確地描述出一份報告所應包含的全部要素。一旦他有了一張我可以遵照行動的路線圖，他就感到非常高興。即使存在更好的做法，我也嚴格按照他制定的路線圖做事。他非常注意規避風險，因而要做出任何改變( 即使能使結果變得更好)，我都要花費數小時來說服他。
在以上兩個案例中，我都沒有按照自己的個人風格行事。權力掌握在上司手中，如果想影響他們，我必須弄清他們的工作風格，並讓自己適應他們的風格。
風格是用於施加個人影響的強大武器。如果你想施加個人影響，就需要使用望遠鏡的正確一端進行嘹望。你需要關注別人的工作風格，而不是自己的工作風格。弄清他們的工作風格特點，然後讓自己的風格與之適應。好的領導者就如變色龍一般：他們能適應各種環境。
在實踐中，一對一的影響方式是有效果的。一旦兩人之間的會面以公開方式進行，你影響別人的能力就將減小。在公共場合，人們一般不太願意公開地表達新觀點。一般情況下，人們都有在自己的同事前表現聰明纔智的欲望。指出某人新觀點。或陳述中存在的風險、問題和矛盾是展示自己聰明纔智的簡單方式。
與提出聰明的解決方案相比，提出聰明的問題所面對的風險較小。一旦你想施加影響的人在公開場合表達了這些疑問，要想讓他們改變主意則難上加難：如果這樣做，他們將會在自己的同事面前丟臉。正是出於這個原因，任何會面隻要有三人以上參加，就是公開會議。第三個人可能會以你知道或不知道的方式將談話內容透露給組織內的其他人。
不幸的是，你不能總是指望與自己想要施加影響的人進行私下會晤。有時，要與你想接近的人進行交流，在公開場合與其交流是可行的途徑。在一次多人出席(例如，8人出席)公開會議中，你有兩個選擇：個選擇是展示真實的自我。這能在程度上展現你的自信和激情。考慮到與物質的東西相比，人們對視覺線索和風格的反應更為強烈，這樣做非常重要。努力投所有人之好是導致失敗的一個重要原因。
這樣做，你看起來會不自然，感覺不自信也不舒適，而且你也無法適應房間內所有人的風格。【如果你想影響其他人，就從離你近的人開始。】大多數心理學和人格測試的使用方法不對，這就如我們反用了望遠鏡一般。

人們總是試圖利用這些測試研究人的內心世界。這無助於解決問題。如果你想影響其他人，就不能從審視自己的內心世界開始。你應該從離你近的人開始。努力理解他們的工作方式。然後，讓自己的工作方式適應他們的需要。為了闡釋這一點，我要講述與自己一起共事過的另一個上司的故事，他與前述上司的工作風格恰好相反。這位上司是一個喜歡進行指揮，工作風格有點怪異的人。他的工作風格特征如下： ·關注過程，而不是結果 ·對風險采取堅決規避態度 ·喜歡處理文件而非與人打交道 ·在下午顯得更加焦躁不安他不是那種易於共事的上司。然而，要讓他保持平靜，你做事要具有可預見性。因而，我們兩人總是花費大量時間精確地描繪出項目的整個過程，或者精確地描述出一份報告所應包含的全部要素。一旦他有了一張我可以遵照行動的路線圖，他就感到非常高興。即使存在更好的做法，我也嚴格按照他制定的路線圖做事。他非常注意規避風險，因而要做出任何改變( 即使能使結果變得更好)，我都要花費數小時來說服他。

在以上兩個案例中，我都沒有按照自己的個人風格行事。權力掌握在上司手中，如果想影響他們，我必須弄清他們的工作風格，並讓自己適應他們的風格。

風格是用於施加個人影響的強大武器。如果你想施加個人影響，就需要使用望遠鏡的正確一端進行嘹望。你需要關注別人的工作風格，而不是自己的工作風格。弄清他們的工作風格特點，然後讓自己的風格與之適應。好的領導者就如變色龍一般：他們能適應各種環境。

在實踐中，一對一的影響方式是有效果的。一旦兩人之間的會面以公開方式進行，你影響別人的能力就將減小。在公共場合，人們一般不太願意公開地表達新觀點。一般情況下，人們都有在自己的同事前表現聰明纔智的欲望。指出某人新觀點。或陳述中存在的風險、問題和矛盾是展示自己聰明纔智的簡單方式。

與提出聰明的解決方案相比，提出聰明的問題所面對的風險較小。一旦你想施加影響的人在公開場合表達了這些疑問，要想讓他們改變主意則難上加難：如果這樣做，他們將會在自己的同事面前丟臉。正是出於這個原因，任何會面隻要有三人以上參加，就是公開會議。第三個人可能會以你知道或不知道的方式將談話內容透露給組織內的其他人。

不幸的是，你不能總是指望與自己想要施加影響的人進行私下會晤。有時，要與你想接近的人進行交流，在公開場合與其交流是可行的途徑。在一次多人出席(例如，8人出席)公開會議中，你有兩個選擇：個選擇是展示真實的自我。這能在程度上展現你的自信和激情。考慮到與物質的東西相比，人們對視覺線索和風格的反應更為強烈，這樣做非常重要。努力投所有人之好是導致失敗的一個重要原因。

這樣做，你看起來會不自然，感覺不自信也不舒適，而且你也無法適應房間內所有人的風格。

第二個選擇是更微妙、更有效的選擇。在實踐中，你可能不會竭力對房間內的8個人施加同等程度的影響。如果主管也出席了會議，他(她)可能就是你需要施加影響的人，這樣做是合理的。如果事情真是這樣，你就要以這個人為中心確定自己的陳述內容和風格。如果你是一個聰明人，就需要提前悄悄會晤參加這次會議的其他一些人，以便私下獲得他們的支持。

這樣一來，你沒有私下會晤的人就隻剩下一位關鍵決策者。有了其他人的暗中支持，以及他們可能給你提出的私人建議，你就更容易知道該如何對CEO施加影響 ——你應該知道他們所關注的熱點話題(談論這些話題會讓他們感動興奮)、他們的禁忌(他們不喜歡的事情)以及他們所喜歡的風格。你參加的可能是一次8 人會議，但若準備充分，你就可以將注意力放在那個重要的人身上。

……P7-8

商品搜索

商品分类

【醫學】

【各大出版社】