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生存的理由是為了客戶
華為生存下來的理由是為了客戶。我們說客戶是華為之魂，而不是一兩個高層領導。建立客戶價值觀，就是圍繞著客戶轉，這樣會變得流程化、制度化，所以，普遍的客戶關繫要推廣。對研發所有的副總裁級人員也要建立每周有幾次見客戶的制度。研發副總裁的人員名單要報到客戶群管理部，客戶群管理部要把對他們的考核交到研發干部部。堅持與客戶進行交流，聽一聽客戶的心聲，我們就能了解客戶好多想法。我們今天之所以有進步，就是客戶教我們的。不斷地與客戶進行溝通，就是讓客戶不斷幫助我們進步。
每一個客戶經理、產品經理每周要與客戶保持不少於5次溝通，當然，還要注意有效提高溝通的質量。要重視普遍客戶關繫，這也是我們的一個競爭優勢。普遍客戶關繫，是對所有部門的要求，堅持普遍客戶原則，就是不要認為對方僅是省局或縣局的一個運維工程師就不做維護、介紹產品。一定要加強普遍的客戶溝通，要把普遍溝通的制度建立起來。有人說省局見不到人，到縣局去總可以吧；有人說到縣局多花汽油費。我們寧可多花汽油費，也不能停下來，也要溝通。我們建立了到縣局溝通的制度，就一定要執行下去。新員工找不到地方磨槍，就到縣局去，他不到縣局去，怎麼能找到地方磨槍呢？他不磨槍就是鏽槍，以後怎麼能用呢？不要認為我們要講節約，不下去跑能省錢。講節約是講在不需要浪費的地方的節約，不該省的費用就不能省。作為一個產品經理、客戶經理，不能裝一肚子學問卻不見客戶，必須要通過交流來加深客戶對我們的認識。
--摘自《勝利就是活下來》
背景分析
2000年春節，黑龍江的一個本地網交換機中斷，網上運行著多種機型，不知道問題出在哪個廠家的設備上。華為的技術人員在一天內從深圳趕到黑龍江，發現問題不在華為。而出問題的廠商遲遲沒有回應，於是華為將自己的接入網改接到另一路由器上，問題修復了，這讓用戶非常感激。《華為基本法》第二十五條規定："華為向顧客提供產品的終生服務承諾。我們要建立完善的服務網絡，向顧客提供專業化和標準化的服務。顧客的利益所在，就是我們生存與發展的最根本利益所在。我們要以服務來定隊伍建設的宗旨，以顧客滿意度作為衡量一切工作的準繩。"如今，華為公司已成立中東、北非地區技術服務培訓中心，為埃及及其周邊國家培養了大量電信專業人纔，並提供了有力的技術支持，實現了為這些地區客戶長期服務的承諾。如今，華為的地區客戶代表處已遍布亞、非、歐、美等地區，較為完善的服務體繫是供應鏈條正常運轉的保障。
拓展透析
企業的戰略制定應該來自顧客的需求，隻有以顧客的需要為導向，以占領市場為導向，不斷地創新，企業纔能更好地生存和發展。現代管理學之父德魯克說："企業不是要去改造顧客，而是要滿足顧客。缺乏市場意識是大多數新企業的通病，在企業的早期階段，這是最嚴重的問題，有時甚至會永久地阻礙那些幸存下來的新企業的發展。"
正如人們常說的"不是環境來適應你，而是你要去適應環境"，企業的產品和服務是由顧客決定的，而不是企業本身。不要試圖去改造顧客，而要去適應顧客、滿足顧客。
顧客永遠都是沒有錯的，不要在產品賣不出去的時候找借口，也不要在不能滿足顧客需求時試圖改變顧客去接受你的產品。企業要不斷改善產品和服務給顧客帶來效用。如果管理者意識不到顧客更需要什麼樣的產品和服務，企業的可持續發展就很危險了。
以顧客需求為導向是市場營銷的永恆主題。尤其是對剛剛走入市場卻又面臨知識經濟時代挑戰的企業來說，唯一的出路就是徹底轉變思想，努力適應顧客的需求。
適應顧客需求，一般來說有兩種情況。第一種情況是消極被動適應。就是簡單地追隨市場需求，緊盯顧客的眼前需求，走在顧客的後面，亦步亦趨。此種方式不能適應顧客變化多端的需求，這已為營銷實踐反復證明，因此，它不能從根本上適應顧客的需求。第二種就是積極主動適應，它主張在市場調研的基礎上，把握顧客需求的現狀及其變化趨勢，走在顧客的前面，主動引導顧客，隻有這樣纔能真正適應顧客的需求。
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競爭的要義就是質量好
困難是客觀存在的，在資源和生產過剩的情況下，競爭的要義是什麼？就是看誰的質量好、服務好、成本低，這是企業競爭中顛撲不破的真理。價格和成本體繫問題、優質服務體繫問題、質量體繫問題，是我們不可動搖、不可回避的三大問題。業界要走進成本競爭，我們應該怎麼做？當然，我們絕不能為了降低成本，忽略質量，否則那是自殺或殺人。
我們要廣泛地參與競爭，我們要積極擴大海外市場。"東方不亮西方亮，黑了北方有南方"。我們擴大海外市場，就可以擴大我們的生存空間，提高我們的生存質量，所以我們的員工要前僕後繼地奔向國際市場。世界各地，特別是發展中國家，經濟水平存在嚴重的不平衡，存在很多機會，對於這些地區的市場開拓，我還是很有信心的。我們多一些人到海外去，在這些領域內多發展，就解決了我們公司的平衡問題。這樣，雖然市場下滑，但是我們合理配置，人均效益就會上去。
在國內市場上，我們的增長速度可以下滑，但不能低於別人。截至5月底（2002年5月），我們在國內的銷售下滑了17%，海外上升210%，5月底（2002年5月）之前完成了10的銷售。財務要求市場繫統今年（2002年）一定要完成3的銷售。此外還不斷要求各部門降低成本，保證贏利。但降低成本不代表我們的品質和服務也可以降低，我們的目標是以更低的成本，來實現更好的質量，以擁有更強勁的競爭能力，這是我們生存發展的前提。
適當地和競爭對手開展合作，降低研發成本。孫總上個季度在歐美會見了業界同業公司的最高層領導，大家討論了在競爭的基礎上加強彼此間的相互了解和合作問題。對於我們公司，如果我們和對手聯合起來搞研發，共同研發一個產品，研發成本下降一半，我們的成本就降了一半。競爭對手也要手拉手，也要走向合作，因為都要渡過這場災難啊！
--摘自《任正非：在市場三季度會議上的講話》
背景分析
任正非認為，與國外大企業，如IBM、蘋果等公司的銷售額相比，華為還有很大的差距。差距就在於產品的穩定性不如國外大公司。一位華為客戶曾經說過："我們也不希望你們天天過來，你們過來得越少越好，這說明你們的產品穩定性好。如果你們的產品穩定性差，你們天天過來，我們也是不滿意的。如果你們過來和我們交流，打打球，我們是歡迎的，但因為產品不過關，你們天天過來服務，我們是不歡迎的。"可見，想要客戶滿意，產品必須具有良好的穩定性。隻有產品性能穩定了，銷售成本纔能降低，纔能做到如國外大公司那樣贏得更多利潤。
任正非非常重視生產制造環節，他認為這是公司產品達到技術先進、服務優秀、質量可靠的先決條件。他說："生產繫統目前的管理還處在一個很不成熟、非常幼稚的狀態。在這一點上我認為生產繫統下一階段最重要的工作就是不斷苦練基本功，包括從上到下每一個員工。可以把那些插件能手放在一條生產線上去，把這條生產線的定額定下來，不怕他們超定額，不怕他們工資高，要給其他人樹立一個榜樣。要把一些認真負責的能工巧匠的工資提起來。但不要一提'比武'就是比速度，我認為不要忽略質量，要遵守規章。"德國企業強調質量過硬，在機械化時代，德國制造曾經風靡一時；日本企業強調精致，成為電子時代的技術標杆。兩國企業在國際上具有很強的競爭優勢，很大程度上歸功於對生產制造環節的重視。
拓展透析
三鹿集團是河北一家有著50多年悠久歷史的乳品企業，它所生產的嬰幼兒奶粉價格相對低廉，是廣大處於中低層經濟水平的家庭的育嬰首選產品。長期以來，三鹿集團不僅擁有穩定的消費市場，而且多次獲得政府嘉獎，深受消費者好評。就在2008年1月，三鹿集團開發的"新一代嬰幼兒配方奶粉的研究及其配套技術的創新與集成項目"還榮獲國務院授予的、代表我國科技發展水平的最高獎項--國家科技進步獎，登上了國家最高科技的領獎臺，成為中國乳品行業的驕傲。可就是這麼一家頂著無數光環的老牌企業，最終卻因為缺乏社會責任感，從高高的領獎臺上摔了下來，再也沒能爬起來。
原來，三鹿集團為了牟取暴利，在占領農村奶粉市場方面采取了低價傾銷戰略。為了節約成本，三鹿集團選擇了添加大量廉價"大豆蛋白粉"的奶源，而這些所謂的"大豆蛋白粉"實為偽造蛋白質的化學原料三聚氰胺。三聚氰胺是一種三嗪類含氮雜環有機化合物，作為化工原料，廣泛應用於木材、塑料、塗料、造紙、紡織、皮革、電氣、醫藥等行業，由於含有更多的氮原子，常常被用來偽造高蛋白產品。實驗表明，三聚氰胺主要影響泌尿繫統，可能導致泌尿繫統結石，很多嬰兒就是食用了含有三聚氰胺的奶粉而得了結石病。據新華網報道，三鹿集團從2008年3月開始就陸續接到一些食用奶粉後患泌尿繫統結石病的投訴，卻未能引起高度重視，及時彌補自己缺失的社會責任，而隻是敷衍一下、草草了事，直至同年9月被大規模曝光。
2008年9月11日上午，甘肅省衛生廳首次披露該省內59名嬰兒腎功能不全、1人死亡的情況，是因喫了同一個牌子的奶粉。在湖南、湖北、山東、陝西、安徽、江西、江蘇、河南等省都發現多個相似病例。11日晚，衛生部稱，近期甘肅等地報告多例嬰幼兒泌尿繫統結石病例，調查發現患兒多有食用三鹿牌嬰幼兒配方奶粉的歷史，並高度懷疑石家莊三鹿集團股份有限公司生產的三鹿牌嬰幼兒配方奶粉受到三聚氰胺污染。
危機發生以後，三鹿集團不但沒有意識到自身錯誤，反而把責任推給所謂的"不法分子"--奶農。此外，三鹿集團上下其手，試圖拉政府部門下水，用3"擺平"百度，要求後者幫助隱瞞真相、平息事態。這些消息都激起了人們更大的憤怒與更多的譴責，三鹿集團也在這種不負責任的姿態中逐漸走向了滅亡，最終被收購。
在三鹿事件中，一同陷入危機的除了三鹿集團，還有伊利、蒙、光明等眾多知名乳制品企業。這些企業都因為產品被查出含有三聚氰胺而遭受各方質疑，整個乳制品行業受到了嚴重衝擊，企業的"招牌"在信譽危機中搖搖欲墜。
其實不光是食品，所有產品面世後都與人們的生活息息相關，產品每一點兒質量疏忽都有可能對人們的生活造成惡劣影響，甚至危及生命。質量是企業的生命線，事關質量的任何問題都不是小問題，都應該得到最為謹慎的處理。很多企業在激烈的市場競爭面前選擇了壓縮生產成本，但如果因此導致產品質量下降，必然會使公司信譽為消費者所質疑，甚至有可能造成難以挽回的災難。因此每個人都應該成為企業的安全衛士，為企業嚴把質量關，不把降低成本作為企業的唯一目標，實現企業的良性發展。
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堅持對客戶的承諾
我們必須以客戶的價值觀為導向，以客戶滿意度為標準，公司的一切行為都要以客戶的滿意程度作為評價依據。瞄準業界最佳，以遠大的目標規劃產品的戰略發展，立足現實，孜孜不倦地追求，一點一滴地實現。客戶的價值觀是通過統計、歸納、分析得出的，並通過與客戶交流，最後得出確認結果，成為公司努力的方向。沿著這個方向我們就不會有大的錯誤，不會栽大的跟頭。所以現在公司在產品發展方向和管理目標上，我們是瞄準業界最佳，我們制訂的產品和管理規劃都要向它們靠攏，而且要跟隨它們並超越它們。如在智能網業務和一些新業務、新功能上，我們的交換機已領先於西門子了，但在產品的穩定性、可靠性上我們和西門子還有差距。我們隻有瞄準業界最佳，纔有生存的餘地。
要堅持對客戶的長遠承諾，對優良供應商的真誠合作與尊重。客戶的利益就是我們的利益，通過使客戶的利益實現，進行客戶、企業、供應商在利益鏈條上的合理分解，各得其所，形成利益共同體。以客戶滿意度為企業標準，孜孜不倦地努力構建企業的優勢，贏得客戶的信任。
我們認為，客戶的利益就是我們的利益。我們從產品設計開始，就考慮到將來產品的演進。別的公司追求產品的性能價格比，我們追求產品的終生效能費用比。為了達到這個目標，我們寧可在產品研制階段多增加一些投入。隻有幫助客戶實現其利益，在利益鏈條上纔有我們的位置。
--摘自《華為的紅旗到底能打多久》
背景分析
任正非曾經教導華為人，從企業活下去的根本來看，企業需要有利潤，但利潤隻能從客戶那裡來。既然決定華為生死存亡的是客戶，為華為提供生存價值的是客戶，華為就必須為客戶服務。所以需要聚焦客戶的需求，提供有競爭力的通信解決方案及服務。
如今，在一個充滿競爭的市場環境下，客戶對產品的要求越來越挑剔。客戶不僅希望產品的價格低，而且對產品的質量也有嚴格的要求，即希望產品"物美價廉"。相對價格差異不大的產品來說，質量的高低左右著客戶的選擇。優質產品是品牌建立的先決條件，例如，在體育用品市場上，耐克、阿迪達斯等國際品牌在中國市場上的市場占有率遠遠高出國內體育用品品牌，這些品牌之所以能在客戶中擁有良好的口碑，很大程度上是因為它們質量過硬。華為在創立初期，由於技術不太過關、生產過程大意等原因，導致一些產品的質量不是非常穩定，經常要派技術人員前去"救火"，這樣，既造成用戶的抱怨，導致對華為品牌的負面評價，又浪費了大量人力、物力。因此，任正非非常重視產品質量的穩定性，把產品的質量看作公司的生命。
拓展透析
企業想要徹底地了解顧客的需求，是一件很困難的事情，所以很多優秀企業都非常看重市場調查。
增強顧客對公司商品的信任度和興建超級商場，是克羅格雜貨與面包公司安然度過大蕭條和反連鎖店運動的兩張王牌。到1935年，該公司已擁有50家超級商店。第二次世界大戰結束後，約瑟夫·霍爾出任克羅格雜貨與面包公司總裁。這位以創新著稱的企業家揭開了公司發展史上新的一頁。
霍爾將公司更名為克羅格公司，並引進45種公司專賣商標，以加深顧客對公司商品的印像。顧客調查活動是霍爾親自主持的一項重大改革措施，霍爾認為："對公司發展什麼商品、增加哪些服務、使用什麼銷售手段等問題，最有發言權的是顧客。"
為此，他在所有現金出納機旁安裝了顧客"投票箱"。顧客可以把自己對克羅格公司的意見和建議投入箱中，如需要哪種商品，哪種商品應如何改進，需要什麼專項服務等等。每一張"票"上都留下顧客的姓名和聯繫地址，一旦該顧客的建議被采納，他就可以終生免費在克羅格公司的商店裡享受該種服務或購買該種商品，還可以獲得公司贈送的優惠消費卡，在購買任何商品時都享受減價優待。
"投票箱"深受顧客歡迎，提建議者絡繹不絕。克羅格公司就根據顧客的建議不斷改進，使公司每一項新出臺的措施、每一種新上市的商品都獲得成功。公司的經營覆蓋區域擴大到得克薩斯、明尼蘇達和加利福尼亞等州。到1952年，其銷售額突破1大關。
赫林把公司設立的顧客"投票箱"稱為"科學的市場調查法"，他要求公司的員工"像滿足情人的要求"那樣去滿足顧客的要求。克羅格公司的企劃、廣告、革新都是根據顧客的意願來進行的。例如，克羅格公司率先在易腐爛商品的包裝上注明有效期，推出無污染的"綠色食品"，在富強粉食品中增加面粉精加工過程中易損失的營養物質等。
把握市場需要，不斷推陳出新，是企業競爭勝利的關鍵所在，尤其對那些隻經營單一產品的企業而言，不斷推出滿足目標顧客需求、具有吸引力的新產品，纔能夠使企業在同行業中總處於領先地位。克羅格公司之所以能夠贏得顧客的長久信賴，獲得持續成功，關鍵就在於與顧客的零距離接觸。隻有接觸顧客，纔能更好地滿足顧客的需求，這就是克羅格公司的成功所在。
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