了得網管理_3倍速執行力

編輯推薦

重復引進企業內部培訓頻次*多的一門課程！
學員跨越企業層級及職能部門*廣的一門課程！
觸及執行力問題*深的一門課程！
直接受訓學員累計超過100 000人次的一門課程！
從企業發展的速度規律中去研究執行力是本書獨到的視點。優秀的企業必定是執行力強的企業，他們都保持以同行業3倍的速度增長這一共同規律。而其秘密是找到了撬動執行力的3大支點，即“果因關繫思維”、“目標確定方法”、“在行動中追求完美”。
本書不僅提出“檢查是執行之母”這一觀點，並以大量案例向讀者展示了量化執行力的5大按鈕，讓管理者學會建立機制，給員工裝上執行力的按鈕，並按照確定的遊戲規則，不折不扣地完成上司交代的任務。
本書將給您帶來原理、方法與工具多達36個技能點，方便你學以致用、舉一反三、融會貫通。

內容簡介

《3倍速執行力》是作者20多年來在企業管理實踐中對執行力研究的成果，書中展現了作者在經營企業及領導團隊中的深刻體會，並把這些體會運用在企業完成目標、執行任務的策略中，其行之有效的方法為很多行業中的名企業紛紛運用，並推廣普及本書從大量的案例研究出發揭示了企業執行力的3個本質：“執行力是企業做強的根本保證”、“執行力是企業全員精神的行動表現”、“執行力是對結果、目標與行動的3要素管理”。描繪了執行力的5大步驟“簡單、聽話、照做、找方法與檢查做作業，讓人們把提升執行力變成可遵循的邏輯順序，具有實際的指導意義。

作者簡介

熊超群，賽艾諾（中國）管理咨詢有限公司首席執行官、華人時代集團董事顧問。2007年獲人民日報社頒發“中國管理咨詢行業十佳傑出人物”稱號，2005年獲亞太人力資源研究會及《財智》頒發“中國十大傑出培訓師”稱號。
曾就職於世界500強企業十年，並在管理咨詢與培訓領域

序
作者序
第1課如何正確領悟執行力
從速度上定義執行力是本書獨到的觀點。速度就是用時間劃分空間——企業在不同的發展階段用多少時間去實現目標即為企業發展的速度。執行力強的企業，其發展速度往往是行業平均水平的3倍，要想在企業裡實現以同行業水平3倍速發展，其實隻需要每個職能部門的發展速度比行業平均水平超出10％。其中秘訣究竟是什麼?企業目標達成的乘法原理會給你一個啟示性的答案。
企業為什麼需要執行力
戰略選擇——盡早進入藍海，及時退出紅海
做強的企業必須做大
“3倍速”原理的依據
有關企業的調查研究
剖析企業運作的特性
企業中的危害就是失敗成本的存在
失敗成本的三大來源序
作者序
第1課如何正確領悟執行力
從速度上定義執行力是本書獨到的觀點。速度就是用時間劃分空間——企業在不同的發展階段用多少時間去實現目標即為企業發展的速度。執行力強的企業，其發展速度往往是行業平均水平的3倍，要想在企業裡實現以同行業水平3倍速發展，其實隻需要每個職能部門的發展速度比行業平均水平超出10％。其中秘訣究竟是什麼?企業目標達成的乘法原理會給你一個啟示性的答案。
企業為什麼需要執行力
戰略選擇——盡早進入藍海，及時退出紅海
做強的企業必須做大
“3倍速”原理的依據
有關企業的調查研究
剖析企業運作的特性
企業中的危害就是失敗成本的存在
失敗成本的三大來源
運用剪刀差原理規避企業失敗成本
實現企業目標的乘法原理
各人負起110％的責任，企業3倍速增長就能夠實現
什麼是執行力
執行不力的原因
執行力定義函數
第2課如何從根源上強化執行力
從根源上撬動執行力就是要找到“果因關繫思維”、“目標確定方法”、“在行動中追求完美”這三大支點。
支點找到了，杠杆纔能發揮作用，因而強化執行力要從根源入手。
強化執行力的三大根源
強化執行力的個根源：用果因關繫代替因果關繫
強化執行力的第二個根源：不是方法決定目標，而是
目標決定方法
強化執行力的第三個根源：速度觀念，在行動中追求完美
第3課提升執行力的步——簡單、聽話、照做
尋求簡單是眾多管理者聚焦的一個重點，因為越簡單的事情越容易復制。鼓勵員工聽話不是培養下屬的愚忠，因為自以為是的下屬經常在執行任務時改變既定的軌跡，結果繞了很多彎路。
上司要把執行的路線圖都標明，剩下的就是讓執行者按照標準流程做出結果來。
如何化繁為簡，將執行變得容易些?
化繁為簡的個方法：做客戶所需要的
化繁為簡的第二個方法：簡約表述，說得明白纔能做得清楚
化繁為簡的第三個方法：按標準做事，建立可復制的標準化繫統
化繁為簡的第四個方法：研究問題時不要從人人手，要從流程人手
聽話——執行力與創造力的辯證關繫
企業應該先有執行力，後有創造力
照做——做好工作中的四個服從
服從的原則：凡是正式的決定都是對的
怎樣培養員工的服從性
服從目標
服從領導
服從變化
服從結果
第4課提升執行力第二步——找方法
執行者既是服從性強的“智者”，也是找方法的“勇者”。難的不是如何用思維工具激發出更好的想法，而是怎樣將想法付諸實踐。
頭腦風暴的類別
個人自由式頭腦風暴
個人集合式頭腦風暴
輪回式頭腦風暴
小組集中式頭腦風暴和全員集合式頭腦風暴
18種創造性思維方法
18種創造性思維方法
頭腦風暴遊戲規則
頭腦風暴DIY操作單
第5課提升執行力第三步檢查作業
你檢查什麼，就會得到什麼!不要指望下屬會自動自發地按照你的意願執行，除非你在他身上安裝了一個啟動程序的按鈕裝置。從大量管理實踐案例中，我們發現激勵機制就是按鈕。
通常人們認為“心態決定一切”，卻很少去思考“什麼決定心態呢”，我們的回答是“機制決定心態”。難道你不這樣認為嗎?
執行力不是做出來的，而是檢查出來的
人們隻做你檢查的，而不做你希望的
檢查的手段：在執行任務的人身上安裝一個按鈕
按鈕1 餘額控制量化技術
按鈕2民主評議法
按鈕3量化頻率
按鈕4如何跨越執行的障礙
按鈕5把練習當做比賽
尾聲：我們從《3倍速執行力》學到了什麼
致謝
附錄1：學以致用“531計劃”
附錄2：“3倍速執行力”教學計劃——綜合版
附錄3：有效執行力自我宣言
附錄4：《3倍速執行力》學以致用

在線試讀

企業為什麼需要執行力
在開始閱讀此書之前，請讓我們一起來思考一下，企業為什麼需要執行力。
每一個企業都有自己的夢想，概括出來說就是四個字——做大、做強。做大和做強分別靠什麼？做大靠的是企業家的戰略選擇，做強靠的是企業員工的執行力。在一個企業做大的過程中，如果決策者無法將自己的戰略決策從上到下貫徹到底，那企業就很有可能會被競爭對手吞噬，這就是企業成員缺乏執行力的惡果！
我們知道有一本書叫做《藍海戰略》，它鼓勵企業去尋找那些沒有競爭的行業領域。我們發現，不少企業之所以沒有做大，就是由於老板初選擇錯了進入的行業。如果這個老板初選擇的是夕陽產業，那麼這個企業做大的機會當然就不多了。戰略選擇——盡早進入藍海，及時退出紅海
有這麼兩家企業，其老板是從小在一起長大的。當初他們各自創業．選擇的都是生產無紡布。無紡布主要用於一些醫用繃帶以及衣物的黏合襯布等方面。企業成立後不久，他們都成了當地比較知名的企業家．因為那時無紡布的利潤是每，於是有很多追隨者也進入了這個行-業。由於競爭加劇、彼此壓價，一步步地將無紡布的利潤削薄甚至削平。大塚通過一番血腥的拼殺，血流成河——形成了一片紅海，隨著各地的無紡布生產企業紛紛成立，紅海繼續擴大。
伴隨著行業之間的惡性競爭，初從事無紡布生產的兩位企業老板中的一位，幾年之後毅然決定進入另一個新興的行業。他選擇了生產電動自行車的蓄電池，並且在幾年時間內做到了行業。另一家企業的老板則
依然在生產無紡布——10年前該企業的營業收入為3，2006年的營業收入卻隻；10年前該企業的利潤率是150％，而到2006年利潤下滑得很厲害，每米無紡布的利潤隻有8釐：選擇做電動自行車蓄電池的企業在2005年的營業額達到了，並決心把這個產品做到全球。這家企業的老板仍想進一步保持自己的發展優勢和發展速度，因為他有一個夢想，就是要將企業做強。做強與做大的指標是不一樣的。做大意味著企業的規模大、人員多、資金多。做強是要看企業在行業中是否具有核心競爭力；是否具有持久的盈利能力；企業雖然可以在市場上立足，但是否擁有一定的美譽度；企業與員工的能力是否在與企業同步發展；企業中各個職能部門有沒有在重復地做簡單的動作，將各個崗位的工作變成絕招，這些絕招是否已經都用上了。企業為什麼需要執行力
在開始閱讀此書之前，請讓我們一起來思考一下，企業為什麼需要執行力。
每一個企業都有自己的夢想，概括出來說就是四個字——做大、做強。做大和做強分別靠什麼？做大靠的是企業家的戰略選擇，做強靠的是企業員工的執行力。在一個企業做大的過程中，如果決策者無法將自己的戰略決策從上到下貫徹到底，那企業就很有可能會被競爭對手吞噬，這就是企業成員缺乏執行力的惡果！
我們知道有一本書叫做《藍海戰略》，它鼓勵企業去尋找那些沒有競爭的行業領域。我們發現，不少企業之所以沒有做大，就是由於老板初選擇錯了進入的行業。如果這個老板初選擇的是夕陽產業，那麼這個企業做大的機會當然就不多了。戰略選擇——盡早進入藍海，及時退出紅海
有這麼兩家企業，其老板是從小在一起長大的。當初他們各自創業．選擇的都是生產無紡布。無紡布主要用於一些醫用繃帶以及衣物的黏合襯布等方面。企業成立後不久，他們都成了當地比較知名的企業家．因為那時無紡布的利潤是每，於是有很多追隨者也進入了這個行-業。由於競爭加劇、彼此壓價，一步步地將無紡布的利潤削薄甚至削平。大塚通過一番血腥的拼殺，血流成河——形成了一片紅海，隨著各地的無紡布生產企業紛紛成立，紅海繼續擴大。
伴隨著行業之間的惡性競爭，初從事無紡布生產的兩位企業老板中的一位，幾年之後毅然決定進入另一個新興的行業。他選擇了生產電動自行車的蓄電池，並且在幾年時間內做到了行業。另一家企業的老板則
依然在生產無紡布——10年前該企業的營業收入為3，2006年的營業收入卻隻；10年前該企業的利潤率是150％，而到2006年利潤下滑得很厲害，每米無紡布的利潤隻有8釐：選擇做電動自行車蓄電池的企業在2005年的營業額達到了，並決心把這個產品做到全球。這家企業的老板仍想進一步保持自己的發展優勢和發展速度，因為他有一個夢想，就是要將企業做強。做強與做大的指標是不一樣的。做大意味著企業的規模大、人員多、資金多。做強是要看企業在行業中是否具有核心競爭力；是否具有持久的盈利能力；企業雖然可以在市場上立足，但是否擁有一定的美譽度；企業與員工的能力是否在與企業同步發展；企業中各個職能部門有沒有在重復地做簡單的動作，將各個崗位的工作變成絕招，這些絕招是否已經都用上了。
可見，企業做大與做強的動力來源是不一樣的。做大靠的是企業家戰略選擇，一個企業的老板在創立企業或在企業進行二次創業選擇的時候，如果選擇了很好的市場契機、優異的技術成果、有效的人力資源戰略或營銷戰略，讓企業有機會進入一個具有很好發展前景的朝陽產業，就能很快站穩腳跟並擴大自己的市場份額和企業知名度。企業做強的動力來源是員工的執行力，做大的企業並不一定就能夠做強，因為有些企業在做大的過程中可能會被競爭對手喫掉。我們發現，決策者擬定的戰略如果沒有貫徹到高層，而高層又沒有貫徹到中層，中層也沒有貫徹到基層，會使全盤的戰略部署無法實現，這就是企業執行力方面的問題。做強的企業必須做大
大的企業不一定代表強，但做強的企業必須要做大。有的企業規模很小，五六十人，但它的利潤率很高，可能達到35％，甚至更多。但如果這個企業不發展，很快就會有人用10％甚至是5％的利潤率來與之爭搶市場，它後就隻能等著被別人取代或吞並了。
舉一個很簡單的例子，看看我們日常生活中的手機，開始的時候一部手機的價格要30 人民幣，它的利潤可能是百分之幾百，而現在一部手機的利潤隻有5％，這是為什麼？因為規模化生產的大型企業從手機的生產材料入手，將這百分之幾百的利潤給壓得隻剩下5％了。在手機部件同質化的今天，要想戰勝競爭對手隻有從手機的生產材料入手。比亞迪的總裁王傳福是科班出身的材料專家，在創業的時候他選擇了手機電池和部件的生產。因為他選對了行業，所以比亞迪發展得很快、很大。為了把比亞迪做得更大，他又做了一個大膽的選擇——進入汽車產業。隨著F3、F3R、F6及F8車型的上市，比亞迪總成本領先戰略又在汽車行業投下了重磅炸彈。比亞迪自己研發鐵電池的獨到技術優勢，將為其稱霸世界的汽車品牌地位打下堅實的基礎。現在比亞迪選擇“3倍速執行力”這個課程來為三個不同工作領域的員工（研發人員、生產管理人員和市場管理人員）進行培訓，就是因為企業中依然還存在著執行不力的現像。培訓是一種培養員工凝聚力的好的形式，我們課程中有一個目標是要在他們的每一個E級以上管理干部中貫徹“每一個職能部門的員工做好自己的事情就是對公司總體目標的支持”這一思想。
企業的核心競爭力就是企業中的每一個崗位在工作的過程中都創造自己的絕招，這些絕招之和就會形成一股合力，這個合力就是競爭力。因此，執行力決定競爭力。
總而言之，企業做大靠經營者的戰略選擇，做強靠全體員工的執行力。“3倍速”原理的依據
隨著科技與經濟的迅速發展，世界的變化越來越快。我們今天的執行力也是以速度來衡量的。本書的書名為《3倍速執行力》，有人或許會問：為什麼不是“2倍速執行力”，不是“5倍速執行力”，而偏偏是“3倍速執行力”呢？有關企業的調查研究
賽艾諾（中國）管理咨詢公司曾經對國內外208個企業的持續成長規律做了深入細致的研究分析，發現它們在營業收入及利潤水平的年增長率方面有著驚人的相似，即10年來平均每年增長的速度是其所處行業
增長水平的3倍。
海爾作為中國民族企業的驕傲，目前已經躋身於世界品牌500強了。10年前，海爾的營業額是人民幣，10年後它的營業額達到了1 0人民幣。海爾的年平均增長速度為68％，而整個家電行業這
10年的年平均增長速度為22％，海爾的年平均增長速度是整個家電行業年平均增長速度的3倍。
大家都知道聯想集團是國內IT領域的龍頭企業。作為一個新興的產業，中國的IT業在這10年中的發展是非常快的。10年前，聯想的營業收入是人民幣，而10年後的收入競增加到8人民幣。這10年間聯想的年平均增長速度為52％。與此同時，整個IT行業這10年的年平均增長速度為17％。可見，聯想集團的年平均增長速度也約為IT行業年平均增長速度的3倍。
很多企業家做夢都想使自己的企業成為本行業的龍頭企業，甚至躋身於世界500強。要完成這個夢想需要有決心，更需要有實現決心的行動。我們為什麼要談“3倍速”的增長，就是因為很多龍頭企業的增長速度都是它所在行業平均增長速度的3倍。如果你也想使自己的企業成為行業的龍頭企業，就必須盡力使企業的增長速度為本行業平均增長速度的3倍。
接下來要談到的是韓國一家電子企業的例子。這家企業曾經以松下和索尼作為自己學習的標杆，在1995～2006年這1 1年間，這家企業的平均增長速度恰恰是整個行業平均增長速度的3倍，特別是從2002年到2005年間，這家企業的年增長速度競然是這個行業除它自己以外的前三名的平均年增長速度的3倍！而它在中國的分公司，從2002年到2005年的年增長速度競是它平均年增長速度的5～10倍。這個企業就是韓國的三星集團，現在它已經躍居松下與索尼之上，位居世界消費類電子行業的名。這家企業為什麼會發展得這麼快？是否它的執行力要比其他企業的強得多？我們再來看一個例子，這是一家國際化的大型百貨零售企業。2006年這家企業的營業收入為3 50（約合人民幣），它就是當年位居世界500強之首的沃爾瑪。沃爾瑪的年增長速度是世界前十大百貨零售巨頭年平均增長速度的3倍。1995年，沃爾瑪三天開一家店；而到了2005年，它一天開三家店，其增長速度令人喫驚。沃爾瑪為了不讓競爭對手擠掉市場份額，保持其龍頭的地位，所以必須保持快速的增長。有報道稱當沃爾瑪慶祝其年營業額達到人民幣時，有人做了一個統計——如果將沃爾瑪全球每年丟失的商品按進貨價累加起來計算，這一數額正好可以排到世界500強的後一名。換句話說，沃爾瑪每一年都丟掉了一個世界500強。
從以上的例子中我們可以發現：各個行業中的龍頭企業，就是3倍速執行力的好榜樣！
誰來決定企業發展的速度前面所談到的是中外各個行業中龍頭企業的案例，有的人或許在想，我們不一定要做龍頭企業，隻要把企業做好足矣，沒有必要按照3倍速來進行發展，企業是自己的，難道連自己都無法決定公司發展的速度嗎？
相信不少讀者在讀到這裡時都會有這樣的困惑。當一個企業的發展速度趕不上行業平均發展速度時，企業中優秀的員工就會流失。如果企業無法在員工晉升與收入方面做加法，就無法吸引和留住好的人纔，因為生活水平在不斷提高，我們要不斷滿足員工的生活需求。馬斯洛的需求理論中說人首先要滿足生理需求和安全需求。如果一個企業的員工在公司裡認真工作了10年，而他在這個城市中連60平方米的房子都買不起，我們還能奢談什麼滿足人的生活需求呢？當然，如果員工的成長速度低於企業發展的速度，落後的員工就會被企業淘汰。員工學習不學習，要不要提升自己的能力，不是由自己隨意決定的，而是由企業的發展和速度法則之～：企業的增長速度如果沒有達到員工的期望值，那麼優秀的員工將會流失；反之，員工的成長如果跟不上企業的發展速度，那麼他也將會被淘汰。
競爭的需要來決定的。對於某一個工作崗位上的員工，公司每一年對其工作能力的要求都在不斷提高。如果員工達不到要求，就有可能被企業淘汰，所以員工一定要學習。同樣，企業的發展速度並不是由它自身來決定的，而是由企業外部的市場競爭環境和企業內部員工日益增長的需求來決定的。
我們從眾多行業的發展過程中發現，企業要想保持持續的競爭力，其發展速度不能太慢——與行業的平均增長速度相比，必須要保持3倍速的增長。在制定年度計劃時，如果我們不太清楚所在行業上一年的平均增長速度，建議可以用各省GDP年增長率這一數據來進行參照。例如在規劃中，廣東省的GDP年增長率計劃是1l％，如果企業所在行業的增長速度高於廣東省的平均經濟增長速度，可以說該企業處於朝陽產業之中。反之，可以說該企業處於夕陽產業之中。如果2006年某企業的生產總值人民幣，2007年的計劃則應該為基數，再按照行業的平均增長速度或省GDP年增長率乘上一個適當的倍數（如3倍），便可得出2007年的年度經營計劃應是2．[2億×（1+3×11％）]。企業的發展速度是由市場決定的。如果企業沒有向上發展，它就會衰退，因為市場當中那隻無形的手會把它拽下來。今天我們的企業是否想做行業中的龍頭？答案是毋庸置疑的。為什麼要做龍頭企業呢？現在我們的行業正在從產業規模化走向產業聚焦，也就是從成長到規模化，再從規模化到聚焦。例如大型百貨連鎖企業，後都走向了策略聯盟。隻有成為龍頭企業，社會資源、公共資源、人纔資源等纔有可能向你傾斜，企業纔會形成窪地效應，企業的發展也纔會步入良性循環。剖析企業運作的特性我們經常會談到成本的概念，現在有一種說法是“砍掉成本”。我想企業中不是所有的成本都可以砍掉的，比如說用於提升員工能力的員工學習成本以及為企業建立完整的監督管理體繫和制度的成本是不能砍的。
企業中的危害就是失敗成本的存在
“我知道企業有1／3的管理成本是浪費掉的，但糟糕的是我不知道浪費的究竟是哪！／3”——這是許多企業家共同面臨的問題。
說到成本的時候我們一般會說財務上的成本，財務上的成本包括生產原材料、機器、人工等，這些成本是可以看得見的。然而有些企業具體的生產環境幾乎一樣——共同的供應商、共同的物流渠道等，可是其中幾家
的成本往往會一直居高不下。這是什麼原因呢？因為有一樣大家忽視了的成本，這是我們在財務報表裡看不見的，我把它叫做“失敗成本”。失敗成本的三大來源
個來源：員工能力不勝任
企業發展了，去年實現的收入目標是5個億，今年的目標是7個億。企業獲得7個億的方法與獲得5個億的方法是不一樣的，發展到7個億的經營要素也不一樣。然而此時很多企業卻未能及時讓員工進行學習並提升能力，因而員工的工作能力無法滿足企業發展速度的要求。
個來源：業務流程不合理
許多企業都有完整的制度、標準、作業指導書和程序文件等，但是它們的要求是否合理呢？在我看來，如果一個人不認真遵守流程，可能是這個人的態度有問題；如果第二個人也不遵守，我想也可能是他的態度有問題；但是，如果第三個員工也不遵守，我想可能就不是人的問題，而是制度或者流程的問題了。作為管理者要做的應該是修路的工作，這裡的“路”就是指規定和程序。隻有將路修通了，修好了，員工纔能走得好。因此如果具體的要素條件發生了變化，而制度不修改、流程不優化、文件不修正，這樣後就隻能是做得越多錯得越多，越做越錯。
第三個來源：決策不正確
一說到決策，有的人很快就會想到企業的高層管理人員，想到有些高層管理人員的決策可能使企業的利潤損失上億。事實上，不僅是高層管理人員，每一個人每天都在做決策。
比如某公司物流部門的發貨員，由於沒有了解到當時的交通管制情況及當地的天氣狀況，他選擇了汽車配貨運輸的方式，結果客戶未能及時拿到貨。如果開始時他選擇用鐵路或空運的方式，客戶完全可以及時拿到貨物。由於他的這個決策後導致客戶生產停產，因而嚴重地影響了客戶的忠誠度。很快，客戶就選擇了其他的供應商來取代他們。
從以上的例子中我們看到，這個發貨員在自己的工作範圍內做了一個錯誤的決策。這裡說的決策是一個具體的決策。每一個員工在工作中的錯誤判斷都會讓企業的成本增加，這些隱形的成本在企業的財務報表中是體現不出來的。運用剪刀差原理規避企業失敗成本
員工不能勝任工作、業務流程不合理以及每一個崗位出現的判斷失誤，這些因素都會帶來管理成本的增加，我們可以把這些徒增的成本稱為“失敗成本”。那麼“失敗成本”可不可以規避呢？

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