第一章 執行力決定企業的競爭力 
——五個問題測試你的戰鬥力
在這樣一個資訊高度共享的時代，戰略已經不足以支撐企業的優勢競爭力，隻有做得比別人更好、落實得更到位、執行得更有結果，你纔會木秀於林，擁有無與比擬的競爭力。
問題思考一 很多人都擁有美好的理想，為什麼隻有少數人能夠
實現？ 
問題思考二 無數的企業都設置了偉大的願景，為什麼隻有少數
企業能夠基業長青？ 
問題思考三 每個人都有自己的能力與纔智，為什麼隻有那些執
行到位的人最終能夠取得成就？ 
問題思考四 企業越大、團隊越大、人纔越多，老板和管理者為
什麼反而更累？ 
問題思考五 中國的企業為什麼會這樣短命？ 
第二章 整合產生優勢疊加效應 
——全盤執行力的競爭優勢
在這個講究效率，向管理要效益的年代，執行已經成為我們工作、生活中不可或缺的必修課了，甚至無時無刻我們都離不開執行，因為沒有執行就沒有結果，沒有執行就看不到優勢。
1．沒有執行力就沒有戰鬥力 
2．全盤執行力決定你的綜合競爭力 
3．全球商業領袖、管理學家對執行力的理解 
第三章 執行力缺失的根源 
——三大原因透視“中國企業”的執行不力
馬雲說過，成功的道路千萬條，失敗的原因卻隻有那麼幾個。對於企業來說，要提高自己的全盤執行力，在競爭市場中靠自己的優勢亮劍，就必須找出執行不力的深層次原因。
1．文化原因從習慣上制約了執行的力度 
2．制度的變形助長了執行的不力 
3．管理能力的不足削弱了執行的力度 
第四章 為執行導航 
——高層執行力是一切執行力的基礎
“善為人者能自為，善治人者能自治。”作為一個企業組織的領導者，必須具備超強的執行力。因為員工們最關注的不是你說了什麼，而是你做了什麼。
1．高層執行力引領正確的執行方向 
2．提升全盤執行力要從領導開始 
3．做一個執行型的領導 
第五章 把想法變成行動 
——中層執行力是戰略落地的關鍵
中層領導是企業戰略的關鍵執行層，是企業的中堅力量，承上啟下，他們的管理水平決定了一個企業戰略的落地程度和執行力量。
1．中層管理者的戰略角色：承上啟下的“關鍵”先生 
2．將戰略變成戰術：理解戰略、分解戰略 
3．將戰術變成行動：向執行要結果 
第六章 達成目標是硬道理 
——基層執行力是結果的保障
企業所有的戰略達成、戰略落地、目標實現、結果呈現，都是通過基層員工的執行力纔得以實現的，因此，基層執行力的強弱直接決定著企業的成敗。
1．基層執行直接產生結果 
2．提高基層執行力的三大法則 
3．基層執行之魂 
第七章 凝聚力產生執行力 
——構建高效能的組織執行力繫統
企業是一個牽一發而動全身的組織機構，單靠某一方面執行力的突出是無法推動整個組織快速穩定發展的，對其行為執行力的打造，是一個繫統的工程。
看不見的模塊——執行文化的打造
1．文化的形成 
2．四部曲打造全盤執行力文化 
3．執行力文化的三個檢驗標準 
看得見的模塊——工具、杠杆、利器
1．文化落地的“工具” 
2．管理實戰的“杠杆” 
3．目標達成的“利器” 
第八章 打造全盤學習型組織 
——創新讓執行效力倍增
在全球經濟背景下，企業要持續發展就必須增強企業的整體能力，提高全員的整體素質。也就是說，企業的發展，不能隻靠英雄人物來一夫當關、運籌帷幄，未來真正出色的企業組織，將是能夠使企業各個層級的員工全身心投入並持續發展的學習型組織——全盤學習型組織。
1．什麼是學習型組織建設 
2．學習型組織的特征 
3．如何建立學習型組織 
4．全盤推動學習型組織 
第九章 讓改變發生 
——執行力是訓練出來的
所有一切預期的理想結果，都開始於我們的行動，所有的行動都需要讓良性的改變持續發生。結果改變了世界，而執行力帶來了結果，持之以恆的訓練提升了執行力。
1．李寧品牌口號更新的啟示 
2．改變－531行動計劃表 
3．山不過來，我就過去 
4．我的宣誓：立即行動！ 
附件1：執行力提升的30條黃金格言 
附件2：獨立的商業人格 

第一章
執行力決定企業的競爭力
——五個問題測試你的戰鬥力
當今世界，人之所以有優秀與平庸之分，不在於個人智
能，亦不在於理想規劃，分水嶺就在於優秀者更有將理想付諸
行動的執行力。企業亦是如此，在這樣一個資訊高度共享的時
代，戰略已經不足以支撐企業的優勢競爭力，隻有做得比別人
更好、落實得更到位、執行得更有結果，你纔會木秀於林，擁
有無與比擬的競爭力。

問題思考1 ：很多人都擁有美好的理想，為什麼隻有少數人能夠實現？
古語道：吾嘗終日而思矣，不如須臾之所學也。無論多麼美好、多麼偉大的理想，如果沒有腳踏實地、持之以恆的行動，都將變成一紙空文，徒留傷悲。
空想家是永遠無法實現夢想的。我們每個人都懂這個道理，但不是每個人都能立馬醒悟，馬上行動。我們日復一日、年復一年都在為自己樹目標、立規劃，但到頭來，明日何其多，蹉跎了時光，虛長了年歲，事業卻停滯不前。
我們不妨來看一幅漫畫，看看曾經的自己和現在的我們是否有過這樣的場景？
漫圖是不是映照出了我們的影子？是不是覺得這就是昨夜或者曾幾何時自己的寫照？每當休息的時候，忙完了一天的工作，總會在頭腦中浮現出很多想法、很多計劃，總是下決心、表態度：從明天開始，我就要開始行動起來，按照我的想法來生活、工作。可事實如此嗎？
一個銷售人員在夜晚的時候可能會想：我從明天開始會認真地工作和生活，早上6點鐘準時起床跑步鍛煉身體，7點鐘讀書一個小時，上午打60通電話……不再浪費時間，不再偷懶，不再頹廢，不再……不管遇到多大的困難我都能克服，我要讓別人對我刮目相看，一定要，一定要……腦中充滿了興奮，帶著這樣的想法入睡，有很多的決定都是晚上在夜深人靜的時候做出的。但是，當早上6點的鬧鐘準時響起，他會果斷摁掉，倒頭繼續美夢，昨天晚上默默發誓的豪言壯語被扼殺在了慵懶的被窩裡，他依然被命運擺弄著，卻沒勇氣拿出行動力來真正地去為自己的夢想跨出第一步。
阿裡巴巴的馬雲先生曾說過一句很經典的話：“晚上想想千條路，早上醒來走原路。”這是無數胸懷夢想的人們真實生活態度，對於自己的夢想與籌劃，隻是停留在空想的層面，卻不敢或懶得真正地付諸行動。多年來，我們一直坐在辦公室的椅子上、躺在床上幻想自己能夠做什麼，構思自己的雄偉計劃。然而，三年、五年之後你可能還在原點幻想，而那些在第二天就真正行動起來，並且堅持著朝自己的夢想行進的人，已經遠遠地將你拋在後邊了。這個和你起點相同、智力相當、能力不相上下的人，他
為什麼成功了？你迷惑不解，他不就是當年我身邊的阿三嗎？他有什麼能耐，就是運氣好吧！錯了，不是運氣，是他的行動成就了他。他行動了，讓夢想落地了，他的執行力構築成了優越於常人的戰鬥力，所以他脫穎而出，站上了事業的巔峰。夢想不是幻想，因為夢想是需要行動起來的，是需要用行動去達成目標，去獲得結果，夢想是需要我們整合我們的全盤資源去不折不扣實踐的。
“坐而言，未必能起而行。”做慣了內心的皇帝，容易淪陷為行動的奴隸。願望和結果之間，必須用行動去架橋。所以，從明天開始，當早上第一縷陽光照進我們的窗戶時，你是怎麼行動的：再睡，繼續未完的美夢！還是爬起來，去實現自己的夢想！
有一首歌唱紅了大江南北：有夢想誰都了不起！事實是，能將夢想付諸行動的人最了不起，因為有行動纔會有結果。想要結果，就必須付出行動，而且在最短的時間內，快速而準確地付出行動。中國永遠不缺偉大的思想家，但是現實中缺少腳踏實地的實施者。讓我們一起記住這句話：行動實現夢想！
行動實現夢想！
問題思考2 ：無無數的企業都設置了偉大的願景，為什麼隻有少數企業能夠基業長青？大的願景，為什麼隻有少數企業能夠基設
任何一個企業家，任何一個優秀的管理者，都想讓自己的企業做得更大，做得更強。他們都為自己的企業構建了偉大的願景，都希望企業能在自己的手中鼎盛並且基業長青。根據《華夏時報》的調查，中關村的企業平均壽命隻有3.7歲，針對1009家中關村科技企業的調查表明，775家企業生存的年限均在5年以內，其中，0～2年的占26.3%，3～5年的占50.5%。與那些百年老店相比較，這些企業還沒成長起來就夭折了。原因是什麼呢？肯定不是戰略與願景，因為它們都是奔著同一個目標站在同一條起跑
線上開跑的。
那麼，我們不妨來分析一下。要想讓一家企業在未來做得規模很大，開很多的分公司，疆域很廣，這家企業得靠什麼作為最關鍵、核心的因素踏出它的發展之路？市場調查結果表明，一家企業要想在未來將規模做得很大，靠的就是創業者們最初戰略的選擇。隻有在最初，企業的戰略規劃很明確，戰略思路很正確，企業纔有可能在未來做得很大，發展得很堅挺。可見，戰略決定著一個企業未來的規模，決定著一個企業的大小。
可是，一家規模很大的企業，是不是就一定意味著這家企業做得很強挺。可見，戰略決定著一個企業未來的規模，決定著一個企業的大小。
可是，一家規模很大的企業，是不是就一定意味著這家企業做得很強呢？是不是就意味著它是一家高效能的企業，具備持續盈利與抗擊市場風險的能力呢？在今天這種市場風險瞬息萬變的經營環境中，很多規模很大、人數很多的企業，卻在一夜之中消亡。這樣的例子不在少數，三株、巨人、愛多、泰池等等。所以，規模不代表戰鬥力與競爭力，更不代表這個公司的底蘊與實力。“一家真正強盛的公司，並不是它的規模有多大，員工有多少，而在於這家企業是否能抓住環境變化中的機遇，無論是在順境還是在逆境中都能保持穩定持續增長的發展。”一位中國頂尖的企業家曾經這樣總結道。
企業做大靠的是戰略選擇，而要將一個企業做強靠的一定是團隊組織的執行力。美國企業家H?格瑞斯特說：傑出的策略必須加上傑出的執行纔能奏效。本節在提出問題思考的同時，其實也給出了答案：無數的企業都擁有偉大的願景，但隻有少數的企業能夠獲得成功。換句話也可以這樣理解，那就是“在市場中最終失敗的那些企業，他們的戰略一開始不一定是錯誤的”。為什麼這些帶著正確的戰略開始奮鬥的企業，最終卻失敗了呢？原因歸結起來主要就是一點，那就是他們這個企業組織無法把自己的戰略執行到位，落地實施。這纔是他們失敗的最主要的原因。
戰略與執行，對一個企業的發展缺一不可。戰略的正確為公司的發展指明了方向，卻並不能保證公司的成功，卓越的企業一定是擁有明確而準確的戰略方向、並有著不折不扣的強大的執行力。回顧企業的發展歷史，完全因為戰略錯誤而導致經營失敗的公司少之又少。根據美國《財富》雜志的統計，企業所制定的戰略隻有不到10%被有效地執行了，而在失敗的戰略中超過70%是因為執行出了問題，更多的公司是在幾乎同樣的戰略方向下因為執行而拉開了距離。可以說，執行力在公司的發展中起到了更持久的作用，它不僅可以執行戰略，而且可以在企業的發展過程中鞏固、優化戰略，形成戰略制定和戰略執行之間的雙向互動，讓戰略更明晰，更精準，從而讓企業的發展得到有力的保障。
東北一家大型國有企業因為經營不善導致破產，後來被日本一家大型財團收購。原廠的員工大都翹首盼望日本企業能帶來一些先進的生產設備和管理方法。出乎意料的是，日本企業隻派了幾個人來，除了財務、管理、技術等要害部門的高級管理人員被日方替換外，其餘根本沒做任何變動——制度沒變，人員沒變，甚至連機器設備也沒變。日方隻有一個要求：把以前制定的制度和標準堅定不移地執行下去。結果不到一年，企業便改變了虧損的局面，實現了盈利。
從上述案例中，我們能很清晰地看出，企業原有的戰略、制度、標準不可謂不正確，隻是上至領導下至員工，統統沒能堅定地執行既有的制度方針。這樣一來，制度和標準都流於形式，因為不能執行到位而最終導致了企業的破產。日本人解決企業危機的絕招就是執行力，戰略與計劃固然重要，但是隻有執行力纔能使戰略與計劃體現出實質的價值，隻有執行力纔能將戰略與計劃落到實處，並進行有效的整合。如果失去執行力，組織也就失去了長久生存和成功的必要條件。
一個卓越的戰略，如果沒有有效的實施，終會導致整個戰略的失敗；有效的實施不僅可以保證一個正確戰略的落地，還可以挽救一個不適合的戰略，讓執行來檢驗或矯正戰略，引領企業走向成功與發展。我們不妨反思一下這句話：組織的不成功通常不是缺乏發展戰略，不是缺乏制度，不是缺乏資金，而是缺乏持之以恆的組織執行力。

問題思考 3 ：每個人都有自己的能力與纔智，為什麼隻有那些執行到位的人最終能夠取得成就？
有人曾經對全世界各個國家人們的智商做了一個測試，結果是“中國人的IQ（智商）全球第一”。這個結果是不是可信是一回事，但有一點大家都同意，那就是中國人的聰明纔智在全世界人類中絕對算得上是首屈一指的。
有這樣一則小笑話：
天堂的門壞了，上帝要招標重修。印度人說：3就弄好，理由是材料費1000，人工費1000，我自己賺1000；來了個德國人說：要6，材料費2000，人工2000，自己賺2000；最後中國人淡定地說：這個要9，3000給你，3000我的，剩下3000給那個印度人干。上帝拍案：就你了!
對中國人智商全球第一這個結論不知道大家都是怎麼想的，但就目前這樣一個職場的競爭環境而言，這種聰明未必是件好事。混跡於職場的，有很多人都是經綸滿腹、巧言善辯、能說會道之能人，自以為很有工作技巧，常常耍一些小聰明，卻始終處於企業的管理基層，一直不被器重，以致一直以來都郁郁不得志，卻始終不明就裡。聰明的人一生都在想如何運用聰明的方式更好地超越對手，而不是通過認真執行做事來超越對手。這就是為什麼他們擁有過人的纔華，卻永遠隻能徘徊在職場底層的原因，他們缺乏的是腳踏實地的工作作風。
環顧四周，我們的企業、我們的身邊不乏知識淵博、學歷很高、頭腦聰明的人，但是在這些知識淵博和學歷很高的人當中，你會發現有很多人是庸庸碌碌一生。我們不妨思考一下，這麼多擁有非凡智力的人們，為什麼卻沒能像他們的IQ一樣成功呢？原因很簡單，擁有智慧的人不見得是懂得執行的人。
聰明人遍地都是，但是作為企業主、作為管理者，我們最需要的是什麼樣的人呢？絕對不是天馬行空，整天想入非非的人，我們最需要的一定是在企業的計劃運作中能夠踏踏實實做事情，不折不扣執行，穩穩當當推進的執行者。隻有執行，纔能實現企業的目標，隻有執行，纔能達成個人的願望，隻有執行，纔能讓上司看到你的能量，否則，一切皆是紙上練兵，毫無實際意義。沒有作為，誰會願意托舉你成功呢？
在我們中國的企業中，尤其是民營企業中，經常會有這樣的現像，公司在制定戰略的時候，很多比較人性化的老板廣開言路，與下屬們商議，聽從來自下面的意見，結果發現大家都一個勁地點頭逢迎，一個勁贊揚老板的眼光獨到、戰略偉大、前程不可估量。可是，戰略定下來了，制度公布了，計劃羅列好了，當執行的指令安排下來後，這些原先附和的屬下們開始推托了，他們提出各種困難來搪塞計劃的執行，他們對戰略開始指手畫腳了。執行因此受阻，戰略遲遲無法實現，企業發展無法推進。老板們深切地感悟到，企業不需要這種自以為是耍小聰明的人，不需要這種見風使舵的人，企業要發展，必須有更多擁有遠見、踏踏實實做事情執行企業戰略、願意為理想而付諸行動的人。所以，老板們將重擔交給了這些具有執行力的人纔，給了他們發展的職業通道，為他們的成功助推了一把。
既然執行型人纔是企業家們急需招募的人纔，那什麼纔是執行型的人纔呢？通常來說，執行型人纔必須滿足以下四點：首先，責任心是執行型人纔的首要條件，有責任心纔能對工作負責，纔能對結果負責，纔能支撐他持續不斷地行動。其次，目標明確並且堅定。目標堅定纔能一如既往地貫徹計劃，跟進流程，纔能達成最終的目標，纔能實現企業的戰略。第三，懂得反饋與自我修正。執行不是死板地照樣畫葫蘆，需要執行的人員靈活機動，根據環境、情境、資源各方面因素的改變而調整執行方案，及時反饋、及時溝通、及時糾正，纔能確保戰略的正確執行。第四，團隊合作精神。沒有任何一個指令是靠某個人單打獨鬥的，沒有團隊成員的互相配合，一個人是無法挑起企業大梁，也無法脫穎而出實現企業與個人目標的。隻有將個人目標與團隊、企業目標捆在一起時，纔能實現雙贏。
這個世界上有很多有纔華的窮人，隻因為他們不懂得把自己該做的事情發揮到極致，精力分散、搖擺不定、猶豫不決，因而很難在職場中獲得成就。有幾個人能像“阿甘”那樣，將一件事情堅持到底，把一件事情做到最好？這山望著那山高，撿了芝麻丟了西瓜，終將一事無成。那些在我們看來纔智平平的人，鎖定目標，持之以恆，最終“飛上枝頭成了鳳凰”。與其諸事平平，不如把一件事情執行到底、做到極致，這就是成功秘訣。要想獲得超越自己期望的成就，我們必須知道：今天做別人不願做的事情，明天你就可以做別人做不了的事情！
問題思考4 ：企業越大、團隊越大、人纔越多，老板和管理者為什麼反而更
累？
老板們應該忙一些好還是不忙一些好呢？絕大多數人都會認為：當然是不忙好！老板們指導指導企業的戰略發展，檢查檢查戰略執行情況，更多的時間裡能有閑暇釣釣魚、喝喝茶、打打球、爬爬山。然而，我們身邊的老板們是這樣生活和工作的嗎？顯然不是。他們日理萬機，忙於各種會議、簽字、商談、應酬。有句話形像地說明了他們這種忙得不可開交的生活狀態：起得比雞還早,干得比牛還累，睡得比鬼還晚。
企業越來越大、人纔越來越多、管理越來越先進，老板們為什麼還會如此忙碌？要回答這個問題，我們就得明白，忙並不是最關鍵的問題，關鍵的問題是你每天在忙什麼？是不是一個的費用單據都得老板親自來審批？一個突擊項目都得老板親自來站陣？老板們60%的工作原本就應該交給員工去干，不是老板不授權、不放心，而是老板沒法信任下屬的執行力，隻要老板沒有監督，執行就發生了偏差，老板在與不在，事情就會有偏倚，如此缺乏執行力的企業，老板們能不累嗎？一個沒有組織執行力的企業將嚴重地消耗著物力與人力資源，將所有人都拉入一種疲於奔命的狀態中，企業效能便變得人浮於事了，企業的競爭力更是無從提高了。人管人不如制度管人，而制度管人不如文化管人，這是一種執行力的內在修煉，需要企業向管理要效益，向執行力要競爭力。
當一家公司的老板每天都忙得不可開交，那一定是這家公司的執行力出現了問題。然而，根源不在於員工，而在於領導。領導們太忙了，忙得以為隻要自己累點事情處理完了就萬事大吉了，這種思想制約著企業的發展，因為個人精力畢竟有限。他們忽略了組織全盤的執行力，最終導致個人的行動力度越來越強，而組織的執行力度越來越差。結果是領導者忙得越來越累，下屬閑得越來越煩，領導者總是抱怨沒有人與自己分擔責任，下屬卻總抱怨領導不給機會。
俗話說，“強將手下無弱兵”。事實是，老板的能力越強，反而手下的員工能力越弱，這是因為在其企業中已經形成了一種逆向的執行力文化，本來這個事情應該由基層員工來做的，但由於他沒有認真負責任地把事情做好，於是就推給了主管，主管又推給了經理，經理又推給了總監，總監推給老板。所以在很多企業流傳著這樣一句話，“有問題沒關繫，老板會搞定的。”有著這樣的心態，企業大了，老板不累垮纔怪！要想解決這種尷尬的局面，方法隻有一個：提高企業的全盤執行力！

問題思考5 ：中國的企業為什麼會這樣短命？
對於任何一家企業，現在面臨的一個最重大的問題就是如何讓企業正規化、持續化地發展。
我們先來看一組數據：
民營企業全國工商聯編寫的《中國民營企業發展報告》披露，我國每年新生15萬家民營企業，同時又會死亡10萬多家，有60%的民營企業在5年內破產，85%的民營企業在10年內消亡,其平均壽命隻有2.9年，營業額超過1000萬的企業平均壽命隻有7年，中關村最初創業的5000多家企業中有91.4％已不復存在，其中超過5年的不到10％，超過8年的僅占3％。另據統計，日本企業的平均壽命30年，美國企業平均壽命40年，全球500強或與之相當的跨國公司的平均壽命在40～50年之間。
在市場競爭中，企業有起有落、有盈有虧、有生有死，這是正常現像。但是，為什麼我國企業的平均壽命如此短暫，而發達國家的企業平均壽命能達到30年以上?
在中國，不缺少偉大的企業家，卻很難找到幾個偉大的企業。也就是說像張瑞敏、柳傳志這樣的偉大的企業家，在振興中國的道路上做出了巨大的貢獻，但是他們背後的這些企業都不見得都是偉大的企業。中國流行人治文化，在任何一家企業都存在著對某個人的依賴、對某個權威的依賴這種現像，這是一種非常嚴重的管理缺陷，導致了企業因個人而興盛，因個人而衰落，環境和管理者的變動對企業的衝擊都是致命的，企業缺乏一種管理上的自主性與延續性。當我們放眼國際，眾多的歐美企業都擁有著
百年的基業，而且至今生機蓬勃。通用、百事、IBM等等，這些企業歷經百年，為什麼仍舊繁榮昌盛、充滿生機？關鍵就在於在創建企業的過程當中，我們如何讓企業持續化、正規化地發展，如何始終保持企業的核心競爭力。
當我們加入WTO，進入全球化經濟競爭的時代，我們國內的企業和國際上的企業開始站在同一個平臺上，在市場上一競高低的時候，我們就會痛苦地發現，我們的力量是如此脆弱、如此渺小。究其原因，問題就在於我們中國絕大部分的企業缺乏核心競爭力。那麼什麼是核心競爭力？為什麼中國的企業普遍缺乏核心競爭力？通常來說，一家企業的核心競爭力是由兩個方面構成的，第一就是老板能力。老板能力，毋庸置疑絕對是一家公司的核心競爭力，一個企業的戰略，也就是說這家企業要往哪個方向走，一定是由這家企業的老總決定的。換句話說，不同的老板帶領同一家企業會產生不一樣的結果，所以說企業核心競爭力的第一個層面就是老板的能力。但不爭的事實是，不同企業家的能力是有差別的，當企業發展到一定階段，進入快速發展期的軌道，這時企業家的能力有可能遇到瓶頸，不足以支撐企業持續增長的發展。此時此刻，我們要靠什麼來使我們的企業穩定、持續地增長和發展呢？借鋻眾多卓越的公司成功經營之道得出一個結論，當戰略優勢不足以支撐企業穩定發展時，團隊組織的執行能力就成了企業持續發展的核心競爭力了。就像我們前面提及到的，中國有偉大的企業家，卻很少能塑造出偉大的企業。當第一代創業的領袖退下來之後，接力棒交到了第二代、第三代領導人手裡，問題就開始出現了。第一代企業家留下來的並非高效的執行能力，而是一個靠個人魅力支撐起來的龐大組織，這種個人魅力是二代、三代領導人很難復制與超越的，一個優秀的企業就此走向下坡路，如果這一代領導人無法迅速打造企業的全盤執行力，一個中興的企業隻得凋落了。
可以這樣說，一個企業要想持續、穩定、健康地發展壯大，它必須擁有包括管理者、基層員工在內的全盤執行力。每個人都能明白自己的崗位價值與目標，能圍繞著企業戰略不折不扣地執行自己的任務，能相互配合創造高效能，這樣纔能打造高效的全盤執行力，企業的發展纔能超越人治的局限，中國的企業纔能打碎短命的桎梏。
讓我們來看看世界上那些偉大的公司對企業核心競爭力的理解：
GE——美國通用電氣公司
可以說，GE創造了太多的奇跡，其中，執行力卻又是這些奇跡中的奇跡。據有關數據顯示，它連續十多年完全實現預算計劃，這與華爾街投資分析師的分析預測幾乎完全一致；它制定一項戰略後，在一年內必定產生預期的結果。對一個跨越13個行業的巨型企業集團來講，它就像一個小企業般高效、靈活、有戰鬥力，可以說其執行力是驚人的、可怕的。通用電氣公司前CEO傑克?韋爾奇經常手寫一些“便條”，親自封好後交給經理甚至普通員工；他能叫出數千位通用電氣公司管理人員的名字，親自接見所有申請擔任通用電氣公司500個高級職位的候選人。通過這些簡單而有效的辦法，傑克?韋爾奇的戰略得到有效的貫徹執行，通用電氣公司也形成了一個具有強大執行力的優秀團隊。
沃爾瑪——現今全球最大的零售企業
沃爾瑪當家人羅伯特?沃爾頓一再強調，沃爾瑪之所以能夠取得今天的成就，執行力起了不可估量的作用。可以說，沃爾瑪的業態再古老不過了，店面零售是最早的商業形態之一，但是，如今它已經成為優秀企業的典範。一個普通得不能再普通的商業形態，產生了一家全球第一的企業，隻要沃爾瑪想得到的，它總是能夠得到。我們的確不能否認執行力是沃爾瑪的核心競爭力。
IBM——全球最大的IT公司之一
IBM最成功的一任CEO郭士納曾賣過煙草、餅干，然而由於他成功地領導IBM取得了巨大的成就，使他在神秘的高科技行業裡一舉奠定了“全球最成功的CEO”的殊榮。他帶領著IBM公司成功地向“IT服務業”轉型，譜寫了一個“大像也能跳舞”的業界傳奇。郭士納認為，一名成功的領導者應具備三個基本特征：有自己的關注點；在執行方面具有卓越的品質；具有個人領導藝術。這位神奇的商業領袖還認為這三個基本特征適用於所有規模和類型的組織，無論是大公司還是小公司；無論是營利機構還
是政府機構。20世紀90年代以來，IBM盡顯大家風範，進退有據、縱橫捭闔、不斷超越，成為IT產業中最具核心競爭力的企業，其卓越的執行力功不可沒。一個被認為最具戰略眼光的卓越公司，卻如此推崇執行力，這的確給了我們很多的啟發。
戴爾——IT直銷企業的典範
一個對技術沒有太多追求的公司，卻在崇尚技術的IT產業勝出；一個看似簡單明了的直銷模式，卻讓那些采用更為復雜的分銷體繫的電腦廠商感到神秘莫測。這就是戴爾公司。大家都在解讀戴爾，對手也在模仿戴爾。但時至今日，有多少人真正讀懂了戴爾？如果隻是照貓畫虎地生搬硬套直銷模式，難免不落得個畫虎類犬。究其原因，如果僅僅知道直銷，充其量也隻能算是知道了戴爾成功的皮毛，隻有知曉了執行力在戴爾成功中的核心地位，纔算是觸及到戴爾成功的靈魂。
看了這些在激烈的競爭中最終勝出的企業，我們從中不難發現：
（1）不同的企業采用相似的戰略也會取得成功。
（2）不同的企業采用不同的戰略甚至是對立的戰略模式也能取得成
功。
（3）同一個企業在不同的產業領域采用不同的戰略也能取得成功。
因此，執行力決定著企業的核心競爭力。
在今日中國，企業的戰略目標、商業模式多為顯性化並被快速傳播。為了讓企業的員工、客戶、供應商、投資者充分知悉企業戰略，從而對企業發展滿懷信心，企業戰略前所未有地被“廣而告之”。這無疑也方便了競爭對手輕松了解到其戰略目標與行動計劃，而員工在行業內的頻繁流動更加劇了這種信息傳播。因此，戰略非常容易被其他企業模仿，對企業高層管理者而言，制定戰略隻是成功的第一步，沒有真正的執行力，團隊就沒有競爭力，企業就不會長久。因此，企業管理者們必須將更多的精力放在打造高效執行力的組織和如何保障戰略的執行上。隻有戰略落地了，企業纔能發展。執行型的團隊纔是企業的核心競爭力。團隊執行力是競爭對手永遠無法模仿和復制的。
在思考完這五個問題後，不妨來咀嚼一下聯想集團董事局主席柳傳志的總結：
決定一個企業成功的要素有很多。其中，戰略、人員、運營流程是核心的三個決定性因素。如何將這三個要素有效地結合起來，是很多企業經營者面臨的最大困難。而隻有將戰略、人員與運營流程有效地結合，纔能決定企業最終的成功，結合的關鍵則在執行力。
……