卓越的領導者可以快速激發所有人的奉獻精神，本書教你建立*適合你的領導模式非常重要；教你如何讓你的部下忠誠的開展工作；教你通過員工的行為來反省自身領導力；教你增強領導力必做的50件事，促進團隊通力合作使員工產生更大的熱忱。

    
他們都是全球商業精英，他們在麗讀本書後誠懇地對其他人說：終於有一本書講出了測評領導力的真正標準！如果你迫切地希望員工們能夠任勞任怨、公司能夠長遠發展，那麼這本書就是你必不可缺的！約翰·舒勒
ANG報業集團總裁、首席執行官、出版家奧布裡·丹尼爾斯和詹姆士·丹尼爾斯的這本書字字珠璣，句句閃光。這些寶貴的真知灼見可以幫助領導者和經理人增強其影響力。一些人可能一時難以接受書中的觀點，但是另外一些人可能如獲至寶。這本書會給讀者帶來很多驚喜。我建議大家購買這本書，並且準備迎接那些真知灼見。這本書必將成為未來領導人的參考手冊。理查德·麥克唐納羅氏公司地區銷售主管。

     奧布裡·丹尼爾斯（Aubrey Daniels）
是劍橋行為研究中心和博爾曼大學的理事會成員，他於1978年建立了奧布裡·丹尼爾斯國際公司。
詹姆士·丹尼爾斯是奧布裡·丹尼爾斯公司的副總裁和高級咨詢顧問。

章 新型的領導模式
  新型的領導模式
  “弱帥”PK“強將”
  領導者無處不在
  領導工作中管理至關重要
  關注領導模式而非領導者
第二章 權力的源頭
  理念的重要性
  權力屬於員工
  領導者的作用
第三章 打造任勞任怨的員工
  關注任勞任怨的工作表現
  統一思想
  犧牲精神
第四章 忠誠：並非忠於領導者
  並非忠於領導者
  鑄造忠誠
  行勝於言
  領導者指引方向
  忠誠的反面
第五章 領導者和經理人：兩者缺一不可
  領導和管理——不同的角色
第六章 行為是關鍵
  起點
  行為是什麼
  行為不是什麼
  通過觀察行為解決問題
第七章 關於領導力測評的簡介
  正確使用測評標準
  領導力測評的方式
  客觀測評與主觀直覺
  領導者的魅力
第八章 測評領導者的成就
  他們是否促進了企業的發展
  企業是否取得了一定的知名度
  他們是否為企業的未來留下了寶貴的財富
第九章 通過員工的行為進行領導力測評
  動力激情
  熱忱奉獻
  團隊通力合作
  上下互相扶持
第十章 多樣的領導力測評
  領導力測評的方式
  測評工具
第十一章 激勵員工
  員工行為知識入門
  行為受結果影響
  行為的結果
  正面的強化刺激
  適時中斷正面的強化刺激
第十二章 使員工的工作變得有意義
  創造有意義的工作
  促進變革
  啟動操作
  領導者必須團結下屬
  領導者必須擁有理念
  領導者必須兌現承諾
第十三章 領導者應及時強化正面刺激
  行為結果使人們興奮
  主題強化刺激法
  目標應該成為激勵的前提
第十四章 使員工永遠對工作感到興奮
  從容的領
第十五章 使員工產生更大的動力
  質量
  速度
  方向
第十六章 使員工產生更大的熱忱
  闡明機構的理念
  價值
  堅持不懈
第十七章 促進團隊通力合作
  團隊合作
  管理人際關繫
  創造性的行為
第十八章 促進領導者與員工之間的交流
  尊重
  信任
  培養人纔
第十九章 領導者面臨的考驗
附錄 增強領導力必做的50件事
參考書目

    
判斷領導的真諦猶如霧裡看花，因此多數作者在論述時都采用了歸納法。換句話說就是，他們選取領導者工作中的一些事件，然後把它們當作放之四海而皆準的真理呈現給讀者。這些作者研究的領導者通常都頗具個人魅力並且早已功成名就。同時，由於領導者往往都勇氣過人、精力旺盛，所以到底是什麼因素導致了他們與普通人的差別就成了人們關注的焦點。事實上，這種做法非常危險——因為領導者之所以能夠成功，通常並不是由於其具備一些引人注目的特點。
《財富》雜志每年都會評選出十位嚴厲的老板。該名單的有趣之處在於：很多被列入其的領導者終毀掉了而不是建立了成功的機構。確實，這種領導風格的累積影響要在多年之後纔能顯現。但是，當年，在作家能說會唱的筆下，這些領導者可全是優秀的領導人纔。即便在今天，人們也仍然可以發現一些書中曾經頌揚的領導者早已受到公眾的質疑。由此說來，僅靠直覺研究領導力的方法是不正確的。
那麼，怎樣纔能正確地研究領導力並發掘出其本質呢？首先，要提出可以驗證的假設；然後，根據收集的數據判斷該假設是否成立以及是否需要修改。在此過程中，人們必須收集大量的數據。在論述領導力時，多數作者僅依據某領導者在其任職機構中所取得的成就。我們認為這一方法太過簡單。這就好像無視眾多反面例子而一再堅持說結果是重要的。就領導工作而言，如何取得成功與取得怎樣的成功同等重要。理查德·尼克松
(Richard Nixon)和肯尼思·雷(Kenneth Lay)的經歷就充分體現了這一基本真理。
《基業長青》(2001)和《從優秀到卓越》(2000)的作者吉姆·柯林斯 (Jim
Coili)是利用數據論證假設的典範之一。首先，他詳盡而客觀地給卓越的公司下了定義；然後，他分析了這些公司的領導者，並提出了幾條假說解釋他們成功的原因；接下來，他收集了大量關於領導者行為的數據，從而證實了自己的假說。
不幸的是，像許多領導學論著的作者一樣，許多機構也采取了過於簡單的測評方法，即隻看重領導者的成績。查爾斯·迪圖瓦(Charles
Dutoit)的慘痛經歷就頗為引人深思。作為蒙特利爾交響樂團的指揮，他在事業的時候引咎辭職。釀成悲劇的主要原因是：樂團董事會的成員對迪圖瓦的聲望和成就滿意之至，以至於他們不願再干涉他的管理風格。在迪圖瓦的努力之下，樂團的演出水平確實日漸提高並且蜚聲世界。然而，他的“折磨、無禮和輕視”卻也讓樂團成員苦不堪言。樂團的管理人員無視工會的種種抱怨，放任迪圖瓦在失掉人心的道路上越走越遠。終，卷入其中的每個人都痛苦萬分，迪圖瓦作為指揮的聲望也大打。如果董事會明智一點的話，迪圖瓦會得到更加有效的扶持(《世界報》，2005)。
一旦迪圖瓦的管理風格得到改進，那麼整個事件的結果必定會大相徑庭。
但是，對為何關注領導行為以及如何關注領導行為僅有淺顯的認識還遠遠不夠——因為人們還是無法辨別出哪些是真正重要的行為。有時，人們會竭力關注和調整某一行為，但是卻不知道為什麼該行為如此重要。這樣做無異於浪費所有人的時間和精力，同時也會導致人們忽視那些真正重要的行為。那麼，人們怎樣纔能了解自己應該發展哪些領導行為呢？為了解答這個問題，我們首先需要描述標志領導纔能的要素：成績。P002-003