了得網管理_素質成就品質

編輯推薦

隻有培養員工職業素質，纔是企業獲得長足發展的基礎，世界品質從何而來，讓你擁有和世界500強企業一樣的員工。

內容簡介

長久以來，我們都提倡企業員工要注重細節、轉變心態、養成習貫，但到底什麼纔能決定員工行為和價值取向？
答案是，隻有培養員工職業素質纔是企業獲得長足發展的基礎。
虛心向世界500強企業學習職業素質，理解世界500強員工培訓的終極精神，這是中國企業走向成功的捷徑。在今天的中國企業，能否培育良好的職業素質，既決定著企業能否更好地做強做大，也決定著企業長壽基因的植入。那些注重職業素質培育的企業，一定能夠叩響世界500強的大門，獲得更好更健康的發展。

作者簡介

易遙中國企業員工管理培訓專家，曾任職於世界五百強企業，多家國際國內知名品牌、連鎖企業特邀培訓導師。

序言世界品質從何而來
章責任：塑造高層次人纔
【西門子】人人都是老板
【歐萊雅】不用“打卡”的上班制度
【三星】“自主”源於高度自覺
【朗訊】人的生命排在位
【IBM】一切以客戶服務為中心
【伊萊克斯】以行動打動“上帝”
【愛立信】營造一種“家”的感覺
【友邦】有壓力纔會有動力
第二章協作：凝聚團隊力量
【IBM】把個人融入完美的團隊
【可口可樂】要有適當的“補位”
【松下】“能人”任用重在匹配序言世界品質從何而來
章責任：塑造高層次人纔
【西門子】人人都是老板
【歐萊雅】不用“打卡”的上班制度
【三星】“自主”源於高度自覺
【朗訊】人的生命排在位
【IBM】一切以客戶服務為中心
【伊萊克斯】以行動打動“上帝”
【愛立信】營造一種“家”的感覺
【友邦】有壓力纔會有動力
第二章協作：凝聚團隊力量
【IBM】把個人融入完美的團隊
【可口可樂】要有適當的“補位”
【松下】“能人”任用重在匹配
【諾基亞】善於協作纔能做好領導
【強生】團隊協作勝於個人能力
【華碩】重要的是默契信任
第三章敬業：傳導企業價值
【寶馬】公司的事就是自己的事
【麥當勞】靠溫情征服世界
【星巴克】營造美好體驗
【希爾頓】微笑服務，賓至如歸
【飛利浦】機會垂青於耐心人
【百事可樂】把思想付諸行動
【雀巢】把敬業當成本分
【阿迪達斯】享受工作，挑戰自我
第四章服從：引領一流品牌
【迪斯尼】要像演員那樣投入
【肯德基】掃地也要掃得“專業”
【麥德龍】隻允許存在“規定動作”
【微軟】“做什麼像什麼”的企業風格
【豐田】精益生產造就“東方不敗”
【戴爾】難以模仿的執行力
【麥當勞】賣的是全球統一標準
第五章忠誠：贏得職業常青
【惠普】不可觸犯的道德底線
【松下】重用懂得付出的“次級”人纔
【IBM】準則至上，仁者愛人
【通用】干纔更要適用企業文化
【摩托羅拉】充分尊重每一個員工
【克萊斯勒】上帝幫助那些“自助”的人
【朗訊】培養員工的“歸屬感”
【杜邦】強調職業道德操守
第六章主動：釋放個性潛能
【索尼】犯錯與進步成正比
【惠普】管理者重在開啟思維
【聯合利華】充分發揮人纔的潛質
【柯達】獎勵勇於創新的員工
【寶潔】要勇敢表達自己的訴求
【現代】“能行”精神創造奇跡
【諾基亞】主動學習纔能趕超
【英特爾】大膽突破纔有進步
第七章勤儉：積累社會財富
【沃爾瑪】財富都是靠積累得來的
【微軟】做個“平凡”的首富
【豐田】每一分錢都有用途
【思科】花錢也有取舍之道
【宜家】引為自豪的“吝嗇經營”
第八章高效：創造效益
【寶潔】化繁就簡的行事準則
【波音】利潤在於超越顧客預期
【惠普】效率來源於各安其位
【聯邦快遞】一切聽從客戶的召喚
【福特】從小事做起做成大事
【殼牌】實踐能力決定晉升高度
後記

在線試讀

章責任：塑造高層次人纔
【西門子】人人都是老板
職業素質
西門子考查員工需具備的能力：
1.創新能力。這種意識的形成是以五項重要的個人素質為基礎的：
2.學習能力。在西門子，員工需要不斷從工作過程中學習、向同事學習、從商業實踐經驗中學習，並通過和他人分享知識來保證未來的成長；
3.團隊合作能力。西門子的運作體繫跨越不同文化之間的界限，將具有不同文化背景知識結構的人們聯合起來共同工作；
4.重視結果的能力。員工需要對成功抱有強烈的渴望，並通過努力工作實現自己的目標；
5.顧客至上。真正成功的解決方案總是按照客戶的特殊需求而制定的。這也正是西門子重視能夠傾聽並理解客戶需求能力的原因所在。
【企業事例】
西門子公司人事部總監瓦·施皮茨的日常工作之一是訪問高等院校，在那裡，他們首先尋找的是“企業家類型的人物”。這位西門子公司的“人事部經理”在那裡物色未來的管理人纔。他尋找“高天的人”，這是他有意使用的措辭。因為： “我們要力求成為‘全球的競爭者’。
在學習期問，西門子公司對未來的“企業家們”的基本要求是：良好的考試成績、豐富的語言知識，實習好、工作好。此外，還向他們提出一些更高的要求，諸如有廣泛的興趣，有好奇心，有改進工作的願望，以及在緊急情況下的冷靜沉著和堅毅頑強。
在西門子，招聘人纔往往是能力考核占40分鐘，考察經驗花半個小時，而考察知識僅用5分鐘就夠了。因為知識面並不是重要的，能力纔是重要的。一個人的知識量，兩三年的時間就可以改變，經驗也會隨之改變。
任何在西門子公司開始工作的人，他要麼直接進入一個業務部門，要麼在慕尼黑的公司總部開始擔任“公司內部顧問”。這種公司內部顧問的工作堪稱是在西門子內迅速升遷發跡的重要跳板之一。施皮茨說，這些顧問是“一些經過精心挑選出來的優秀人物”，他們是由人事部工作人員訪問高等院校和同學生組織接觸時結識的那些人組成的。章責任：塑造高層次人纔
【西門子】人人都是老板
職業素質
西門子考查員工需具備的能力：
1.創新能力。這種意識的形成是以五項重要的個人素質為基礎的：
2.學習能力。在西門子，員工需要不斷從工作過程中學習、向同事學習、從商業實踐經驗中學習，並通過和他人分享知識來保證未來的成長；
3.團隊合作能力。西門子的運作體繫跨越不同文化之間的界限，將具有不同文化背景知識結構的人們聯合起來共同工作；
4.重視結果的能力。員工需要對成功抱有強烈的渴望，並通過努力工作實現自己的目標；
5.顧客至上。真正成功的解決方案總是按照客戶的特殊需求而制定的。這也正是西門子重視能夠傾聽並理解客戶需求能力的原因所在。
【企業事例】
西門子公司人事部總監瓦·施皮茨的日常工作之一是訪問高等院校，在那裡，他們首先尋找的是“企業家類型的人物”。這位西門子公司的“人事部經理”在那裡物色未來的管理人纔。他尋找“高天的人”，這是他有意使用的措辭。因為： “我們要力求成為‘全球的競爭者’。
在學習期問，西門子公司對未來的“企業家們”的基本要求是：良好的考試成績、豐富的語言知識，實習好、工作好。此外，還向他們提出一些更高的要求，諸如有廣泛的興趣，有好奇心，有改進工作的願望，以及在緊急情況下的冷靜沉著和堅毅頑強。
在西門子，招聘人纔往往是能力考核占40分鐘，考察經驗花半個小時，而考察知識僅用5分鐘就夠了。因為知識面並不是重要的，能力纔是重要的。一個人的知識量，兩三年的時間就可以改變，經驗也會隨之改變。
任何在西門子公司開始工作的人，他要麼直接進入一個業務部門，要麼在慕尼黑的公司總部開始擔任“公司內部顧問”。這種公司內部顧問的工作堪稱是在西門子內迅速升遷發跡的重要跳板之一。施皮茨說，這些顧問是“一些經過精心挑選出來的優秀人物”，他們是由人事部工作人員訪問高等院校和同學生組織接觸時結識的那些人組成的。
在西門子，員工有充分施展纔華的機會，工作一段時問後，如果表現出色，都會被提升。優秀員工可以根據自己的能力和志向，設定自己的發展軌跡，一級一級地向前發展；對那些一時不能勝任工作的員工，西門子也不會將他們打人“另冊”，而是在盡可能的情況下，換一個崗位，讓他們試一試。不稱職的員工通過調整，找到了自己的位置，干得與別人一樣出色。
【500強理念】
德國西門子電氣公司是德國的私人企業，也是全世界知名的世界soots企業之一。西門子公司之所以發展成為世界電氣界的一顆璀璨明星，離不開西門子對人纔的重視，一整套對人纔的選撥、培養、造就辦法，成為公司整體發展戰略的重要組成部分。
為了讓員工成為真正的企業內部的企業家，西門子公司讓員工有充分做決策、施展纔華的機會，公司還讓員工有增加薪酬的機會，這樣“有名有利”，纔能讓員工體會到企業家的感覺。這實際上是互利的，即員工的纔能得到發揮，受到提升，增加了收入，同時企業也得到了人纔，創造了利潤。這可以說是西門子公司領導風格的體現。
西門子公司人事部經理的日常工作之一是訪問高等院校，在那裡，他們首先尋找的是“企業家類型的人物”。為了貫徹這一做法，西門子在如下理念指引下開發人力資源：員工在限度上是個人發展的推動者；人力資源開發的基礎是員工的業績和潛能；企業內每個人都有公平的自我發展機會和空間；員工、經理間的交流應是平等和坦誠的；雙贏戰略，把員工的利益和公司的利益結合在一起。
西門子公司秉承視員工為“企業內部的企業家”的領導理念，開發員工的潛質。在這個過程中，經理人員充當人力資源教練角色，為自己部門的員工進行合理的目標定位、實施引導，同時給予足夠的施展空間，並及時豉勵。
此外，西門子公司還特地設置了一個干部培訓中心和13個基層管理培訓中心。每年約有80名公司管理人員參加培訓。在培養管理人纔方面公司針對三種能力（專業技術能力、激發和調動個人及團結力量的人事能力、將內部和外部利益協調統一為企業整體利益的能力）進行培訓。前兩種主要針對基層和中層管理者，第三種則是專對高層管理者而言。這些培訓內容和方法，極大地增強了管理干部的素質和能力。
西門子公司的管理者認為，企業的未來在很大程度上取決於人纔資源的開發，企業主應當通過與員工的真誠合作來增加公司的價值，要愛護自己的員工，在創造一個人就業機會的同時創造一個人的發展機會，努力培養員工對本企業的歸屬意識，把個人的發展同企業命運緊密地聯繫在一起。
在西門子公司，企業主與員工的伙伴關繫體現得非常充分。當外界問及西門子公司的員工在哪兒工作時，回答近乎異口同聲：在西門子公司！這回答聽起來似乎很平常，但就在這平常之中卻展現出西門子公司員工熱愛企業、視其為家的主人翁責任感文化，這就是西門子文化所培養出來的西門子人，是西門子文化給企業不斷注入了活力，使企業發展始終充滿著生機。
【學習點評】
“員工是內部的企業家”，西門子所做的這一切，都旨在幫助員工真正樹立起主人翁的責任感。西門子的經驗表明，任何一家企業都可以發揮主人翁精神，讓員工跳出熟悉的職位，換一個角色來考慮問題，解決問題。
社會在發展，公司在成長，個人的職責範圍也隨之擴大。作為員工，不要總是以“這不是我份內的工作”為由來逃避責任，當工作指派給自己時，不妨視之為一種機遇。這個世界需要一種深深的責任感，我們不僅對自己負有責任，我們還要對別人負有責任，正是責任把所有的人聯結在一起，任何一個人對責任的懈怠都會導致整個社會鏈的不平衡。
其實每一個老板都清楚他自己需要什麼樣的員工，因為一個員工有時就代表了一個公司的整體。所以，身為員工，不要以為自己隻是一名普通的員工，其實你能否擔當起你的責任，對整個企業而言，同樣有很大的意義。
嚴格的標準應該是自己制定的，而不是別人所要求的。要是你對自己的期望比老板對你的期望更高，那麼你根本就不用擔心會失去工作。同樣，要是你能達到自己設定的標準，那麼得到老板的器重的日子也將為時不遠了。
【歐萊雅】不用“打卡”的上班制度
職業素質
歐萊雅的用人標準：
1.崗位標準
應聘者必須具備招聘崗位的要求，具備相應的工作經歷或技能。相關的專業知識是員工適應工作挑戰所必需的，而溝通能力、團隊協作能力等各種工作能力也是員工取得成功的不可或缺的因素。
2.價值觀標準
歐菜雅要求應聘者富有膽識、熱情、想像力和創造力，同時具備實干精神。
這就是歐萊雅聞名的“詩人+農民的完美結合”。
【企業事例】
走進歐萊雅中國總部，隨處可見員工在輕松地交流，或端著咖啡杯子走動和小憩，辦公室沒有打卡機，從不打考勤……每個員工都為自己身為歐萊雅的一員感到自豪，都對自己的工作表示滿意。這是因為，歐萊雅相信自己的每一位員工！
與很多公司不同，歐萊雅並沒有用條條框框的規章制度來約束員工，公司管理層談得多的，都是“相信員工”。
歐萊雅的員工從一開始，就著力於鍛造一種獨立的企業家精神，能夠以對待自己生意的態度去投入工作，並且具備很強的方向感，不僅能獨立決策，還可以自我驅動。而以“未來企業家”為目標的歐萊雅員工培養繫統，則是形成今天歐萊雅獨特文化的根源。
1996年底，次來神秘的東方古國的歐萊雅中國區總裁蓋保羅，就公開宣稱要啟動一場豪賭： “從一開始，我就把賭注都放在了中國人身上。在中國經營生意，好的人選應該是中國經理人。”
他賭對了。今天的歐萊雅在中國的絕大部分品牌經理、市場總監和銷售總監，都是由中國人擔綱；4000餘名正式員工的團隊中，總部外派員工隻有十來位！就是這樣一支本土化的團隊，卻將歐萊雅送上了中國化妝品行業銷量第二的位置，並連續五年以兩位數的高速度猛跑，歐萊雅也成了中國市場著名的世界500強企業之一。
【500強理念】
在眾多企業看來，一個組織的人員分工各有不同，領導者有領導者的價值標準和個人稟性，高管、中層管理者和普通員工也各有自己的素質要求。群龍組成的組織未必會是一個強大的組織，這正是中國企業的普遍思維。
歐萊雅的員工培養思維顯然與眾不同，它對員工的培養目標是
“未來企業家”。成為“未來企業家”，這不僅僅是對銷售部、市場部員工的要求，對人力資源部或財務部的員工也是如此。
事實上，每一個員工都應該成為各自崗位上的企業家。比如，一位財務人員除了要做好賬目的統計，還要主動去了解來龍去脈，想想如何開源節流。
“獨立的企業家精神”是由歐萊雅的行業特性和自身文化決定的。
作為一家引領時尚的化妝品企業，它時刻都面臨著創新的壓力，員工們是否具有豐富的想像力和創造力，針對市場的反應快慢，常常是成敗的關鍵。這必然要求他們都能走在時尚的前沿並能及時把握，而不可能是僅僅靠按部就班和服從命令就做得到的。再加上歐萊雅長期以來奉行的自由文化和彈性管理，使員工更加需要具有獨立主動的企業家精神。
歐萊雅著名的擇纔標準就是“詩人+農民”的完美結合，成功者既要有詩人般的想像力，又要有農民那樣的喫苦耐勞。
為什麼一定要求應聘者像“詩人”呢?歐萊雅認為，現在全球市場競爭激烈，時尚的腳步日新月異、瞬息萬變，員工隻有具備了像“詩人”一樣的激情與創造力、開闊的思維方式以及敏銳的感知能力，纔能夠靈活機動，適應行業的競爭與發展。
……

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