第一章為什麼要關注他們“跳槽”的原因？
員工們不說，經理們就聽不到
員工流失：僅僅是“經營企業的一項成本”嗎？
時移勢易，觀念必須改變
在離職談話中，人力資源部門發揮怎樣的作用？
第二章他們是如何萌生去意和辭職而去的
萌生去意的過程
考慮離職的思想演變過程
第三章他們為什麼要走：研究所揭示出的事實
員工說他們為什麼要離職
是什麼原因使得他們開始感到不滿的？
關於工資待遇的幾句話
關於區別對待、有的放矢的問題
誰大權在手，可以滿足這些要求？
以下七章：隱秘的原因和具體措施
第四章第一個原因：崗位和工作場所不盡如人意
隱秘的相互期望：心理合同
注意識別期望沒有得到滿足的各種警報信號
滿足相互期望的障礙
使得雙方期望相互匹配的求纔用纔實用方法
未來的員工自己能做些什麼？
信任的開始或結束
最佳雇主求纔用纔做法的回顧和檢查表
第五章第二個原因：人纔與崗位不匹配
少了點什麼：對人纔與崗位匹配工作的熱情
關於人纔的一些常見的誤解和真相
注意識別人纔-崗位不匹配的各種跡像
預防或糾正人纔-崗位不匹配的障礙有哪些
選擇最佳匹配的方法
通過分配崗位工作來激勵和再激勵員工的最佳做法
員工在人纔-崗位匹配過程中的作用
最佳雇主求纔用纔做法的回顧和檢查表
第六章第三個原因：指導工作和提供反饋意見太少
在調動員工積極性和留住員工方面，為什麼指導和反饋工作十分重要
經理們為什麼不提供反饋和指導
注意識別這些跡像
不僅僅是見見面那麼簡單：這是一個關繫問題
用於指導和提供反饋意見的有效方法
指導工作五步法
在獲取更多的指導和反饋意見方面，員工能做些什麼
最佳雇主求纔用纔做法的回顧和檢查表
第七章第四個原因：發展和提高機會太少
他們實際上說了些什麼
要想成為最佳雇主，請從了解職業方面的新形勢開始
注意識別那些阻礙職業發展和遭受職業挫折的各種跡像
創造發展和提高機會的最好做法
在創造發展和提高機會方面，員工自己能做些什麼
最佳雇主求纔用纔做法的回顧和檢查表
第八章第五個原因：感到被低估和得不到賞識
為什麼經理們不願意表示對員工的賞識
注意識別那些感到被低估和得不到賞識的各種跡像
工資：所有問題中最牽動感情的問題
能夠調動員工積極性和提高員工保留率的薪酬做法
三種不同的浮動薪酬方法
注意向難得人纔提供全面酬謝
在看重和贊賞人方面，采用非物質手段的最好做法
重視人，而不僅僅是關注數字
在更加受到重視和得到更多的賞識方面，員工們都能做些什麼
最佳雇主求纔用纔做法的回顧和檢查表
第九章第六個原因：來自於超負荷工作和工作-生活不平衡的壓力
“需要記住的是，對於傑出的公司來說，它們不會缺乏人纔。那些缺乏人纔的公司或許是活該如此！”
——傑弗裡?普費弗（JeffreyPfeffer）
壓力這個問題有多嚴重？
壓力不斷增大的原因
注意識別你的員工可能疲勞過度或超負荷工作的各種跡像
健康的與有害的文化
不僅僅是做該做的事情
美國最佳工作單位
它不是你需要與之競爭的那種“大塊頭”
福利與服務的大菜單
在減輕壓力和工作負擔過重方面，員工們能做些什麼
最佳雇主求纔用纔做法的回顧和檢查表
第十章第七個原因：對高層領導失去信任和信心
信任和信心危機
注意識別不信任和懷疑情緒的各種跡像
員工需要知道答案的三個問題
評價是否值得信任和有信心的標準
在增進互惠互利的信任和信心方面，員工們能做些什麼
最佳雇主求纔用纔做法的回顧和檢查表
第十一章做好計劃，立志成為最佳雇主
當前通行的一些求人用人戰略
從這些成功的案例中，我們能學到些什麼？
把求纔用纔與企業經營目標統一起來
把正確的措施與企業的經營成果統一起來
創建最佳雇主計分卡
計劃發揮作用……如果你制訂了計劃的話
制訂計劃過程中的合作伙伴
附錄A最佳雇主求纔用纔實用方法一覽表233
附錄B離職談話調查和流失率分析工作的要點和需要考慮的問題

據調查，有將近90%的經理們認為，他們的員工是被更好的機會或更好的報酬所吸引而離開自己公司的；同時，有接近90%的員工說，他們是因為那些非金錢的因素而被迫淪落到不得不離職的地步的。那麼到底誰的說法有道理？就如同對一個單位生活中的許多事情一樣，總是公說公有理，婆說婆有理。問題在於：“這是誰的理？”
如今的許多經理依然認為，員工流失是經營企業過程中可以接受的一項成本。或許，即使是你，也曾經說過下面的某句話或所有的話：“人有來的，就有去的”；或者“你不能指望永遠留住每一個人”；或者“人人都往高枝上飛”；等等。而在所有這些表述裡，都有某種健康的現實主義。
但我們也不要忘記，現在的許多經理是在20世紀80年代或90年代初加入到管理層來的，當時，勞動大軍中有大量嬰兒潮期間出生的人取代了了那些退職的員工。而從1968年第一批嬰兒潮期間出生的人進入勞動市場以來，勞動力的供應一直大於勞動需求。直到1995年出現了轉折點，在近期有記憶以來第一次出現了崗位需求超過勞動力供應的情況。到了20世紀末，終於發生了“人纔大戰”。
在那之後的6年間，人纔大戰愈演愈烈，許多公司通過慷慨地使用諸如簽約即付獎金、股票期權等手段來吸引新員工。通過提供從門房服務，到按摩，到帶回家的飯菜，甚至允許員工將他們的寵物帶到辦公室等優惠待遇，一些單位競相將自己打造成為“首選雇主”。也就是說，員工一度占據了“駕駛員”的位置。
另一方面，1998年的一項調查表明，盡管有75%的企業主管把留住員工作為他們經營工作中優先考慮的三大主要問題之一，但卻隻有15%的主管制訂了如何款留員工的計劃。從他們沒有采取措施這一點就可以明顯地看出，大多數經理和主管們依然頑固地執著於前些年所形成的那種觀點：“員工流失是經營企業過程中可以接受的一項成本”。那些固守這種觀點的公司很快就發現，他們不得不與其他企業展開人纔競爭，並且輸給了一小部分抱有截然不同看法的公司，這些公司認為：“每一次員工流失都是令人失望的損失，值得加以分析。”這種態度與失去了寶貴的員工就等於失去了寶貴的顧客是一樣的。大多數這類公司都位於硅谷，因為那裡的人纔大戰打得最為慘烈。
這些公司在全美國形成了一支雇主先鋒隊伍，他們認為，人纔是第一位的，為了招攬到和留住人纔，必須建立相互信賴的文化，降低他們對不良經理的容忍度以及提倡各種精明和有創新性的最好做法。這些公司是：太陽微繫統公司（SunMicrosystems）、思科繫統公司（Cisco Systems）、西南航空公司（SouthwestAirline）、SAS學院（SAS Institute）美信銀行（MBNA）、愛德華?瓊斯公司（EdwardJones）、盧森布魯斯旅遊公司（Rosenbluth Travel）、西諾烏斯金融公司（SynovusFinancial）、哈雷-戴維森公司（Harley-Davidson）以及許多其他公司。它們是少數公司，同時也始終都是一些最好的公司。
接著，發生了2001年的經濟大衰退。大批員工開始轉換門庭，同時也再次出現了大量由別人取代這些離職員工位置的情況，至少在大多數行業裡是如此。CEO們一個個彈冠相慶，慶賀人纔大戰一去不復返了，雇主們又重新回到了處於主宰的位置上。《財富》雜志上有一個專欄，其醒目的標題就是：“人纔大戰已經過去……人纔們輸了。”看來，經理和主管們再次回歸原先那種令人舒服的老觀念——“員工流失是經營企業過程中可以接受的一項成本”——是完全正當和有理由的了。
可以理解，經理們對員工的態度隨著就業市場的變化而改變了。很容易看到，正是因為有大量失業和半失業勞動力供他們任意挑選，所以這些經理們纔並不擔心員工流失問題。既然這些經理並不看重員工流失問題，當然，他們也就更不會為這些員工為什麼要離職而操心煩神了。