章 薪酬設計七步法與戰略執行

節 戰略執行管理解決方案

第二節 薪酬管理與戰略執行

第三節 薪酬設計七步法



第二章 薪酬設計的前期準備

節 薪酬設計前期準備流程

第二節 如何提出變革建議，組建推進團隊

第三節 如何編制推進計劃

第四節 薪酬前期調查、宣傳、培訓與學習

第五節 收集所需的資料



第三章 澄清薪酬戰略

節 薪酬戰略與業務戰略

第二節 如何設計薪酬戰略

第三節 中國企業薪酬戰略補充探討



第四章 職位評估

節 什麼是職位評估

第二節 職位評估流程

節 薪酬數據收集

第二節 薪資與福利數據分析



第六章 薪資架構設計

節 薪資架構基礎概念

第二節 薪資架構設計的步驟

第三節 寬帶薪酬設計



第七章 福利體繫設計

節 福利體繫設計的意義

第二節 員工福利的種類

第三節 補充福利設計關鍵——福利規劃



第八章 薪酬管理運作繫統設計

節 薪酬管理運作繫統構成介紹

第二節 薪酬管理運作繫統——薪資切換

第三節 薪酬管理運作案例參考

附錄 薪酬管理咨詢項目實戰成果演示

章 薪酬設計七步法與戰略執行

節 戰略執行管理解決方案

20世紀以來，戰略執行議題在全球範圍內興起，平衡計分卡、目標管理、關鍵績效指標戰略、流程再造、六西格瑪……這些源自西方的管理方法與工具，其真正的目標隻有一個，那就是正確執行戰略！21世紀以來，中國企業管理理論界與實務界對戰略執行也投入了極大的熱情。現在，我們不難發現：戰略執行已經成為中國企業不可回避的管理議題。大多數企業家都知道：如果自己的那些宏大、激動人心的戰略無法得到有效的執行，那麼無異於一場空想。


如何正確地執行戰略呢？

企業家們試圖從管理書籍中尋找答案。卻發現那些令人熱血沸騰的管理理論在企業實踐中似乎寸步難行；他們試圖去尋求“外腦”——管理咨詢公司的幫助，卻發現看似“嚴密”、“完美”的方案卻無法在自己的企業中實施……


戰略執行是如此重要且具有挑戰性，而我們的企業卻如此缺乏戰略執行力！戰略執行揭秘

大量管理實踐表明：一個企業的戰略執行能力是由三方面的要素構成的，那就是目標與責任、願力、能力。這三大要素是一個企業戰略執行力高低的決定性因素。


由此，我們得出戰略執行力公式：戰略執行力=目標與責任+願力+能力。

（一）目標與責任

這裡的目標與責任包含組織與個人兩個層面，企業必須確保這兩個層面的目標與責任的相互協同。很多民營企業在創業初期，往往采用“摸著石頭過河”的戰略管理方式，也就是“走到哪裡算哪裡”，企業沒有長遠的規劃，賺錢成了目的。這種戰略管理方式在一定時期內也確實促進了部分企業的發展，但是這些企業很快就發現：以往“摸著石頭過河”的模式逐漸不能適應新的市場競爭需要了，而“戰略管理”是一種很好的選擇。他們開始認真地思考企業存在的價值，思考企業發展的長期目標。


結合企業自身的實際，制定企業發展戰略，應該說是良好的開始，但這並不代表企業裡的每個人都已經擁有了步調一致、非常清晰的目標，企業的戰略計劃必須落實到每個員工的實際工作中纔具有現實意義。而要想讓企業裡每個人的行為與戰略計劃的要求保持高度一致，企業領導者就需要將宏觀戰略轉化為企業裡每個人看得見的具體目標與責任。因為僅有企業層面的戰略，沒有配套的員工的目標與責任。戰略執行就會成為一句空話。


在戰略目標與責任機制的構建過程中。戰略績效管理能發揮重要的作用，擔當了描述、評價與管理戰略的強大功能。通過對戰略的梳理與描述，再將戰略目標分解成企業各管理層級的目標，同時將這些目標同部門和個人的績效管理連接起來，確保組織戰略目標落實到位。


需要特別強調的是：無論是戰略的具體化。還是責任機制的建立，在集團化的管理條件下，集團管控模式都會對其產生重要的影響。如果集團的管控模式阻礙了戰略的具體化或責任機制的建立，那麼不僅戰略目標無法落到實處，責任機制無法建立起來，而且管控模式也無法真正得以實施。


（二）願力

所謂“願力”，是指員工主動做事的意願，它表明公司員工對完成工作的期望的強烈程度。如果公司內部建立了完整的與戰略相匹配的目標與責任機制，但是員工沒有執行的意願，那麼戰略同樣不能得到有效的執行，因此“願力”是公司戰略執行力的第二個重要構成要素。作為企業的領導者，要具有激勵員工主動而不是被動地完成自己目標的領導藝術。員工隻有有主動性，他纔能主動思考工作中存在的問題，纔能不斷地改進與提高。


構建員工的“願力”是一項繫統的工作。我們堅信利益問題是“願力”首要的決定要素。因此，首先要解決企業利益與員工個人利益有效結合的問題。可以通過與平衡計分卡相連接的薪酬管理來解決，也可以通過與員工職業發展繫統相連接來解決。其次，除了解決利益問題外，精神層面的激勵也是不容忽視的，可以通過培育企業文化來實現精神激勵，提升員工的“願力”。改革開放以後，在我國眾多企業家創業之初，企業的凝聚力來自於他們的個人魅力，但是當企業達到一定規模後，這種個人魅力所發揮的作用與影響的範圍就十分有限了。這時企業就需要共同的、積極的、向上的核心價值觀來凝聚企業裡的每位員工，在特定條件下，這種核心價值觀比物質激勵更加有效。


（三）能力

能力是企業戰略執行力的第三個構成要素，即使變革者的企業有了“目標與責任”，具備了戰略執行的“願力”，但是缺乏執行能力，同樣不能取得預期的戰略執行結果。


我們通常可以將“能力”區分為組織能力和個人能力：組織能力是指組織內部本身所具有的能力，可以用核心能力來衡量；個人能力是指員工個人所需的戰略執行能力。通常我們要為這些能力確立一個能力標杆，也就是能力素質模型。


因此，公司想獲得良好的戰略執行結果，必須首先思考一個問題：員工到底需要具備哪些與企業核心能力相匹配的個人能力，纔能保障公司戰略的有效執行。“能力素質模型”能很好地解決這個問題，它通過分析組織的核心能力，然後將這些能力分解到組織的各個崗位，結合崗位所需的基本能力，建立一個勝任崗位的能力模型。能力素質模型實際上是公司打造核心能力，建立與戰略要求相匹配的人纔隊伍，獲得良好執行的“能力標杆”。通過衡量組織內部的現狀與“能力標杆”的差距，制訂彌補差距的學習發展計劃，以及通過招聘與培訓體繫來很好地解決組織能力構建的問題。


戰略執行力公式的三大要素相互影響、相互支持，決定了公司戰略執行的有效性。如果失去了“目標與責任”，即便公司擁有一支具備強大執行能力的人纔隊伍，員工有實現戰略的強烈願望，戰略決策也還是得不到正確的執行，因為缺乏有效的目標與責任機制來引導員工做正確的事情；而如果公司擁有與戰略一致的“目標與責任”，員工也有能力去執行，但是缺乏執行的“願力”，戰略決策也會在執行過程中大打；如果缺乏戰略執行的能力，無論“目標與責任”多麼清晰，無論員工多麼有“願力”，公司也無法達到預期的戰略執行效果。


二、以戰略績效為主線，提升中國企業戰略執行

針對中國企業戰略執行現狀。我們提出了“以戰略績效為主線，提升中國企業戰略執行”的解決方案（見圖1.1）：通過平衡計分卡等戰略績效管理工具的導入，在明晰企業戰略與組織績效的基礎上。連接企業流程優化與組織架構、人力資源管理與企業文化，以提升中國企業的戰略執行力。在此過程中，從戰略規劃到績效設計，則是為核心的主線。


我們堅信，中國企業能夠通過上述可操作的管理方法與工具來指導自己的管理實踐。同時，企業也隻有以戰略績效為主線，理順各個管理繫統的聯動關繫，纔能有效地改善、提升自身的戰略執行力。


第二節薪酬管理與戰略執行

在“以戰略績效為主線”的管理解決方案中，薪酬管理是其不可分割的有機組成部分。它與企業戰略執行有著密切的關繫，對企業戰略執行有著直接的影響。


一、薪酬管理有效連接員工個體利益與公司利益

如前所述，戰略執行力由三大決定性要素構成：目標與責任、願力、能力。而構建員工戰略執行的願力，提高他們的工作積極性與主動性，一直是企業創業者們的夢想，他們時時刻刻都期望員工能夠和企業擰成一股繩。要想員工“將企業的事業當成自己的事業來做”，僅靠企業領導者大喊口號作用並不大。利益關繫是驅動個體行為的極其重要的影響因素！企業領導者隻有對分配制度進行改革並引入戰略績效管理，纔能真正實現企業利益與員工利益的同步化，從根本上解決員工戰略執行願力的問題。


將“戰略績效主線”與薪酬管理對接起來不是為了約束員工，它的目的是激勵並指導員工有效地執行公司的戰略，真正實現企業利益與員工個人利益的統一。


將薪酬管理和目標與責任對接起來，影響著企業文化的形成。

直到今天，仍有一部分企業在薪酬分配制度上存在著兩大問題：一是分配中的“平衡主義”：二是薪資支付上的“機會主義”。

上述薪酬管理模式不利於提升企業員工的士氣和積極性。而將“戰略績效主線”與薪酬管理對接起來，則能夠有效地幫助這些企業建立起“以績效為導向的薪酬文化”，能夠有效地引導員工逐步改變原有的分配價值觀。這種薪酬文化是以績效為基準的，隻有具備了這樣的薪酬文化，企業纔會有良好的戰略執行力。


二、薪酬管理引導員工提高自身能力

培養員工能力，企業需要將戰略核心能力轉化為員工的技能與專長。這種技能與專長實際上就是員工能力素質標杆，企業要根據員工隊伍的實際技能與專長和標杆的差距制訂人力資源工作計劃加以彌補，同時企業的薪酬管理體繫要能夠體現這種價值差異，以薪酬文化引導員工不斷主動地提高自身的能力。這一點在一些高科技企業表現得尤為明顯，因為高科技企業的核心能力往往與人纔隊伍質量的關聯為直接。在這種情況下，企業就應通過制定“以能力為基準的薪酬模式”來鼓勵員工自覺地提高自我能力素質，進而打造企業核心能力，以達到良好的戰略執行力。


第三節薪酬設計七步法

我們在大量的“以戰略績效為主線，提升中國企業戰略執行”的管理咨詢實踐中。總結出薪酬設計的七步法。這七個步驟包含以下幾個方面，如圖1.2所示。


前期準備

前期準備是薪酬管理的步。很多企業往往容易忽視這個步驟，而事實上，很多企業由於前期準備工作不足而導致管理變革終失敗。這些失敗的教訓告訴我們：前期準備工作的好壞，往往直接影響後面管理變革實施的工作成效。薪酬設計七步法在前期準備階段的主要內容有：組建變革團隊、編制變革計劃、進行前期調查、收集資料，在必要時還需要進行組織崗位與任職資格體繫等環節的調整。


二、澄清薪酬戰略

薪酬設計七步法的第二步是澄清變革者公司的薪酬戰略，實際上是明確薪酬設計與管理的指導思想，是對薪資與福利在設計與日常運作中幾個為關鍵問題的回答。在薪酬繫統的設計中，薪酬戰略的選擇是十分重要又往往容易被部分企業忽視的一項工作。


澄清薪酬戰略要求變革者主要回答以下幾個方面的戰略性薪酬管理問題：變革者公司的薪酬目標是什麼？它支持未來怎樣的人力資源目標，是吸引人纔，不是保留人纔，抑或激勵人纔？如何確保公司內部薪酬分配的相對公平性？具體使用什麼方法？如何確保企業薪酬的外部競爭力？競爭對比的區域範圍有多大？競爭水平如何？薪酬結構如何與競爭要求相匹配？倡導什麼樣的薪酬文化？如何鼓勵業績突出者？選擇什麼樣的薪資模式以適應戰略核心能力培養的要求？薪酬管理程序的基本原則是什麼？等等。


三、職位評估或職層排序

職位評估或職層排序是薪酬設計七步法的第三步。職位評估又稱崗位價值評估，一般適用於以職位為核心的薪資管理模式；而職層排序主要適用於以能力為核心的薪資管理模式，它一般不考慮職位變換而主要考慮能力素質要求。兩種模式各有優缺點，適用於不同的企業環境，在實際操作中，兩者往往又可以結合在一起進行設計。


職位評估關鍵的一項工作就是選擇職位評估的工具。一般來說，職位評估的工具可分為通用型和量身訂做型兩大類別。前者是經過大量實踐驗證的職位評估工具，這種評估工具往往邏輯比較清晰且一般有龐大的市場薪資數據庫作為支持，但是缺乏企業針對性：而後者則是根據企業戰略核心能力量身訂做的職位評估工具，各個評估要素都有很強的針對性，但是該類工具由於其設計時間短，沒有經過大量的實踐驗證，實際的可操作性有所欠缺，同時難以實現與薪資數據庫的對接。


四、薪酬數據收集與深度分析

在完成職位評估後，公司就進入了薪酬福利數據收集與深度分析階段。在該環節，首先要做的是收集企業薪酬與福利數據的現有信息。收集薪酬福利信息可運用《薪酬數據收集表》《福利需求調查表》等表單進行。


完成對企業薪酬數據的收集後，就可以進行薪酬數據回歸分析與福利對比。

所謂的回歸分析主要是指線性回歸，它是數學方法在企業薪酬數據分析中的具體運用。變革者可以結合外部薪酬調查的數據進行對比，並繪制薪酬曲線圖來直觀地反映變革者公司薪酬的市場競爭力。


在開展薪酬數據回歸分析的同時，變革者還可以根據福利調查的現狀進行福利分析，福利分析主要是對比國家法律要求及市場水平，補充增強福利的競爭力。


五、薪資架構設計

薪資架構設計首先要求在薪酬回歸分析基礎上進行薪酬定位。薪酬定位有三種基本形式：領先型、追隨型、滯後型。領先型是指企業的薪酬水平高於市場平均水平，追隨型是指企業的薪酬水平與市場平均水平基本相當，滯後型是指企業的薪酬水平落後於市場平均水平。在這三種基本形式的基礎上，有些企業采取的策略是：對不同的員工群體采取不同的定位，由此形成了混合型薪酬定位。在確定了企業薪酬定位原則後，設計人員可以根據回歸分析的結果及薪酬定位的原則確定企業具體的薪資架構。


六、福利體繫設計

福利體繫設計主要分為兩大內容：一是基本福利，它主要是企業將現行的福利制度與國家、地方的法律法規進行對比之後予以完善；二是補充福利，它是企業為了提升其人力資源管理的外部競爭力而額外給員工設置的福利項目。具有市場競爭力的補充福利對於吸引、保留和激勵人纔有著重要的作用。


七、薪酬管理運作體繫設計

薪酬管理運作體繫設計是薪酬設計七步法的後一個步驟。日常運作繫統是實現公司薪酬管理體繫正常運轉的必要保證，它的原則是：“以流程為核，制度與表單相配套。”它主要由三方面的內容構成：一是薪酬管理流程設計，二是薪酬管理制度設計，三是薪酬管理運作表單設計。上述三方面的內容相互聯繫、相互支持：薪酬管理的實際運作是按照一定的流程規則來執行的，所以流程是日常運作繫統的核心；而制度與表單則能支持設定的薪酬管理流程，所以我們又將其稱為薪酬日常管理運作的支持性文件。


……