了得網管理_績效·劍（管理上市叢書）

編輯推薦

企業欲上市，管理先上市！
績效管理猶如一把雙刃劍，是科學更是藝術。
濃縮267家企業管理現狀，全景案例展現，針對性解決方案。
面對企業上市浪潮，中國企業到底何去何從？本叢書首次在國內提出了“企業欲上市，管理先上市”的理念，為中國企業指明了方向……
本書針對眾多企業在績效管理中存在的問題，成效性地提出解決方案，是一本幫助企業“績效管理”發揮“績效”的實用書。
國家發改委啟動中小企業扶持項目，做管理咨詢將獲政府50％以內的補貼。
——內容來自於中華人民共和國國家發展和改革委員會

內容簡介

企業要上市，管理必須先上市！管理上市是企業以上市公司的管理要求規範自身的各項經營活動，企業以上市所必須的社會化、公開化、規範化、制度化為契機，運用“管理上市”的理念與方法實現管理規範化，提升自身管理能力和競爭力。
本書是鷹騰咨詢的精心之作，從多個咨詢實踐案例中總結出來，通過全景案例貫穿的方式，生動闡述了中國民營企業推行績效管理的難點和關鍵平衡點，以及正確使用績效管理工具的主要技巧。管理是科學，更是藝術！績效管理猶如一把雙刃劍，用得好，可以削鐵如泥；用不好，反而會割傷自己。

作者簡介

李玉萍，Yintl（鷹騰咨詢）首席顧問，普大企業顧問有限公司總經理；智力資本研究中心（CIC）首席研究員，國際人力資源協會核心專家；北京理工大學MBA客座教授，中國官方品牌認證機構客座教授；中國CME簽約講師，國內多家企業管理顧問；國內20餘家知名網站特聘專家、專欄作家

序言：企業欲上市，管理先上市
叢書導讀：如何有效地使用本繫列書
前言：績效之劍
章奈何“年關”
節“年關”之“癢”
第二節問題種種
第三節緣何如此
第二章績效創造卓越
節走出平庸的思想
第二節從平庸到卓越
第三節無“為”而治
第三章績效之痛
節績效尷尬之由
第二節績效源自管理序言：企業欲上市，管理先上市
叢書導讀：如何有效地使用本繫列書
前言：績效之劍
章奈何“年關”
節“年關”之“癢”
第二節問題種種
第三節緣何如此
第二章績效創造卓越
節走出平庸的思想
第二節從平庸到卓越
第三節無“為”而治
第三章績效之痛
節績效尷尬之由
第二節績效源自管理
第三節沒有溝通，就沒有績效
第四章利劍心術
節科學與藝術的較量
第二節割裂意味著宣判無效
第三節創造完美的績效文化
第五章讓員工成為人“財”
節是人纔，更應該是人“財”
第二節績效團隊成就“藍色巨人”
後記：“執著”到底

在線試讀

章奈何“年關”
本章帶給您的思考
中小型民營企業經過高速發展後，為何染上“大企業病”？
什麼樣的企業纔算是成功的企業？
企業互相扯皮問題的根源有哪些？
如何建立起獎金分配與績效考核的內在聯繫？
如何將目標管理、績效管理與員工激勵三者結合起來，實現
企業的有效管理？
節“年關”之“癢”
歲尾年初，對於企業老總來說，並非一段輕松愉快的日子。年關“難”，難在“關”上——人情關、獎金關、總結計劃關、跳槽關……。
人情關——企業要處理各種社會關繫，如合作伙伴關繫等；
獎金關——年底發錢本身是件好事，但是發放不均，同樣會引起員工的不滿；
總結計劃關——總結過去，計劃將來。往往是總結不夠，計劃不妥，徒然浪費了太多時間；
跳槽關——年後就是“跳槽”高峰，跳槽必然都會不同程度給企業帶來影響。
站在落地窗前，可以一覽這個城市的繁榮。二十多年前，S城還隻是一個小漁村，但現在已經發展成為具有1200萬人口的國際化大都市。華立集團所在的辦公地點就設在這座城市的高科技民營科技園，他們的寫字樓也是該高科技園中的標志性建築。站在75層的高樓上，可以一覽S城的概貌，在大廈下面奔忙行走的都市白領如同螞蟻一般，這讓聶董多少有點“一覽眾山小”的感覺。
現在聶董的心情緊張而又復雜，是不是因為年關來臨的緣故呢？章奈何“年關”
本章帶給您的思考
中小型民營企業經過高速發展後，為何染上“大企業病”？
什麼樣的企業纔算是成功的企業？
企業互相扯皮問題的根源有哪些？
如何建立起獎金分配與績效考核的內在聯繫？
如何將目標管理、績效管理與員工激勵三者結合起來，實現
企業的有效管理？
節“年關”之“癢”
歲尾年初，對於企業老總來說，並非一段輕松愉快的日子。年關“難”，難在“關”上——人情關、獎金關、總結計劃關、跳槽關……。
人情關——企業要處理各種社會關繫，如合作伙伴關繫等；
獎金關——年底發錢本身是件好事，但是發放不均，同樣會引起員工的不滿；
總結計劃關——總結過去，計劃將來。往往是總結不夠，計劃不妥，徒然浪費了太多時間；
跳槽關——年後就是“跳槽”高峰，跳槽必然都會不同程度給企業帶來影響。
站在落地窗前，可以一覽這個城市的繁榮。二十多年前，S城還隻是一個小漁村，但現在已經發展成為具有1200萬人口的國際化大都市。華立集團所在的辦公地點就設在這座城市的高科技民營科技園，他們的寫字樓也是該高科技園中的標志性建築。站在75層的高樓上，可以一覽S城的概貌，在大廈下面奔忙行走的都市白領如同螞蟻一般，這讓聶董多少有點“一覽眾山小”的感覺。
現在聶董的心情緊張而又復雜，是不是因為年關來臨的緣故呢？
二十多年前，中國剛剛改革開放，身為華裔的聶董在一次很偶然的機會看到國內蓬勃的商機，便滿腔熱情投身創業。憑借語言的優勢，聶董首先開始在中東地區做起了電子產品的貿易業務。古樸、執著的本性，讓聶董創辦的華立公司在五年內就迅速發展起來。
隨著貿易額的逐年上升，華立公司已經不滿足於僅僅通過貿易獲取利潤這種簡單的盈利模式，而推出自己的品牌，通過現有的銷售網絡把產品賣出去成為公司新的發展方向。於是，2000年，聶董開始收購三環公司開發自己的產品，使用自己的品牌——華立。目前，公司已發展為可以獨立生產“華立”電腦板卡、並實現板卡自主研發生產、創立自有品牌的電腦整機到實現自主研發生產高性能臺式電腦和筆記本電腦及其周邊設備的大型企業。可以這樣說，華立的這一步是跨越式的——從貿易商到制造商，從戰略發展上看是頗具有眼光的。此後的幾年，華立三環在良好的市場背景下發展極快，銷售額從初的5，猛增到現在的每年。
華立電腦產品定位為物美價廉的高科技產品，憑借已經初步形成的規模優勢，華立電腦曾經率先在行業內刮起電腦降價風潮。其先後打造了“霸霸”顯卡、“華銀”主板和“華立”電腦等國內名牌產品。其中，“霸霸”顯卡自2001年起一直保持國內，並在《電腦報》“2003年中國板卡品牌調查”中被評為“受信賴品牌”、“專家推薦品牌”和“性價比品牌”；“華銀”主板位居國內十大主板品牌之列；“華立”家用臺式電腦在2003年8月面市兩周年之際銷量已名列國產品牌第二；2003年2月誕生的“華立”筆記本在面市一周年之際市場占有率也已居國產品牌第二名。
此後，華立又先後與其他合作伙伴共同投資於房地產、快遞、百貨零售等項目，不過這些公司主要還隻是參股公司，華立公司的重點仍然在華立三環。華立公司經過二十多年的發展，成為名副其實的集團公司。2003年，集團公司的整體業績不錯，總銷售額達3。華立集團總注冊資金人民幣，上繳利稅2人民幣。
華立集團的中高層中有2/3是聶董的朋友和親戚。其中，他的妹妹聶琪擔任公司的集團財務部經理；他的太太吳錦錦擔任集團總經理，並且兼任華立三環公司的總經理；吳錦錦的姐姐吳錦華負責公司的行政工作；吳錦錦的姐夫李勇負責華立三環的采購業務。此外，聶董的表弟張力軍負責華立房地產公司，聶董的堂兄聶華盛擔任的是華立百貨公司的老總。鋻於此種關繫，華立公司下屬參股或控股公司中層都是由此而延伸出來的關繫。
華立公司這些年的成績是不錯的，用聶董的話講是抓住了發展中的重要機遇。當然，知情的人還是認為這與聶董敏銳的眼光和獨特的決策判斷力密切相關。集團的業績好，很多跟隨聶董多年的“老臣”就曾多次提到華立集團上市的問題。在2003年年底的總結大會上，聶董已經明確了未來三年的戰略目標，上市是為主要的目標之一。
上市是很多企業的夢想，它帶給企業的是質的飛躍，讓企業達到新的高度。
目標總是美好的，但是華立集團目前存在的不少問題也令聶董一籌莫展：華立收購的三環工廠，目前叫華立三環。現在工廠擁有操作員工4000人。表面看起來，華立在行業內確實贏得了不少殊榮，但是自從收購工廠以來，企業內也出現了不少問題。輝煌的背後實際上暗藏著許多危機。
聶董突然感覺背部一陣疼痛，這段時間經常會這樣。醫生也告訴他，可能是壓力太大了。年關在企業內部也是繁忙的時候。盤點一下，企業盈利不少，按照通常的習慣都要拿一些利潤出來犒勞大家。每年年底發年終獎都是聶董為頭疼的事情之一，因為年終獎的分配確實令人感到棘手。以前人少，聶董可以根據自己的觀察和平時的工作記錄來評估個人工作情況，但是現在管理人員的人數這麼多。獎金不患多寡，而患不均。雖然，人力資源部也做了一些評分標準，但是聶董還是知道很多中層管理人員對此意見很大，認為不準確。這個問題已經在華立持續很多年了，因為獎勵分配的不公，人員的流失率大大增加。人力資源部的經理找過他，提醒他2004年的員工流動率可能會高過往年，特別是一些中層的骨干有不斷流失的跡像。聶董對此一直不解。與三年前相比，人員的工資幾乎增長一倍，而且2003年人員工資又提高了10%，但是員工卻越來越不滿意，認為企業沒有好的文化氛圍，缺少凝聚力。甚至一些跟隨他多年的老員工也頗有微詞，還有幾個曾找他談過。
遠處呼嘯而過的飛機，再次引發聶董的無限感慨。多好啊，飛機可以展翅翱翔，而華立集團做大了，不但沒有讓他如釋重負有飛翔的感覺，反而令他壓力更大。
聶董心中不平，現在的員工都隻講利益，不講奉獻。原來很強的執行力，現在一個指令發布下去，卻要拖延幾天纔能執行，效率大幅度降低。這個規模並不大的企業，難道真的是患上“大企業病”了？
香煙煙霧繚繞中，勾勒出聶董憔悴的面孔。下午三點，公司要開會。聶董真的怕開會，每一次會議當他布置完工作後，中層主管都會有一大堆的理由對他的計劃提出質疑。
記得10月份也是在一次會議上，公司討論如何通過開發新產品來促進市場銷售的問題，誰知會議還沒有開多久，就成了辯論場，聶董還清晰地記得當時的對話情形：
聶董：為了在國外增加華立其他產品的銷售，我希望今天參加會議的人員各抒己見，從各個方面提出促進研發和銷售的意見。
研發部經理：我們現在的資金有限，而且人手不足，已有幾種產品正在開發中，如果再開發新產品，我怕無法完成目標。
聶董：人手不夠，可以招聘人員，管理層也要從內部挖掘潛力。
研發部經理：我服從公司的安排，但是目前在設備以及資金支持上，我們希望設備部和生產部要全力配合，特別是產品的小試階段。
財務部經理：我們在財務上是一直支持你們的，從來沒有延誤。今天探討的是關於研發部是否能夠接受這個任務……不要把話題扯遠了。
這個會議的結果可想而知……
接下來工作該如何開展呢？聶董一時也想不出更好的辦法，會議馬上要開始了。
鷹騰點評
“癢”在管理
華立集團是一個非常典型的民營企業，從創建至今已經有二十多年，目前已經步入高速成長期。在市場方面，華立已經取得不錯的業績，產品品牌在行業中也有較高的知名度。年關本應該是對本年度工作進行總結，計劃來年開始的新起點。俗話說：“冰凍三尺非一日之寒”，華立集團在年關所呈現出來的問題，折射出在管理上出現的種種問題。
企業訂立的目標如何在新的年度分解下去；
如何讓中層干部正確理解並真正支持企業的發展；
如何通過對每個人的正確評價進行有效地激勵，並發放獎金；
從內部來講，每年的年終獎發放是聶董為頭疼的事情之一，在親情、人情、能力、業績多個評估因素前，該如何平衡。
如何在每年的跳槽高峰來臨之前，留住核心員工。
除了年關之“癢”外，華立集團已經患上一種所謂的民營企業流行病——大企業病。
中小型民營企業害上“大企病”
民營企業的所有權本質，以及其成長和發展歷程都決定了其工作作風應該執行力強、效率高，然而事實上，許多度過創業階段的民營企業在快速成長過程中，卻患上了一種所謂的“大企業病”。病癥猶如華立集團所表現出來的一樣：
對於上級傳達的指令執行力度差；
工作職責不明，推卸責任，沒有人願意和敢於承擔責任；
職位的高低取決於與老板的親疏。
引申思考
企業成功要有“境界”
企業成功有三個層次：重就是市場的成功；第二重是管理的成功；第三重是文化的成功，如圖1-1所示。
圖1-1企業成功的境界
市場機遇的成功是企業層次的成功。此時，市場機遇的把握和有利的市場競爭環境是企業取得成功的主要因素，很多企業早期的成功都是得益於此（當然，這也離不開企業家的膽識、魄力與創新能力，以及在不確定的環境下作出正確決策的能力）。企業的這種成功，可能為企業爭得市場上較好的競爭地位。但是在市場經濟的條件下，一個企業很難獨享某一市場的機會，並且市場環境是多變的，所以企業必須有意識地樹立自己的競爭優勢，形成在激烈競爭的市場中生存的能力，擺脫對有利市場條件和優秀企業家的依賴，以取得更大的成功。
第二個層次的成功是管理的成功。企業在市場的成功階段，形成了自己的競爭優勢，此時企業可以進一步優化流程，改進工作，繼續優化自己的結構，通過進一步完善組織設計來促進企業的持續成長。完成這個過程，企業就實現了管理的成功。此時，企業的目標是適應以及滿足它所選擇的市場的需求；企業的政策已經成文並且“法律化”，通過這些規則，組織成員很容易知道什麼樣的行為是被組織所認可的，明白自己所處崗位被期望的行為；企業中有明文規定的工作職責，組織中人員能夠免除上級亂用權力的影響，但是他們自己也被限制在自己的權力範圍之內；職員的選定是根據他們是否擁有完成特定任務的能力進行的，他們的報酬是根據對組織目標的貢獻而定。管理成功的企業開始具備通過尋求新市場機會來實現持續增長的能力，企業就擺脫了對單一市場機會的依賴，在競爭激烈的環境下它們依然能夠生存。
後一個層次，也是層次的成功是企業文化的成功（這也是企業文化建設的終目標）。企業取得了管理的成功，組織將變得龐大和結構化。如何讓越來越龐大的機構處於一種組織狀態，保持繫統高效的運作而不至於出現官僚化，並且保證企業能夠跨越一個又一個不確定性的障礙，取得一個又一個的成功，不斷走向未來，這就需要依靠文化的力量。取得文化成功的企業內部能夠形成一種特有的氛圍與工作激情，能夠確立一種能夠引導成功地做人、做事的基本原則，並且這種法則將逐漸變成企業的一種理智與規範，每個員工自覺地作出企業所期望的行為。“從心所欲而不逾矩”，大家都在統一的原則下協同起來，追求共同的目標，在無形當中就注定了企業的長盛不衰。
成功的四個不等式原則
不等式一：產品成功≠企業成功
產品成功帶給企業的隻是某個時期豐厚的利潤，隻能算階段上的成功，而企業成功了則可以獲得長久的豐厚利潤。
成功的企業首先有正確的產業決策，其次看是否有良好的贏利模式，後還要看是否有可持續發展後勁。
不等式二：企業家個人的成功≠企業的成功
優秀的企業離不開優秀的企業家，而且優秀企業家的個人品牌對企業產生深遠影響，並且形成企業的品牌資產，但是從基業常青來講，從企業發展角度來講，企業不能長期依賴於企業家的個人品牌。
不等式三：單一機會（資源）的成功≠企業的成功
管理就是平衡和協調內外資源，終達到獲取效益的目的。企業的資產除了有形的固定資產外，還有品牌、人纔、客戶信用等無形資產。優秀的企業必須學會經營和運用多種資源、學會利用資本的杠杆，提高自己的產業地位。學會運用資本的杠杆，學會跟金融打交道，學會運用金融資源。
不等式四：不按規則的成功≠企業的成功
隨著市場的規範化，企業必須學會賺取陽光下的利潤。過去，中國的不少民營企業因為不規則運營而獲得了短暫的成功，但是隨著市場的規範要學會付出規則成本。要懂得“付出規則成本就是保護自己”的法寶。如合法納稅、講信譽、講承諾，重建企業的信用體繫。
輔助工具
管理成功五要素模型
管理成功五要素模型是由德國企業經營戰略專家阿諾爾特•魏斯曼於其書《戰略管理：五要素模型》中提出來的，因此該模型又稱為“魏斯曼管理模式”。
成功的企業必須在管理上是成功的，而這主要取決於五個要素，包括理念與價值、顧客取向、持續改善、執行力、員工整體性等，如圖1-2所示。
圖1-2管理成功五要素
1．始終如一的顧客取向
專業化；
集中；
質量；
創造獨一性/避免可替換性；
快速適應；
國際化；
制造看得見的能力。
2．持續的改善
積跬步以致千裡；
在工作小組中尋找問題解決方案；
繫統地利用（包括別人的）創造性的想法；
學習熱愛錯誤；
學習忘記；
讓員工參與市場研究。
3．員工的整體性
網絡化的組織；
取消等級，制造扁平結構；
樹立個人責任心；
團隊取向的領導（獨立的工作組）；
制造信息紐帶；
傾聽/稱贊/承認；
拿出時間給員工；
建立成功領域——制定個人發展計劃；
繫統地引入與效益掛鉤的獎金；
通過較好的教育和培訓獲得競爭優勢。
4．理念和價值
企業理念：企業能量的源泉；
企業文化：親身經歷比寫在紙上更重要；
框架：企業的遊戲規則；
接受矛盾，營造對立；
要能夠毫不遲疑地作出即使是強硬的決定；
問題等級結構的設想；
“計劃就是用來修訂的”；
作為企業基本原則的靈活性：高速市場營銷。
5．執行的堅決性
對（現實的）目標的共同制定；
目標的視覺化；
題外話：想像力的力量；
實現目標——通向目標之路。

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